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7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Management de projet
Marc Lassagne
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Droulement du cours
1) Rpartition en quipes-projet2) Prsentation de ltude de cas3) Prsentation thorique4) Travail collectif (si le temps le permet)
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Prsentation de ltude de cas
2 possibilits :
- vous proposez un projet- Projet Autolib (cf. article du Monde), mise en situation dun membre delquipe comme chef de projet pour la mairie de Paris
Vous devez de toutes faons vous rpartir les rles, la fois pour la gestion duprojet ralisation dune tude de cas et pour ltude de cas elle-mme.
Vous devez raliser pour la prochaine sance:
- fiche de lancement de projet
- WBS
- Gantt
- Simulation du droulement prvu du projet et mesures mettre en place
pour assurer sa bonne fin
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Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation
La phase dexcution
La phase de clture Conclusion
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Introduction et dfinitions
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Introduction
Organisation / Management coordination hirarchie communication conflits
Technique Pert Gantt Gestion des risques, cots et
dlais
Facteurshumains
Outils et
techniques
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Projets et activits traditionnelles
Projet Activits traditionnelles
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu
Dbut et fin dfinis Continu
Equipe temporaire Organisation stableUnicit et complexit du projet Rptitif et bien
compris
Date de fin et cots totaux Temps et cot bass surdifficiles prvoir l'exprience des
annes antrieures
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Dfinitions : Projet
Quest-ce quun projet ?
Un projet est une entreprise unique et temporaire de fournituredun produit ou service avec des livrables dfinis comportantdes activits lies entre elles avec une date de dbut et unedate de fin dans le respect dun budget.
- Projet souvent : > 6 mois.
- Ressources du projet : quivalent Temps Plein ETP (ycompris ressources client / sous-traitants affectes au projet)
- Un gros projet peut tre scind si :quipes spares, livrables spars, plan dexcution spar,budgets spars
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Dfinitions : Projet
Selon lAFNOR (Norme X50-105, 1991) dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement
et progressivement une ralit venir (). Un projet est dfini etmis en uvre pour laborer une rponse au besoin d'unutilisateur, d'un client ou d'une clientle et il implique un objectif
et des actions entreprendre avec des ressources donnes ()
Selon le PMI (Project Management Institut) Un projet est une entreprise temporaire visant crer un produit
et/ou un service unique
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Dfinitions : Projet
Phase Avant Projet :
Analyser les Besoins / tudier la Faisabilit / valuer Cots et Dlais Notions dAppels dOffre / en anglais RFI (Request For Information ) or
RFP (Request For Pricing)
Dcision de faire ou de ne pas faire ( Go / No Go )Phase Projet :
Dterminer les Livrables intermdiaires, les Livrables dfinitifs, LesCritres dachvement :
- Organisation du Projet
Construction du Projet Ralisation du Projet
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Dfinitions : Projet vs. programme
Large,Multiples projets successifs et/ou conduits en parallle.Englobe la gestion des oprations rcurrentes
Importante.Le projet peut inclure dessous-projets
Taille
Long terme5 ans ou plus .Entreprise Temporaire
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Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)
Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans undlai et un cot convenu
Un systme dynamique maintenir en quilibre Chaque changement dsquilibre le projet
PROJET
Objectif
Cots Dlais
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Le triangle revisit
Diffrenciation Budget -Ressources
Frontires (Scope) Ce qui sera ralis Ce qui ne sera pas ralis Base du projet
Dlais Fentre temporelle lintrieur
de laquelle le projet doit treralis
Cots Budget disponible pour raliser
le projet
Ressources Personnes et quipements Ressources
ObjectifLimite du projet(Scope)
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Dfinitions : Management de projet
2 dfinitions:
TraditionnelleLe management de projet consiste planifier, organiser, suivre etmatriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les
objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcificationsprdfinies.
Selon le PMIApplication de connaissances, comptences, outils et techniquesdans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser lesattentes des parties impliques dans le projet.
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Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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Historique
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Actualit du management de projet
Diminution du cycle de vie Augmentation du secteur tertiaire Evolution rapide de l'environnement Croissance exponentielle du savoir de l'humanit
Plusieurs signes
le chef de projet envahit les entreprises
augmentation de lutilisation de partenaires externes
importance donne aux aptitudes des collaborateurs
Pourquoi parle-t-on de plus en
plus de gestion de projet?
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Historique (1)
PALEO-GESTION DE PROJET DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE
Tches rptitives OST
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Historique (2)
2e Guerre mondiale et guerre froide Apparition de la gestion de projet
(Ncessit de coordonner des tches complexes,problme de l'ordonnancement des tches)
Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
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Historique (3)
Ds la fin de la guerre Utilisation de la gestion de
projet dans les milieux spatiaux
La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits
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Historique (4)
Apparition de problmes de nature gestionnaire=> problmatique de lorganisation en mode projet
Premires moiti des annes 1980s : mise en vidence desdiffrence dans les temps de conception et dveloppement
des voitures au Japon et USA
=> volution des entreprises vers le mode projet: gestionPAR projet
Nouvelles techniques : concourance, cotraitance (notion de cot-cible)
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Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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Les acteurs du projet
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Les diffrents acteurs
Equipe de projet
Autres groupes
Chef de projet
Mandant
Direction de projet
Client(s)
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Les diffrents acteurs
Comit de Pilotage
Direction de ProjetProject Office
Groupetechnique
Groupetechnique
Chef de Projet
Mandantmois
semaine
jour
quipe de projet
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Les diffrents acteurs
Mandant (sponsor) Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage
Comit de pilotage Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution
propose par la Direction de Projet
Validation de la solution propose au niveau budgtaire etstratgique
Prend les dcisions de fin de phases Reprsentatif des principaux intresss
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Les diffrents acteurs
Direction de projet Tte du projet Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de
lentreprise tant au niveau technique que stratgique Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la
soumettre au Comit de projet
Chef de projet Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet soit excut efficacement
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Les diffrents acteurs
Project office Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la mthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets
Equipe de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et comptences de chaque membre se compltent
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Les diffrents acteurs : matrise duvre, matrise douvrage
Matre d'ouvrage Personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation
Matre d'oeuvre Personne physique ou morale qui reoit une mission du matre
d'ouvrage
Il assure la conception et la ralisation de l'ouvrage
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LeProjet un Partenariat quilibr entre MOA et MOE
Est le commanditaire du projet Est le fournisseur du produit fini
Connaitle mtier Apporte technicit et savoir faireFixe les objectifs atteindre Concoit et ralise lapplication, le produit
Fixe les besoins couvrir Prpare lexploitation de lapplication et la met disposition des utilisateurs
Supervise la conduite du projet Assure la mise en place oprationnelle
UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR
UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE
Partenariat quilibr entre LES UTILISATEURS (Matrise dOuvrage) LES REALISATEURS (Matrise dOeuvre)
La Notion de Matrise duvre / Matrise dOuvrage tire du BTP est maintenant largement utilise dans tous les domainesindustriels, commerciaux, services. Il sagit nanmoins dune notion spcifiquement francaise.
On parle donc de MOA pour Matrise dOuvrage MOE pour Matrise dOeuvre
Matrise duvre, matrise douvrage
LA MAITRISE DOEUVRELA MAITRISE DOUVRAGE
REPRESENTE PARREPRESENTE PAR
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ETAPE d EVALUATION du PROJET
DEFINITION DUPROJET
prciseles objectifs, les besoins, les domainesfonctionnels couvrir, les limites du projet, le
cadre organisationnel, les contraintescalendaires et financires
aidela MOA dans la dfinition des besoinsmet en cohrenceles besoins avec larchitecture globale dusystme, en tenant compte des contraintestechniques
QUALIFICATIONFONCTIONNELLE
ET TECHNIQUE
vrifieladquation fonctionnelle aux besoins
sassure dela faisabilit technique du projetestimeles charges et les dlais
EVALUATIONFINANCIERE
procde lvaluation financire globaletablitla justification conomique du projet
valueles cots dinvestissements et defonctionnement.
CHOIX DIRECTION GENERALE DE FAIRE
Ou de ne pas faire LE PROJET
LA MAITRISE DUVRE(MOE)
LA MAITRISE DOUVRAGE(MOA)
ANALYSE DES BESOINSVERIFICATION DE LA FAISABILITE
JUSTIFICATION ECONOMIQUE
Matrise duvre, matrise douvrage
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ETAPE de PREPARATION du PROJET
CONSTRUCTION DU PROJET
LA MAITRISE DUVRELA MAITRISE DOUVRAGE
FONCTIONNEL spcifieles fonctionnalits gnrales attendues
les rgles de gestion
AideLa MOA prciser les fonctionnalits
ProcdeA la conception fonctionnelle dtaille
ORGANISATION etTECHNIQUE
raliseles tudes dtailles dimpacttudieles scnarios dorganisationDfinit lorganisation cible
ParticipeAux tudes dtailles dimpactEtudieLes scnarios techniques
ACCOMPAGNEMENT
duCHANGEMENT
ParticipeAu plan de formation des utilisateursAu plan de communication du projet
SECURITEetQUALITE
dfinitles procdures dhabilitation et de contrle
EtudieLes solutions techniques de scuritConstruitLe plan dassurane qualit et les procdures devrification
CONDUITE DEPROJET
supervisela conduite de lensemble du projet
ParticipeA la conduite du projetAssureLa planification et le suivi des tches
laborele plan de formation des utilisateursle plan de communication externe du projet
ORGANISATION DU PROJET
Matrise duvre, matrise douvrage
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ETAPE de REALISATION et dACHEVEMENT du PROJET
REALISATION du PROJET PLAN QUALITE DU PROJET
LA MAITRISE DOUVRAGEREALISATIONTECHNIQUE
est informede lavancement des travaux
DlivreLe produit et le met en oeuvreEtablitLa documentation affrenteMet en oeuvrelenvironnement technique de test et dexploitationles dispositifs techniques de scurit et dassurancequalitVrifieLa compltude de livraison des lments sous-traits
TESTS etRECETTES
effectueles tests de recette fonctionnelsprononcela recette globale
EffectueLes tests de recettes techniquesApporteAssistance aux tests de recette
ACCOMPAGNEMENT
duCHANGEMENT
tablitla documentation utilisateursmet en placelorganisation cibleprocde la formation des utilisateursralisele plan de communication du projet
AideA llaboration de la documentaion utilisateurA la formation des utilisateurs la communication du projet
DEMARRAGE
Dcidedu dmarrage
ProposeLe dmarrage
LA MAITRISE DOEUVRE
Matrise duvre, matrise douvrage
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Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
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Organisation "projet"
Chef de projet
1 quipe sur
1 projet, avec
1 objectif
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Projets qui russissent...
Harmonie entre lesacteurs
Chef de projet
Utilisateurs
Direction
Equipe projet
Clients
Comment intgrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?
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Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
Chef projetutilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
Intgration dans la structure fonctionnelle
Le projet est une partie de
l'organisation
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Structure matricielle
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Projet sorti
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Cartographie des acteurs
Importance didentifier les rles des diverses parties prenantes au projet
-Equipe projet-Organes de dcision-Membres du contexte du projet-Fournisseurs de ressources externes lentreprise-Destinataires du projetAttention aux difficults potentielles didentification !
Analyse stratgique des parties prenantes :1) Identification et cartographie
2) AnalyseActeur
Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie
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Le management du projet
Deux options -caricaturales- pour grer un projet: Pertinent, efficace et efficient Inefficace, mauvais rsultats, dpassement des cots et dlais
Le management de projet aide prendre la 1re option Outils et techniques pour:
Piloter (leading) Dfinir Organiser Contrler Terminer
De manire Efficace (atteinte du rsultat et satisfaction du client) Efficiente (utilisation des ressources humaines, matrielles et financires)
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2 types de management
Management ractif Chef de projet impulsif perspective troite problmes rgls leur apparition les projets dpassent gnralement les cots et les dlais
Management proactif perspective large problmes courants rgls dans une optique de long terme dcisions prises aprs valuation des options possibles
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Les pressions sur le chef de projet
Des pressions qui poussent adopter un style ractifRessources limites
Autres
Standards
Aspects conomiques
Politique
Environnement
Technologie
Chef de projet
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Les consquences du style ractif
Rptition de mmes erreurs Insuffisance des ressources
Ressources demandes au dernier moment Mauvaise gestion du changement Changement de lenvironnement => volution du projet
Chaque changement na pas la mme importance Sans mcanisme de gestion du changement => management
confus ou de crise
Problmes de communication Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les
priorits
Les dficiences dans la dfinition, planification, organisation,contrle et terminaison du projet impliquent nombre de problmes.
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LES QUALITES DE BASE DU MANAGER DE PROJET MANAGER
Leadership reconnu, naturelJugement et dcisionAnimation dquipeCommunication
ORGANISATEUR
Dfinition des missionsOrganisation du travailDistribution du travailDlgation des responsabilts
TECHNICIEN Domaine IndustrielDomaine BTPDomaine DistributionDomaine BancaireDomaine AssuranceDomaine Informatique
Qualits du manager de projet
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LES QUALITES COMPLEMENTAIRES DU MANAGER DE PROJET Anticipation des Problmes, Conjugaison de lAnalyse et de la Synthse (50 problmes rgler au quotidien), Gestion de lImprvu, Management dans lIncertitude (une situation est rarement blanche ou noire), Orientation Problem Solver, Capable de beaucoup de courage humain. Bon pdagogueLa Direction de Projet doit en permanence exercer son jugement sur les hommes et lessituations dans un contexte souvent nouveau pour elle.
Qualit du manager de projet
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LES QUALITES DU MANAGEUR DE PROJET( Synthse du groupe Descartes)
Animateur d'quipe : leader naturel, charismatique ; Tourn vers l'action. Personne pro-active : qui s'active elle-mme sans se contenter de ragiraux vnements
Excellent communicateur, tant vers son client que vers son quipe, ou encore vers sa hirarchie.Capable de discerner les besoins fondamentaux du client du projet ;
Sachant conjuguer l'analyse et la synthse. Ayant la capacit de prendre du recul aussi bien quede la hauteur, et de s'engager fond dans l'action ; - Excellent pdagogue ; Comptent techniquement, dans les domaines dont il a traiter, sans toutefois tre unspcialiste ;
Motiv et dynamique ; Capable de dlguer, les tches bien sr, mais aussi la responsabilit et l'autorit ; Organis et mthodique, ce qui ne lui interdit pas d'tre cratif; quilibr, solide, rflchi ; Fiable, rsistant au stress, et en bonne sant
Qualits du manager de projet
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Leadership (direction)
Fonction importante pour le succs du projet Qu'est-ce que le leadership?Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:
- vision
- communication
- motivation
- maintenir une direction
- fonction de support
- constitution d'quipes
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Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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Phases et processus
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Principes du dcoupage en phases et processus
Le dcoupage en phases et processus permet de mettre en place une dmarche "projet" fixer des points de repres dvelopper et appliquer des techniques de gestion de
projet
donne une structure; facilite l'valuation des diffrentestapes contrle de la fin des tapes essentielles avant le dbut
des tapes suivantes
base de laffectation des ressources permet le contrle de l'avancement
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4 phases
4 Phases
Conceptionvaluation OrganisationDveloppement
ExcutionRalisation AchvementClture
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Phase 1 : conception/Evaluation
Objectifs:- dterminer le but du projet
- estimer les ressources, cots et dlais- dfinir le type d'organisation
- choisir le chef de projet
Projet avant le projet
- estimation des risques
- estimation de la rentabilit
Quel objectif ?
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Phase 2 : organisation/dveloppement
planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits
Planifier la ralisation...
Mise en place de la structuredu projet
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En pratique : Conception / Organisation
Etude MIT Harvard Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception-Organisationdiminue la dure totale du projet
Cot de lerreur Dtecte en phases C/O
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Le nom du ProjetLa runion de lancement (kick-off meeting)Le package de lancement
En pratique : lancement du projet
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Phase 3 : Excution/Ralisation
mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes
Raliser la planification...
Amener le projet sa fin
Le dcoupage dpend dumtier
Phase gnrant le plus decots
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Phase 4 : achvement/clture
Archivage de l'exprience
Engranger du savoir etsavoir-faire
=> amliorer ledroulement des projetsfuturs
analyse des carts entre planifi et ralismmoire des oprations passesvaluation du projet
raffectation du personneldcharge au chef de projet
Prparer les futures planifications...
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En pratique : Clture
Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles quiarchivent
Difficults Dlais et budget dj dpasss Nouveaux projets attendent Montrer ses erreurs
En gnral, les projets se passent mal...
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Processus
Planification/
Organisation
CltureExcution
Dmarrage / initialisation
Contrle
Processus
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3
1
2
45
3 4
12 5
Organisation projet par processus
Planification du ProjetPlanification
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Processus 1 : dmarrage/initialisation
Dfinition de l'objectif du projet Quoi?
- mettre l'ide par crit
Pourquoi?- raisons conomiques, techniques, humaines
Cots / Bnfices ? Ressources? Dlais ? Public vis? Descriptif de la concrtisation
=> critres d'valuation
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Processus 2 : planification
Dterminer la meilleure faon datteindre lobjectif dfini Identifier les tches raliser et les ressources ncessaires Raliser la planification gnrale du droulement du projetLa constitution des quipes et leurs missionsLorganigramme du projetLes modes de fonctionnement et les instances de dcisionLe plan de communication
La logistiqueLe plan qualit du projet
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Processus 3 : contrle
Objectif: s'assurer que le projet se
droule comme prvu
Planification
Projet
Ralis
feedback- calendrier- budget- qualit (spc.)
P 4 i
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Processus 4 : excution
Excution du travail prvu Gestion quotidienne
P 5 lt
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Processus 5 : clture
Souvent laiss de ct par les chefs de projet amateurs Phase la plus importante pour la planification des projets
futurs
compilation des donnes conversion des donnes en informations valuation des performances documentation et recommandations pour les futurs projets
I t ti t h t
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Mgt des Contrats
Mgt des Achats .
Mgt de la Communication.
Mgt des Risques
Mgt des Ressources Humaines
Mgt de la Qualit
Mgt des Cots
Mgt des Dlais
Mgt du Primtre
Conceptionvaluation
OrganisationDveloppement
ExcutionRalisation
AchvementClture
Dmarrage
Planification
Excution
Contrle Clture
Go / No GoSignature Contrats
Cycle de vie dun projet
31
2
4
5
5 Processus & 4 Phases
2e
Anne
3e
Anne
1e
Anne
Interactions entre phases et processus
C t d l t ti
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Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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La phase de conception
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DE LIDEE AU PROJET
Ressources
Notion de projet amont
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Notion de projet amont
Projet amont3 domaines principaux
Dveloppement de l'ide initiale Domaine des enjeux et objectifs => Pourquoi raliser le projet ? => Importance et priorit du projet
Faisabilit et risques Technique (capacit atteindre la performance) Calendaire (capacit supporter la charge de travail) Budgtaire (capacit de financement)
Environnement du projet Intgration du projet dans l'entreprise Cohrence avec les objectifs de l'entreprise Poids du projet par rapport aux autres projets de lentreprise (et stratgie) Interfaces avec les autres projets
Le cheminement
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Le cheminement
L'ide Ide initiale : rflexion personnelle, encore mal dfinie Ide dfinie : l'ide initiale est prcise, dcrite
Les enjeux intrt de raliser l'ide
Les objectifs description de l'ide sous forme d'objectifs atteindre
Dveloppement de l'ide
L'ide Les enjeux Les objectifs
Dfinir l'ide initiale
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Dfinir l'ide initiale
Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrencepar rapport la situation actuelle
Quels changements attendus ? Changements acceptables par les intresss ? Comment les rendre acceptables ?
Quoi? plutt que Comment?
L'ide Lesenjeux Lesobjectifs
Dveloppement de l'ide
Identifier les enjeux
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Identifier les enjeux
En quoi le projet prsente un intrt ? apports conomiques apport commercial/marketing apport en comptences retombes sociales ou politiques
L'ide Lesenjeux Lesobjectifs
Dveloppement de l'ide
Dfinir les objectifs
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Dfinir les objectifs
(re)Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux Sassurer que les partenaires ont une perception claire et
convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Dfinir le rsultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour
rpondre aux enjeux
L'ide Lesenjeux Lesobjectifs
Dveloppement de l'ide
Evaluer la faisabilit et les risques
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Evaluer la faisabilit et les risques
Faisabilit et risques
Faisabilit Risques
Economique
Technique
Dlai
Identifier et valuer les risques techniques
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Identifier et valuer les risques techniques
Identifier les risques techniques Performances particulires obtenir ou imprcisions dans la
dfinition du besoin ?
Utilisation de techniques nouvelles ? O se trouve la comptences susceptible de traiter ces points ? Rduction de certaines exigences du client ?
Risques techniques
Evaluer des dlais ralistes
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Evaluer des dlais ralistes
Faisabilit calendaire Evaluer des dures ralistes Sappuyer sur des expriences et des mthodologies de
mtrique Procder par analogie
Probabilit de ralisationdans le dlai optimal
Evaluationoptimiste
EvaluationpessimisteEvaluation optimale
Risques calendaires
Assurer le financement
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Assurer le financement
Disponibilit des budgets au bon moment Origine et accessibilit des fonds Qui finance quoi et quand dans le projet ? Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ? Les risques financiers sont-il provisionns ?
Risques budgtaires
0
20
40
60
80
100
120
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
Courbe des cotscumuls (dite en "S")
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Intgrer le projet lorganisation
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Intgrer le projet l organisation
Identifier les prrogatives des acteurs placs hors de lquipe de projet Dterminer les interfaces entre lorganisation du projet et son environnement Quel est lacteur, dans la structure de lentreprise, charg de laction identifie ?
A quel moment cet acteur devra-t-il tre sollicit ? Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur rpondent-elles aux impratifs du projet ?
Vrifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de lentreprise. Que faut-il faire pour viter les risques de rejets et entraner ladhsion des acteurs cls ? Risque-t-on de heurter des irrductibles ?
Sassurer que les enjeux du projet contribuent directement la ralisation de la politique delentreprise Bien apprhender les objectifs stratgiques Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratgiques identifis
Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de lentreprise Inventorier les projets en cours et prvus Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dpendance possibles
entre eux
Sassurer de la convergence de leurs objectifs
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
Contenu:
Description du problme/opportunit But du projet Objectifs du projet Facteurs de succs Hypothses, risques et obstacles
La fiche de lancement du projet spcifie quand etcomment la requte du client sera satisfaite
A lattention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref tat des lieux (faits) et de lobjectif du projet
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
Exemples: Problme connu
Appartient la collection des problmes connus de lorganisation Demande dun client
Interne ou externe Initiative interne
Initiative dun collaborateur ou dun dpartement Changement impos
Lgislation Changement du march Changement des attentes du client
Description du problmeFaits accepts
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
Un but Le dlivrable final du projet Rfrence pour toutes les questions relatives aux limites du
projet Comprhensible
Langage courant vs jargon professionnel Aussi concis que possible
Plus vous en dites, plus vous prenez de risques
But du projetCe que vous pensez faire pour
rsoudre le problme
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
Ncessaires et suffisants Le but ne peut tre atteint avec un sous-ensemble des objectifs L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas
d'autres objectifs ncessaires)
Objectifs actuels Peuvent changer au cours du projet
Les yeux plus gros que le ventre ? Tendance inclure des tches hors des limites du projet Question: modifier les limites ou supprimer lactivit?
ObjectifsDclinaison du but en un ensemble
dobjectifs concrets
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
1. Un rsultat Dfinition de ce qui doit tre accompli
2. Un cadre temporel Date de terminaison prvue
3. Une mesure Mtrique du succs (ou de lchec)
4. Une action Comment lobjectif va-t-il tre atteint?
Les quatre caractristiques dun
objectif
Objectifs
Fiche de lancement du projet
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Fiche de lancement du projet
Critres de succsQue doit-on atteindre pour que le
projet soit considr comme russi?
Etablir les critres de succs sous une forme quantitative etmesurable
Pas de mesures subjectives
Fiche de lancement du projet
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c e de a ce e t du p ojet
Hypothses RisquesObstaclesFacteurs pouvant limiter
latteinte du rsultat
Techniques Comptences et matrise des technologies utilises Gestion du changement technologique
Environnementaux Ce qui est au dehors du projet Politique, stratgie de lentreprise, lgislation, volution du
march, etc.
Relationnel Importance des bonnes relations de lquipe de projet Ces relations sont-elles existantes?
Relation de causalit Le projet va-t-il vraiment rsoudre le problme?
Composantes de la prsentation
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90
p p
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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La phase dorganisation/dveloppement
Outils
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WBS (Work Breakdown Structure) Estimation de la dure des tches Ordonnancement des tches (PERT)
Diagramme de Gantt Tableau des ressources
Droulement des projets
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Problme:
Ressources et dlais limits
p j
La plupart des projets se terminent hors dlais Une grande partie des projets dpassent les budgets prvus
=> Rechercher une mthode de prvision de dlaisralistes et de cots ralistes
Work Breakdown Structure (WBS)
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( )
Objectifs:S'assurer que toutes les tchessont identifies
WBS
Dcomposition arborescente du projet Critres de dcomposition Rsultats et utilit de la WBS
WBS
Dcomposition arborescente du projet
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p p j
PROJET X
Sous-projetX1
Sous-projetX2
Sous-projetX3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tche X1-1-1 Tche X1-1-2 Tche X1-1-3
WBS
Analyser le projet en actions
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Projet Un seul dbut et une seule fin Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision,
revue, etc.)
Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Li un objet ou un dlivrable partiel du projet Phase (tape) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Li un type de comptences et un dgr dans la
progression du projet
Tche Maille la plus fine de la planification Action excutable par une seule ressource (ou un seul
ensemble de ressources)
WBS
Critres de dcomposition
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Maille trop grossire ne donne pas la visibilit suffisante ne permet pas le contrle du droulement
Maille trop fine ingrable noie le chef de projet dans les dtails
Jusqu'o dcomposer ?
Projet simple :maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche
Projet complexe :
maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation)Notion de temps: grossier => fin
WBS
Rsultats et utilisation
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Tableau des tches "codifier" le projet (suivi et archivage)
Base de la suite de la planification ordonnancement des tches affectation des ressources budget
WBS
Rsum
Gantt
Estimation de la dure des tches
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Dtermination de: dure totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et
matrielles
Estimation
Objectifs:Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tcheidentifie par la WBS.
Estimation de la dure des tches
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Ncessaire Base ncessaire pour la dtermination de:
Dure du projet Engagement des ressources humaines et matrielles
Mais difficile Difficult augmente si les activits ne sont pas familires
=> Besoin de mthodes Activits similaires Donnes historiques Technique Delphi Mthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique
Estimation
Activits similaires
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Activit du projet P1 similaire des activits ralises dansdes projets Pi => dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des
activits similaires des Pi
Bas sur la mmoire ou desdiscussions
Estimation
Donnes historiques
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets,des informations relatives la dure des tches Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les
informations
Estimation de la dure Dure relle
Bas sur des enregistrementssystmatiques(project note-book, BD)
Estimation
Donnes historiques : extension
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Pour chaque activit, on enregistre: Dure estime Dure relle Niveau de comptence et formation des personnes Commentaires
Donnessur lactivit
Modles de
calcul
BD
Rsultat:
Estimationde la dure
Estimation
Avis dexperts
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Lorsque: Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de lentreprise
i.e. pas dexprience en interne
=> Appel des experts externes
Estimation
Mthode Delphi
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Utilise pour amliorer la qualit de lestimation enlabsence dexperts Mthode de groupe
1. Information au groupe sur lactivit2. Estimations individuelles3. Histogramme des rsultats prsents au groupe4. Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur
vision
En gnral, 3 itrations sont suffisantes
0
1
2
3
4
5
6
1j 2j 3j 4j 5j
Estimation
Mthode Des Trois Points"
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tche) TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans
les pires conditions)
Temps espr =TO + 4 TM + TP
6
La dure est considre comme une variable alatoire distribution on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes
dures
Estimation
Wide Brand Delphi Technique
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Pessimiste
Moyen
Combinaison de la mthode des trois pointset de la technique Delphi
1. Information au groupe sur lactivit2. Estimations individuelles de O-M-P3.
Compilation des rsultats
4. Elimination des extrmes5. Moyenne => O-M-P6. E = 1/6 (O+4*M+P) Optimiste
Estimation
Rsum
Planification
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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DES TECHNIQUES de PLANIFICATION.....PERT (Program Evaluation and Review Technique)Rseau des antcdentsDiagramme de GANTT
....A LA BONNE UTILISATION dun PLANNING - Aucune technique de planification ne simpose, - Un outil informatique est indispensable pour tenir jour un planning (PMW, MS project sontde bons outils) - La mise jour dun planning (cas de tches trop petites) peut consommer exagrment desressources qui pourraient tre mieux employes ailleurs.
Le systme de planification doit tre au service des participants au projet et non linverse.
Le planning reste un excellent instrument de navigation qui va permettre dviter les cueils
Diagramme de Gantt
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Reprsentation graphique du droulement du
projet
- Gantt des tches (plan d'avancement)- Gantt des ressources (humaines et matrielles)
Gantt
Rsum
PERT
Jalons et tches rcapitulatives
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Jalon Point de rfrence marquant un vnement important dans
lavancement du projet.
Utilis pour contrler lavancement du projet Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle
Tche rcapitulative Tche rcapitulant un ensemble de tches subordonnes
Ordonnancement des actions
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Dpendances chronologiques Rseau PERT
principes topologie
Ordonnancement
Objectifs:
Identifier les tches pouvant treexcutes en parallle
Identifier les tches et le chemincritique
Dpendances chronologiques
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Comment dcrire les dpendances chronologiques ?
Se rveiller Djeuner Prendre le
train
Prendre
une douche
S'habiller
Ordonnancement
Liens obligatoires ou choix personnels ?
=> ne reprsenter que les liens obligatoires
Rseau PERT Program Evaluation and Review Technique
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Rseau nuds tches: nuds liaisons: flches
+ dure des tches => chemin critique
tches permettant dediminuer la dure du projet
Ordonnancement
Rsum
Types de liens
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Fin dbut (FD) la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante lien par dfaut
Dbut dbut (DD) une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut
Fin fin (FF) la fin d'une tche autorise la fin de l'autre
Avances : FD - 2 joursRetards : FD + 3 semaines
(absolu ou relatif)
Ordonnancement
Topologie du rseau PERT
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Toutes les tches ont-elles au moins un prdcesseur et unsuccesseur ? (sauf Dbut et Fin)
TcheA
TcheF
TcheE
TcheD
TcheC
TcheB
Dbut
Fin
A quoi sert B ?
A partir de quand
peut dbuter F ?
Ordonnancement
Topologie du rseau PERT
7/31/2019 Cours Lassagne 1
116/187
116
Tous les liens sont-ils reprsentatifs ?(Y a-t-il des doubles emplois ?)
A
C
XB
A
C
XB
A
C
XB
1.
Identificationdes liens de X
2.
Identificationdes liens de B
3.
Suppressiondu lien A-X
Ordonnancement
Topologie du rseau PERT
7/31/2019 Cours Lassagne 1
117/187
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Le rseau peut-il tre simplifi ?
A
C
NB
X
Z
Y
A
C
B
X
Z
Y
A, B et C permettentl'excution de X, Y et Z
A, B et C permettent l'vnementN qui, son tour permet X, Y et Z
Ordonnancement
Marges
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Marge dune tche = Tl - Te
Te : Earliest Time; premire date de terminaison possible
Tl : Latest Time; dernire date de terminaison possible sansallonger la dure du projet
Chemin critique : tche sans marge (Te=Tl)
Marge totale Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du
projet
Marge libre Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune
autre activit
Ordonnancement
Affectation des ressources
7/31/2019 Cours Lassagne 1
119/187
119
Elaboration du tableau des ressources humaines matrielles
Affectation des ressources Qui pilote quoi ? Qui ralise quoi ?
Estimation des ressources ncessaires utilisation de l'une des 6 mthodes d'estimation
Ressources
Graphe des ressources
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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120
Reprsentation graphique de l'utilisation des ressourcesRessources
Dures
7/31/2019 Cours Lassagne 1
121/187
121
Dure estime dure ralise distinguer...
Dure critique dure minimale du projet (sans tenir compte des ressources)
Dure du projet temps entre le dbut et la fin du projet (en tenant compte des
ressources disposition)
Dure critique dure du projet dure effort
Intervalle de temps entre le
dbut et la fin dune action
Charges
7/31/2019 Cours Lassagne 1
122/187
122
Charge (aussi appele Dure effort) (Dure tche i * ressources humaines tche i )
Taux de mobilisation Nombre dunits de ressources mobilises en mme temps
Nombre dunits (1, 2, 3 personnes) ou Part de temps (20%, 100%)
Charge = Dure * Taux de mobilisation
Nombre dunits ncessaires
pour raliser une action
Optimisation de la planification
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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123
Contrainte de dlais outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs
Contrainte de cot terminer plus tard, modifier les objectifs
Outil informatique => possibilits de simulation
Objectifs:
Trouver le meilleur scnario de ralisation
f (cots, dlais, objectifs, PERT,
ressources disponibles)
Planification: rsum
7/31/2019 Cours Lassagne 1
124/187
124
WBS
PERT
GANTT
Courbes
prvisionnelles
Lien Planification - Ralisation
7/31/2019 Cours Lassagne 1
125/187
125
Mesures
d'avancement
WBS
PERT
GANTT
Courbesprvisionnelles
Courbes decomparaiso
n
feed-back
Composantes de la prsentation
7/31/2019 Cours Lassagne 1
126/187
126
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
7/31/2019 Cours Lassagne 1
127/187
127
Lexcution et la ralisation du projet
Le problme
7/31/2019 Cours Lassagne 1
128/187
128
Art du chef de projet pendant la ralisation Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr imprvus) Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier
des charges)
Planification(image de la ralit future)
Ralit de laralisation
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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129
La gestion du projet, cest laGestion des demandes d'information
Gestion des anomalies
Gestion des incidentsGestion des modificationsGestion de la configuration
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
130/187
130
La gestion du projet, cest laGestion des risquesGestion des runions
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
131/187
131
La gestion du projet, cest laGestion des plans d'actionGestion de la documentationGestion de la scurit
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
132/187
132
Gestion de la relation Client-FournisseurNcessit de contrat, qui devra notamment contenir : Les conditions gnrales du contrat, La description des prestations, La description des livrables et leur planning de livraison(prvisionnel ou contractuel),
Les conditions de rception des livrables, Les garanties assorties, Les obligations du client, Les obligations du fournisseur, Les conditions de paiement.
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
133/187
133
Gestion de la qualit
Dfinition (AFNOR) : Aptitude d'un produit rpondre au besoin de lutilisateur
Plan d'action qualit en trois volets:1) dfinir les objectifs qualit,2) mettre en place les moyens de tenir ces objectifs :- implication des utilisateurs ds le dbut du projet,- maquette,- prototype,- panel utilisateurs,- revues de conformit,- tests,- suivi des erreurs,- communication ;3) mesurer le rsultat obtenu.
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
134/187
134
Exemple dutilisation dindicateur QUALITE
LEGENDE
Anomalies dtectes Anomalies corriges Retestes OK Not a BUG
A CORRIGER
Gestion du projet et matrise des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
135/187
135
LA MAITRISE DES CHANGEMENTS
COUTS RELATIFS DES CHANGEMENTS en fonction de lavancement du projet
Contrle
7/31/2019 Cours Lassagne 1
136/187
136
Intensit du contrle
Cots
contrle
risque
Suivi et contrle: dfinitions
7/31/2019 Cours Lassagne 1
137/187
137
Suivi (monitoring) : o en est le projet? niveau daide la dcision collecter, enregistrer, traiter les donnes relatives tous les aspects du
projet intressant le chef de projet ou l'organisation
Contrle comment corriger? niveau de dcision utiliser les donnes fournies par le suivi comparer la performance ralise avec la performance planifie ramener la performance ralise vers la performance planifie
Evaluation Audit jugement sur la qualit et lefficacit recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet
Suivi : objectifs
7/31/2019 Cours Lassagne 1
138/187
138
Objectif du suivi
Donner au chef de projet l'information ncessaire permettant deprendre temps les dcisions qui garderont la ralisation aussiproche que possible de la planification
Moyen: systme d'information
Contrle: objectifs
7/31/2019 Cours Lassagne 1
139/187
139
Planification
Ralisation
Ralis
feed-back- calendrier- budget
- objectif (qualit - spc.)
Contrle Actions correctives sur la base des mesures du suivi
Objectif: rediriger le projet rel vers leprojet planifi
La dmarche
7/31/2019 Cours Lassagne 1
140/187
140
Suivi du projetConstat de la situation
Mise en oeuvre
InformationCommunicationaux partenaires
Dcisionsrespect des engagements
ReplanificationMise jour
ProjectionConsquences futures
Objectif :
Matriser le projetpendant la ralisation
Re-estimation
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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141
Un nombre mme crit- n'est pas immuable Les premires estimations sont moins bonnes que les dernires
notion d'apprentissage => Re-estimation en cours du projet
le chef de projet et le client doivent en tre conscient
t
Les outils graphiques de suivi
7/31/2019 Cours Lassagne 1
142/187
142
Diagramme de Gantt avec "ralis" Avancement
Les outils graphiques de suivi
7/31/2019 Cours Lassagne 1
143/187
143
Planning des Jalons Mise en vidence de lavancement prvus pour lesdiffrents jalons
retard
temps relt1 t2 t3 t4
2
2
1
1
temps
avance
Dlais
Les outils graphiques de suivi
7/31/2019 Cours Lassagne 1
144/187
144
Planning des Jalons Extension lensemble des jalons
tempsplanifi
temps relt0 t1 t2 t3 t4t0
Jalon 2
t1
t2
t3avance
retard
Jalon 1 jalon franchi
Dlais
Les outils de suivi des cots
7/31/2019 Cours Lassagne 1
145/187
145
EVM: Earned Value Management
Dvelopp par le US DoD fin des annes 60 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)
Actuellement norme ANSI 748
-> analyse de ce qui a t fait par rapport ce qui aurait d tre
fait en termes budgtaires et temporels
Et encore
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Orienter livrables
Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable un responsable Mise jour rgulire de lindicateur
(vert / orange / rouge)
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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La gestion des changements
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Difficile voire impossible de dfinir compltement toutesles fonctionnalits du dlivrable final
Oh, il faudrait juste
ajouter Le changement fait partie de lavie du projet!
=> Mieux vaut sy prparer
2 documents du change management
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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La requte de changement Un principe: il ny a pas de petits changements! Documenter chaque changement
mme simplement Comprendre la demande
=> nouveau cycle de Conditions de satisfaction Lvaluation de limpact d au changement
Rponse la requte de changement Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvnients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative
Quelques rgles
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Documenter tout changement
Considrer chaque changement comme important Jusqu preuve du contraire
Adopter la mme procdure pour chaque requte dechangement
Rsultats possibles
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Ralisable lintrieur de Objectifs-Cots-Dlais Modification du triangle Objectifs-Cots-Dlais Stratgie de releases multiples
Initial: 5 fonctionnalits (1, 2, 3, 4, 5) Changement : + 2 fonctionnalits (6, 7)
V0: fonctionnalits 1, 2, 5, 6V1: fonctionnalits 1, 2, 3, 5, 6, 7V2: fonctionnalits 1, 2, 3, 4, 5, 6,7
Impossible sans changer compltement le projet Planification et ralisation existantes deviennent obsoltes Refuser le changement ou terminer le projet Dmarrer un nouveau projet
Procdure de changement
7/31/2019 Cours Lassagne 1
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Requte dechangement
Etudedimpact
Analyseet choix
Changementapprouv
Changementrefus
Formulaire de requte de changement
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Nom du projet:__________
Demandeur: __________ Date: ______
Description de la demande et justification:
Consquences sur la ralisation:
- cots
- dlais
- risques
Visa du matre duvre:
Dcision du matre de louvrage:Accept / refus
Visa du matre de louvrage:
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Lachvement et la clture du projet
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
Intgration et rception
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LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
Primtrefonctionnelcomplet
2
e
primtrede tests
1erprimtrede tests
1) LE PERIMETRE DES TESTS
REGLE: Il est illusoire et de surcrot il serait beaucoup trop coteux de vouloir tout testerNotions de PLAN de RECETTE et de CAHIER de RECETTE
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
Intgration et rception
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LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
2) LA PROFONDEUR DES TESTS
FLOT de TESTS FLOT de TESTS FLOT de TESTS
ERREURSRsiduellesERREURSRsiduelles ERREURSRsiduelles
A O A Q S S S C
Intgration et rception
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LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
3) VABF et VSR- VABF : Vrification d Aptitude au BonFonctionnement :
- VSR: Vrification de ServiceRgulier :
Impact de la Terminaison
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Qualit de la(gestion de la)phase determinaison
Qualit de la vieaprs le projet
Peu dimplications sur lesuccs/chec techniquedu projet
Beaucoup dimplicationssur lattitude face au projet(arrire got)
Beaucoup dimplicationssur lapprentissage
Processus de terminaison
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Processus difficile sparation de lquipe rsistance au changement anxit sur la suite
=> Comment diminuer les troubles dus la terminaison? Comment prendre la dcision de terminaison?
modles daide la dcision ncessit de possder des moyens dvaluation, indicateurs de
succs/chec
Quand se termine le projet?
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Un projet se termine lorsque:
Le travail sur la substance du projet sest arrt Le projet ou sa fin est indfiniment report Les ressources ont t affectes dautres projets Le chef de projet na plus le soutien de la direction=> la rsurrection semble peu probable
Diffrentes faon de terminer
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4 Modes fondamentaux de terminaison des projets
1. Terminaison par Extinction2. Terminaison par Addition3. Terminaison par Intgration4. Terminaison par Famine
Terminaison par Extinction
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Le projet est arrt car: russite et atteinte des objectifs chec ou dpass assassin
Effets: Toutes les activits relatives au cur du projet cessent Activits administratives continuent
raffectation des membres, quipements rapport de fin de projet
Terminaison par Addition
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Projet interne (ralis par et pour lorganisation) Succs du projet => ajouter lorganisation parente
Effets: Le projet cesse dexister Personnel et quipements sont transfrs la nouvelle division Le projet devient soumis aux rgles de lorganisation
(administratives, budget, rentabilit) Diminution de libert
Terminaison par Intgration
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Faon la plus courante (et la plus difficile) de terminer lesprojets russis RH et quipements sont redistribus dans lorganisation Le rsultat du projet devient un standard du systme
oprationnel
Effets: passage dun mode protg au monde rel mmes difficults que la terminaison par addition
Terminaison par Famine
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Politiquement dangereux de dclarer lchec diminution des budgets afin de faire arrter le projet
Effets: obligation de raffecter les membres (plus de quoi les payer) le projet est termin
mais continue dexister comme entit
Processus de terminaison
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Dcision de terminer
Mise en uvre de laterminaison
oui
non
Processus en 2 parties
Quand terminer un projet?
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Difficile de prendre la dcision darrter avant la fin Set de question se poser (non exhaustif)
objectifs toujours cohrents avec les objectifs de lorganisation ? utilit du rsultat ? le projet a-t-il le support des dpartements ncessaire son
implantation (finances, production, marketing, etc.) ?
lquipe est-elle toujours motive ? Lquipe est-elle toujours innovative ? Une personne cl est-elle partie ? Pourrait-on acqurir le rsultat lextrieur ? Est-il vraisemblable datteindre lobjectif? rentabilit? dlais? Un changement de lenvironnement rend-il le projet obsolte?
Rapport de fin de projet
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Mmoire du systme de Management de projet Pas une nouvelle valuation du projet
plutt une histoire du projet Contenu
quest-ce qui a bien fonctionn ?
quest-ce qui a mal fonctionn ? comment a t obtenu le rsultat ?
comment le projet a t gr ? Forme du rapport
moins importante que le fond
Contenu du rapport final
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Rsultats comparaison prvu (fiche de lancement de projet) avec ralis explication des diffrences recommandations
Administration du projet analyse des pratiques administratives recommandations
Structure organisationnelle analyse des impacts (positifs ou ngatifs) de la structure
organisationnelle choisie
recommandations
Contenu du rapport final (II)
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Equipe de projet partie confidentielle lattention de la direction recommandation sur les personnes particulirement aptes
(inaptes) travailler en mode projet
Techniques de management de projet analyse des techniques de prvisions, planification, affectation
des ressources, etc. recommandations
Divers (partie importante!) commentaires sur des aspects qui ont particulirement bien
fonctionns mthode spcifiques dveloppes par lquipe de projet
pourront tre testes, puis intgres aux techniques de managementde projet de lorganisation parente
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Conclusion
Analyse des problmes
Pas de structure Pas de stratgie,
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de projet
Projets pas alignssur la stratgie
Projets commencsne sont pas les bons
Projets chouent,annuls, retards
Manque de rigueur etde mthodes
Critres de dcisionsinadquats
Trop de projetscommencs
Ressourcessurexploites
objectifs clairs
Solutions
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Choisir un responsable du projet et accepter son autorit
Dcouper le projet en tches prcises affectes des membresde lquipe
Se fixer des objectifs clairs et atteignables
Effectuer un rel suivi du projet
Dans lentreprise (1)
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Traits communs des entreprises qui russissent:
Structure de management de projet fonde sur des quipesmulti-fonctionnelles
Les tapes des projets sont clairement dlimites ne pas dbuter une nouvelle tape sans avoir rpondu auxcritres de la prcdente
Recherche dinformations sur lenvironnement du projet (marchs, technologies, etc.)
Dans lentreprise (2)
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Diffrences entre les organisations culture nature des activits
Le management de projet sinscrit dans un contexte
Processus
Structure Systmes
Culture
Dix leons dentreprises qui russissent
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1) Sassurer que les bnfices lis aux projets sont en ligne avecla stratgie Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ? Est-ce que les rsultats obtenus vont promouvoir une relation
long terme avec nos clients
2) Utiliser la mme dmarche de gestion de projets
Simple Mthodologie connue Approche par tapes (planification fine de ltape en cours,
planification grossire des tapes venir)
Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de lataille du projet
Dix leons dentreprises qui russissent
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3) (re)Valider constamment la viabilit du projet du point de vuemarketing, commercial, oprationnel et technique superbe produit technique qui na pas de part de march, donc
un mauvais ROI
capacit darrter un projet si un des aspects nest plus viable(par exemple : le concurrent vient de sortir un meilleur produit)
Cot
ProjetTemps Ressources
Scope
Dix leons dentreprises qui russissent
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4) Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afinde comprendre les besoins actuels et futurs le plus tt, le mieux vite les erreurs de comprhension et dinterprtation levier important dans la gestion du changement
Dix leons dentreprises qui russissent
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5) Construire lexcellence dans les techniques et contrle demanagement de projet propres lentreprise Mthodologie de gestion de projets, formation, support
Dfinitionde
projet
Objectifsmtier
DlivrablesprojetsPlans
Bnfices
Risques
Impacts
Hypothses
Contraintes
Planification: approche holistique
Dix leons dentreprises qui russissent
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Identificationrisqueset problmes
MesureavancementNouvelleplanification
Action
Actionscorrectives
Rsultats
Planduprojet
Cycle de contrle
Dix leons dentreprises qui russissent
6) Casser les barrires fonctionnelles
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6) Casser les barrires fonctionnelles Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel Plus la structure de lentreprise est fonctionnelle, plus il est
difficile de mener un management de projet efficace
projet 1
projet 2
CP
CP
Mark
eting
Prod
uction
Fina
nces
Direction
Vent
es
I.S.
Dix leons dentreprises qui russissent
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7) Utiliser des ressources ddies pour chaque catgorie dedveloppement et prioriser lintrieur de chaque catgorie On a toujours besoin des meilleurs qui sont dj pris 120%...
Ressource partage
Ressource partage
Ressource partage
Business Units
Fonction 4
Fonction 3
Fonction 2
Fonction 1
Business Units
Ressource partage
Ressource partage
Ressource ddie
Dix leons dentreprises qui russissent
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8) Importance des premires phases Toutes les entreprises sont daccord sur 1res tapes du projets
essentielles la russite
Consacrer beaucoup de temps aux tapes initiales rduit ladure de vie des projets
solutions cratives peuvent fortement diminuer les cots et lesdlais
ensuite quelques % seulement rduction des risques de changement
plus le projet est avanc, plus le changement cote cher
Dix leons dentreprises qui russissent
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9) Inclure le projet dans le business plan de lentreprise dsque possible Tant que cela nest pas fait, il existe un gap entre o se
trouve lentreprise maintenant et o elle veut tre demain
Mj trimestrielle des donnes financires et de ressources
Bnfices des oprations en cours(de projets prcdents, termins)
Diffrence combler
Bnfice du nouveauprojet approuv
Bnfice futur des projetsdj approuvs
TempsMaintenant
CIBLE
Bnfices(i.e. revenus)
Dix leons dentreprises qui russissent
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10) Terminer le projet de manire officielle construire un pont avec le futur capitaliser la connaissance prparer le passage de tmoin la maintenance du projet
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