Division entre conception et exécution Fragmentation des tâches Standardisation des tâches NB: Ce...

• Division entre conception et exécution

• Fragmentation des tâches

• Standardisation des tâchesNB: Ce qui n ’exclut pas l’esprit d ’équipe

Chez Sico - Longueuil c’est le Taylorisme qui domine:

MaxÉquipe

semi-autonome

Droit des employés d’exprimer leurs opinions

Participation des salariés à laprise des décisions

Participationdes salariés

au capital-actionseulement

Min

Min

Taylorisme

Cercle de Qualité

Max

1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur

Analyse de la qualité des résultats

2 - Responsabilisation de tâches mineures

d’entretien préventif

3 - Gestion de la liste des personnes désignées

pour faire du temps supplémentaire,

planification de vacances, remplacement

Responsabilités assumées graduellement par l’équipe

Responsabilités assumées graduellement par l’équipe

4 - Effectuer des achats mineurs et gérer

certaines responsabilités en matière

d’environnement et de santé et sécurité

5 - Évaluation du travail par les paires et

gestion de la discipline

6 - Sélection des membres de l ’équipe

7 - etc,.

• Risque élevé de fermeture ou de vente

• La volonté d’amélioration constante de la qualité

• Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical

• Réduction du nombre de paliers hiérarchiques

• Programmes de formation technique et psycho-social

Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

• Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides

• Recours à des consultants externes

Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

(suite)

• La Haute direction– Appui mitigé– Absence d’unanimité parmi les dirigeants– Crainte d’une diminution de prestige de leur

statut

• Le Syndicat– Ne s’implique pas– Changement de dirigeants syndicaux– Appui partagé, mitigé– Épuisement des leaders de la démarche

Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques

Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite)

• Les cadres de premier niveau– Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle– Sentiment de perdre du pouvoir

• Les employés qui voient dans ces pratiques– Un moyen de perdre du pouvoir– Une augmentation des conflits entre employés– Un écart marqué entre les attentes et la réalité– l’éventualité que les gains de productivité

amènent des réductions de postes

• Amélioration de la qualité

• Contribution à l’accroissement de la productivité

• Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière

• Amélioration du climat des relations de travail

• Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération.

• Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail

Impact des expériences analysées

En conclusion

• L ’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement

• Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs

• L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale

• Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoirs dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat

En conclusion

• La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels.

• Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail