ESI – Entreprise et système d’information Eléments de ... · PDF...

Mars-avril 2009

Master économie et gestion

ESI – Entreprise et système d’information

Eléments de théorie du système d’information

La problématique du concept de système d’informationde l’entreprise

Structures de l’entreprise

Vers l’entreprise étendue, en réseau

La structure d’une organisation,

c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation

c’est un mode de comportement et d’adaptation au marché

2

Entreprise étendue, actualité du sujet

• « L’expression « entreprise étendue » colle tout à fait à PSA Peugeot citroën » – Le Monde Informatique, 8 février 2002 – Consulter « weblmi.com »

• « France télécom, entreprise étendue exemplaire » – Le Monde Informatique, 26 octobre 2001 – Une architecture internet pour le SI de France télecom

• Eyrolles, Jean-Luc Lucas, septembre 2001

• « Benetton, c’est l’archétype de l’entreprise étendue »– Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999

Bibliographie

• The nature of the firm, Coase, Economica, 1937

• L’avantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986

• Economie japonaise, Aoki, Economica, 1991

• L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992

• Les Institutions de l’économie, Williamson, InterEditions, 1994

• L’entreprise à l’âge du virtuel , Davidow et Malone, Maxima, 1995

• Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997

• Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998

• L’entreprise virtuelle, Fréry, Vuibert, 1999

Structures de l’entreprise Vers l’entreprise étendue, en réseau

• Processus de recentrage de la grande firme – de la A-forme

• forme de « l’intégration » verticale

– à la J-forme • entreprise étendue ou entreprise en réseau • quasi-intégration, « désintégration » verticale

• Organisation de l’entreprise étendue – réseaux centrés vs réseaux non centrés – V-firme (firme réseau) vs H-firmes (réseau de firmes)

• Conséquences – adaptation de l’entreprise – évolution du Système d’Information

coordination sur deux axes

SIG

SIO SICoop

Adaptation de l’entreprise et Evolution du Système d’Information

SIE

Processus de production et d’information

J-forme +

Adaptation interne Organisation

de la productionet du travail

en réseau

A-forme

--

Adaptation externe + Coordination logistique des opérations

Le processus de recentrage de la grande firme

De la A-forme à la J-forme

De fait, depuis les années 80, passage

de l’organisation du travail

de la firme « Américaine »(Smithisme, Taylorisme, Fayolisme, Fordisme, Sloanisme)

à l’organisation de la produtionde la firme « Japonaise »

(Ohnisme)

De la A-forme à la J-forme

Objectifs-Plan du cours

• 1 Décrire – Approche statique, structurelle

• 2 Expliquer – Approche dynamique, stratégique

De la A-forme à la J-forme

1 Approche structurelle

Descriptive

A-forme vs J-forme

Organisation de la A-forme

• Le concept de A-forme, forme « Américaine »– mode de comportement et d’adaptation au marché

– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources

• Dans ce cadre, on distingue classiquement – la U-forme ou structure fonctionnelle

– de la M-forme ou structure multidivisionnelle

Structure fonctionnelle, U-forme Découpage « classique »

• Direction – prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

• Financement – collecter, employer, gérer les capitaux

• Socialisation – gérer les RH, recruter, rémunérer, former

• Approvisionnement – acheter, gérer les stocks

• Conception et fabrication – fonction technique

• Commercialisation – étudier le marché, vendre, réaliser les actions commerciales

Organigramme deStructure Fonctionnelle

« U-Forme »

Comptabilité Générale et Budgétaire

Contrôle de Gestion

Comptabilité Finance

Paie

Gestion du Personnel

Gestion du Personnel

Gestion des Ventes

Facturation

Gestion des Stocks

Gestion Commerciale

Gestion du SI

Direction Générale

Service des ventes

Service d administration des ventes

Service des approvisionnements

Service d action commerciale

Direction commerciale

Service comptabilité

Service finances

Service administration

Direction financière et administrative

Service s généraux

Service informatique

Secrétariat général

Service approvisionnements

Service études et méthodes

Service planning et lancement

Usinage

Montage

Direction technique

Direction Générale

'

'

Organigramme deStructure Fonctionnelle

« U-Forme »

Structure Multidivisionnelle M-formeOrganisation de sa Gestion

• Direction Générale – Définit les objectifs et la stratégie d’ensemble

• Directions Fonctionnelles – Produisent les services « d’état major »

• à la DG et aux directions opérationnelles

– Centres de coûts

• Directions Opérationnelles – Une par division de produits qui se gère comme une entreprise

« quasi-indépendante » (ressources propres ) – Dans chaque division, organisation fonctionnelle de type U-forme

– Centres de profits

« M-forme » – Organigramme de structure « classique »

DIRECTION

PRODUCTION

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

MARKETING

CONTROLE DE GESTION

DIRECTIONS OPERATIONNELLES CENTRES DE PROFIT

DIRECTIONS FONCTIONNELLES CENTRES DE COÛTS

DIRECTION GÉNÉRALE

RECH MARK

CONTR GEST

DIR FI

REL INDUS

JUR

TECH

A B C D E F

Divisions de produits

Aspects Organisationnels

Produits Grand Public

Produits Professionnels

Produits de luxe

Cosmétique active

Communication et relations extérieurs

Relations humaines

Développement stratégique

Administration et Finances

Recherche et développement

Industrie

L’Oréal professionnel

Matrix

Redken

L’Oréal Paris

Garnier

Maybelline

SoftSheen Carson

CCB

Lancôme

Biotherm

H.Rubinstein

Giorgio Armani

Ralph Lauren

Cacharel

Guy Laroche

Vichy

La Roche Posay

Innéov

Direction générale

Directions Opérationnelles

Directions Fonctionnelles

M-forme - Structure MatricielleUne organisation à deux dimensions

Directeur du marketing

Directeur de la production

Directeur technique

Directeur financier

Conseil de branche

Conseil de branche

Conseil de branche

Conseil de branche

Cen

tres

de

prof

it

C e n t r e s d e d é p e n s e s D.G.

IBM L’ORGANIGRAMME

Vice President &

Group Executive

GLOBAL SERVICES

Vice President & Group

Executive SALES & DISTRIBUTION

Vice President &

Group Executive

SOFTWARE GROUP

Vice President & Group

Executive SYSTEMS GROUP

Vice President &

Group Executive

TECHNOLOGY GROUP

Vice President & General Manager

GLOBAL FINANCING

CHAIRMAN, President & Chief Executive Officer

Vice President

MARKETING

Vice President

HUMAIN RESSOURCES

Vice President

Corporate Technology & Manufacturing

Vice President general counsel

Vice President

COMMUNICATION

Vice President

STRATEGIE

Vice President &

Chief financial Officer

DIRECTIONS OPERATIONNELLESDIRECTIONS

FONCTIONNELLES

Stct

ureU

IDIV

ISIO

N

. M-F

ORME.

LLEE

….

N

LT

M

ru

M-forme – Domaine de la banque Ancienne Organisation

matrice régions/clients-produits

DM MC

CLIN VEST

IF AP

DC GE

DG

Europe

Amériques

Asie

DCAI

Clients Métiers/Produits

Directions fonctionnelles

R E G I O N S

M-forme – Domaine de la banque - Nouvelle organisation

« 3 » Clients

D.G. « 3 »

Directions fonctionnelles

« 3 » Produits

« 4 » Régions

Unilever

RégionsRH

Informatique

Marketing

Service commercial

Servicefinancier

Approvisionnement

Recherche &Développement

Europe

Amérique du Nord

ProduitsAmérique latine

Asie

Afrique

Directions Produits ménagers Alimentationfonctionnelles

et de soins personnels

Structure en réseauDe la « A-Forme » la forme de l’intégration...

Processus Niveaux Firmes Exemple « Esso »

Production

Production

Production

Marché intermédiaire

Marché intermédiaire

A

Intégration amont

B

Intégration aval

C

Distribution

Raffinage

Transport

Extraction

Divisions

Le processus de recentrage de la grande firme

• De la A-forme … – mode de comportement et d’adaptation au marché

– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources

• … À la J-forme – mode de comportement et d’adaptation au marché

– fondé sur la coordination horizontale des ressources

Le processus de recentrage de la grande firme

Dans la A-forme

• En interne, blocage sur la U-forme

• Apparition de structures trans-fonctionnelles

• Structures par projet, par processus

• Entreprise « horizontale »

• En externe, blocage sur la M-forme

• Emergence de nouveaux modèles opérationnels

• Structures en réseau

• Entreprise étendue, « virtuelle »

• Entreprise en réseau de coopération industrielle

En interne La structure par projets

Structuration de la firmeexemples : Renault, TI, Spie...

Pilotage de la firme Direction Générale

appui explicite et direct au Directeur de projet

Pilotage des projets Directeur de projet, nouvel acteur

rang de Directeur directement relié au DG

Autour de 2 pôles de pilotage... Pilotage de la firme Pilotage des projets

...et par l'organisation d'une certaine autonomie autour de ces 2 Pôles

En interne La structure en Direction de Projet

Capacité d’intervention Direction Généraledu Directeur de Projet

Direction métier

Directeur Acteurs métiersde Projet sur le projet

Chef de Partenaires industriels

projet-métier et commerciaux, clients

En externe Entreprise étendue

Modèles opérationnels

• Formes concrètes des configurations organisationnelles ?– quasi intégration

• recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités• mode d’articulation de PMI • Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution...

– entreprises étendues, firmes en réseau, entreprises virtuelles– 3 configurations : contrôle, coordination, coopération – 2 types structurels : « centrés » vs « non centrés »

• Firme-réseau, modèle vertical, type V : la V-firme– organisation autour d’une firme pivot ou firme leader– réseau de type « centré »

• Réseau de firmes, modèle horizontal, type H : la H-firmes – organisation « coopérative », association de partenaires – réseau de type « non centré »

Modèles opérationnels

L’entreprise étendue de type Vla firme-réseau

• Formation – exploration de situations nouvelles

• remise en cause des stratégies d’intégration de type multidivisionnelle

• organisation industrielle en réseau

• Structuration

• Fonctionnement

• Exemples types – le kyoryokukaï de l’industrie automobile japonaise des années 70 !!!

– Benetton, « la firme réseau »

– France télécom, l’entreprise étendue exemplaire

– PSA, Mac Donald’s, Alcatel et les autres…

SOUS-TRAITANTS

FOURNISSEURS SOUS

TRAITANTS

SOUS-TRAITANTS

Le kyoryokukaï de l’industrie automobile japonaise

Modèles opérationnels Entreprise étendue de type V firme

Fournisseurs

Flux matériels

Flux informationnels

Gestion des flux de distribution

Gestion des flux de production

Licenciés

6 500 distributeurs

Benetton (United Colors of Benetton, 012 et Sisley)

14 usines dont 7 en Italie 5 000 personnes

Conception Design

Teinture Finition Contrôle Qualité

Sous-traitants

450 petites entreprises (façonniers) - 25 000 personnes

Tricotage Assemblage, repassage

Benetton, « la » firme réseau

McDonaldMcDonald’’s, us nen V, u e V--FiF rmr ei me

IKEA, une entreprise étendue

Flux informationnels

Flux matériels

Sous traitants de la firme pivot

La chaîne de valeur

Designers internationaux

Fournisseurs

Design Conception

Bureaux d’achats

Contrôle Qualité

Sociétés de transport

Magasins franchisés

Gestion de la production

Logistique de Coordination et de Contrôle

IKEA

Sociétés externes

Réseau

De

Distribution

Europe | Amérique |

Afrique et Amérique Latine | Asie

Pour chaque pôle géographique :

Gestion de production | Logistique de coordination |

Management de la sécurité alimentaire | R&D

Usines

Agriculteurs

Producteurs locaux Industriels Transporteurs

Flux d’information

Flux physique

Boissons

Biscuits

Produits

Laitiers

Frais

Autres

D

A

N

O

N

E

Modèles opérationnels

L’entreprise étendue de type H le réseau de firmes

• Un contexte de globalisation

• Réseau à problématique commune et réseau complémentaire

• Réseau flexible orienté client – 3 sous-systèmes

• les entreprises

• le technopool

• la tête de réseau

Modèles opérationnels

Structure duRéseau flexible

orienté client

Communication institutionnelle

Méthodes et technologies

Formation Création

Indicateurs de marché

TECHNOPOOL

C L I E N T S potentiels

TETE DE RÉSEAU

SYSTÈME DE PILOTAGE

entreprises extérieures Administrations

Direction Direction

Production Production

Méthodes Création

Formation ENTREPRISE A ENTREPRISE B ENTREPRISE C

E N T R E P R I S E S

C L I E N T S

BC, organisation en H-Firme ?

BOUYGUESCONSTRUCTION

TECHNOPOOL (rassemblement de compétences des entreprises

complémentaires du réseau pour la réalisation d’un projet productif commun)

CLIENTS POTENTIELS

BNP-PARIBAS