Histoires dalpinisme ou dalpinistes ? Une étude de la planification Expéditions en haute montagne...

Histoires d’alpinismeHistoires d’alpinismeou d’alpinistes ?ou d’alpinistes ?Une étude de la planificationUne étude de la planification

Expéditions

en haute montagne

Valérie Lehmann - ESG UQAMValérie Lehmann - ESG UQAM

Colloque Expéditions - 11 juin 2009Colloque Expéditions - 11 juin 2009

Camp de baseCamp de base

• Comprendre les interrelations planification-individus/équipe dans les situations montagne

• Étude exploratoire

• Posture pragmatique

• 3 situations représentatives parmi 12

• Carnet de courses

• Photos

• Observations

• Témoignages

• Retour sur expériences vécues

SITUATION BSITUATION B

Ascension Ascension WeisshonWeisshon

SITUATION ASITUATION A

Ascension Ascension CervinCervin

L’empiriqueTrois cas vécus

SITUATION CSITUATION C

Ascension Ascension ObergabelhornObergabelhorn

SITUATION ASITUATION A

Ascension Ascension CervinCervin

Le Cervin

Le Cervin vu de la Dent Blanche par beau temps, Jean-Luc Fohal

Situation ASituation A

• Target : Sommet du Cervin depuis le Valais (4478m)• Mauvais temps anormal pour la saison estivale• Sommet à atteindre à 2 jours• Préparation complète incluant le choix des dates• Chef d’expé plutôt enragé (2 cordées)• Équipe fatiguée d’attendre ?

• “Tout ce boulot et on se retrouve coinçés là comme des c..., à cause de ce temps pourri, ça me rend fou ! Si ça continue, je redescends !”

• il neige et vente fort à haute altitude; par prudence, ils ont décidé de rester au refuge : ils jouent aux cartes et lisent depuis 2 jours, les yeux rivés sur le somment lorsqu’ils sortent. Ils ne voient pas les autres cordées qui entrent et ressortent. Presque défaits ou défaitistes ?

Refuge Carrel sous la neige en été

SITUATION BSITUATION B

Ascension Ascension WeisshonWeisshon

Le Weisshorn

Le Weisshorn vu de la Cabane Tracuit par beau temps

Situation BSituation B

• Target : Sommet du Weisshorn par le Bishorn, Valais (4506 m)• Couche de glace anormale pour la saison• Voies envisagées impraticables

• Préparation complète incluant le choix des dates• Chef de cordée sceptique• Équipe en mouvement

• “Pas mal du tout cette petite sortie, même si c’était pas du tout celle au programme... on remet ça demain !?”

• Ils reviennent d’une belle escalade, qui n’a rien à voir avec l’ascension prévue, mais ils ont croisé personne dans ce versant moins exposé et songent bien à explorer les environs si les choses ne s’arrangent pas....

Traversée de l’arête du Weisshorn enneigé

SITUATION CSITUATION C

Ascension Ascension ObergabelhornObergabelhorn

L’obergabelhorn

Le Zinalrothorn et l’Obergablehorn vus du Grand Mountet

Situation CSituation C

• Target : Sommet de l’Obergabelhorn, Valais (4063 m)• Crevasses et séracs de taille anormale pour la saison• Ascension déconseillée localement • Préparation complète incluant le choix des dates

• Chef de cordée songeur• Équipe arrêtée mais fébrile

• “Et si on ne peut pas s’y rendre, qu’est-ce qu’on va faire? Il va falloir rembourser tout le matos et le reste? On peut pas tenter quelquechose à la place?

• Ils re-re-discutent en sirotant autour d’une table au refuge du Grand Mountet, avec d’autres grimpeurs, en attendant que ça passe... mais ne sont pas prêts à quitter les lieux.

Par dessus le Blanc de Momming

SITUATION BSITUATION B

Ascension Ascension WeisshonWeisshon

SITUATION ASITUATION A

Ascension Ascension CervinCervin

L’analyseet les liens avec la GP

SITUATION CSITUATION C

Ascension Ascension ObergabelhornObergabelhorn

Situation A versus B versus CSituation A versus B versus C

• CONCERNANT LE MODE PROJET = DES SIMILITUDESCONCERNANT LE MODE PROJET = DES SIMILITUDES

– Process en partie original, objet exclusif– Objectifs validés en commun– Scope et résultats attendus définis– Conception du projet longuement travaillée– Planification élaborée, avec plans de contingence– Fortes pressions exogènes inattendues– Ressources adéquates, quoique limitées– Flux financiers négatifs– Compétences techniques réunies adéquates– Analyse des risques techniques effectuée– Analyse des risques humains effleurée– Structure d’équipe plus ou moins matricielle– Équipe de petite taille (2 cordées : 4 à 5 personnes)– Forte interrelations entre membres d’équipe– Management des personnes inclus– Stakeholders identifiés (internes-externes)

Projet au sens de Decerck,Debourse et Navarre, Midler, Hazebroucq et Badot, Lewis, Pinto,

Situation A versus B versus CSituation A versus B versus C

• CONCERNANT LA PRISE EN CHARGE DE LA CONCERNANT LA PRISE EN CHARGE DE LA PLANIFICATION = DES DIFFÉRENCESPLANIFICATION = DES DIFFÉRENCES

– Interprétation déterministe de l’environnement (A)– Interprétation volontariste de l’environnement (B)– Interprétation mitigée de l’environnement (C)– Focus resté inchangé sur l’objectif de départ (A)– Changement éventuel d’objectif amorcé (B et C)– Mode d’action co-opération dominant (A)– Mode d’action co-élaboration dominant (B et C)– Prise en charge intégrale et vision linéaire de la planification (A)– Prise en charge sujet et vision systémique de la planification (B)– Prise en charge actualisée et vision itérative de la planification (C)– Peu de réflexion dans l’action (A)– Réflexion dans l’action (B et C)– Emergence (imprévu) traduite comme problème (A)– Emergence (imprévu) traduite comme ressource (B et C)

SITUATION BSITUATION B

Ascension Ascension WeisshonWeisshon

SITUATION ASITUATION A

Ascension Ascension CervinCervin

L’interprétationdes résultats

SITUATION CSITUATION C

Ascension Ascension ObergabelhornObergabelhorn

Situation ALe Cervin Situation B

Le Weisshorn

Situation CL’Obergabelhorn

Planification by the book Performance technique Risques humains Zéro Collectif inactif

Plan Chemin faisant Action réflexive Enactement (collectif) Satisfaction perso Implication individuelle

Prise en charge des

outils Gestion de Projet

Plan itératif Échanges et débats Émergence Collectif actif Abandon du Abandon du

projet? Report ?projet? Report ?

Redémarrage du Redémarrage du projet? Ouverture?projet? Ouverture?

Amélioration du Amélioration du projet? Puissance?projet? Puissance?

Sens de la planification

Situation ALe Cervin Situation B

Le Weisshorn

Situation CL’Obergabelhorn

Alpinistes étouffés (par eux-mêmes?)

Chaque alpiniste compte pour composer le ToutL’alpinisme

La cordée exerce son poids mais les alpinistes veillent

Abandon du Abandon du projet? Report?projet? Report?

Redémarrage du Redémarrage du projet? Ouverture?projet? Ouverture?

Amélioration du Amélioration du projet? Puissance?projet? Puissance?

Interelations planificationet individus/équipe

SITUATION BSITUATION B

Ascension Ascension WeisshonWeisshon

SITUATION ASITUATION A

Ascension Ascension CervinCervin

La discussionet les implications

SITUATION CSITUATION C

Ascension Ascension ObergabelhornObergabelhorn

Situation ALe Cervin Situation B

Le Weisshorn

Situation CL’Obergabelhorn

Peu d’exploitation théorique actuelle

Théories économiques de l’organisation

Écoles de pensée fonctionnalistes

Approches RBV institutionnalistes sociométriques

Ansoff, Andrew, Porter, Arrègle, Teece et all.

Gestion de Projet

Exploitation théorique à développer - en chantier

Théories sociale et politique de l’organisation

Vers écoles de pensée interpétative et intégrative

Approches capital social, action collective, hypercomplexité, sense making, réseaux moux, poubelle

Ashley et Van de Ven, Schein, Schon, Argyris, Senge, Weick, Giddens, Morin, Giai et Chitipeddi..

Proposition - Exploitation du modèleStratégie et Théorie des organisations pour la GP

Situation ALe Cervin Situation B

Le Weisshorn

Situation CL’Obergabelhorn

Exploitations théoriques actuelles limitées

Approches centrées sur les compétences PM et sur le leadership du PM

Management RH classique

PMI, Turner et Muller, Crawford, Lewis, Kernzer

Gestion de Projet Exploitation théorique à

développer - en chantier

Approches centrées sur la conversation stratégique Approches systémiques et intégratives

Van der Heidjen, Isaacs, Midler, Tréhorel, Karlsen, Nonaka et Takeuchi, D’Intrino,

Proposition - Exploitation du modèle Approches Managériales pour la GP

Limites et implicationsLimites et implicationsde la présente étudede la présente étude

• Limites habituelles liées à la métho qualitatives• La transposition en organisation• Celles liées à la perte de contextualisation

• Nouvelles issues pour les chercheurs• Nouveaux apprentissages pour les praticiens

• Autres... non explorées !

Merci !

Vos questions ?