Intercultural Management

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Le management interculturel

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Les questions à se poser

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Question à se poser 1/2

Quelles sont les principales variables qui font que: les structures sociales et organisationnelles, les pratiques de gestion, les comportements interpersonnels,

varient d’un pays à un autre, d’une région à l’autre, d’une organisation à une autre ?

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Questions à se poser 2/2

Qu’est-ce qu’un dirigeant d’équipe multiculturelle?

Quelles sont les compétences requises chez un dirigeant d’équipe multiculturelle?

L’équipe multiculturelle: Est-il vraiment aujourd’hui une nécessité réelle?

Comment procéder pour évaluer les besoins multiculturels de l’entreprise?

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Les principes de base

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6 principes du management interculturel

Relativisme Il n’existe pas de « valeurs universelles »

Équi-légitimité Chaque individu perçoit le monde à sa façon

Écoute activeIl faut être ouvert et sensible à la différence des autres

CuriositéInformation et compréhension favorisent l’efficacité de l’action

Cohérence identitaire

Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences

Contingence

Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs / ingénieurs / intellectuels / etc.)

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Les sources de différences culturelles

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Société individualiste vs. communautaire

Société individualiste Société communautaire

On fait ce que l'on "aime"Recherche les défis et les responsabilitésLe travail passe avant la vie familialeLe travail se fait à la maisonSyndicalisme pratique (conditions de travail)

On fait ce qui est utile pour le groupeRecherche l’harmonie et l’absence de compétitionLa famille passe avant le travailLe travail ne se fait pas à la maisonSyndicalisme engagé (logiques du système)

Différences sur la conception du travail

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Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies

Religion Principes Quelques implications managériales

Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prospérité, Souffrir est une vertu

Autoritarisme, résistance au changement, individualisme très faible, contrôle, jeux politiques, motivation économique, sens du travail

Taoïsme Voie du Milieu, Équilibre, Harmonie Modération des actions, optimisme

Shintoïsme Tradition (ancêtres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, évitement des conflits, alliances, solidarité interne, multiples normes sociales informelles

Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le désir qu’il faut combattre

Détachement, Réincarnation

Évitement des conflits, recherche de l’équilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale

Hindouisme Rituel, Ordre universel, Système des castes (Hiérarchie sociale), Réincarnation

Autoritarisme, fatalisme et flexibilité temporelle, résistance au changement, décisions non-économiques

Islam Soumission à Dieu (et à ses représentants)…mais pas d'Église

Communauté, Ordre moral, juridique et politique

Paternalisme, contrôle, fatalisme, intégration du social et de l’économique, exacerbation des passions

Catholicisme Césaro-papisme, obéissance, vertu Paternalisme, résistance au changement

Protestantisme Contestation de l'autorité

Vertus du travail et de l’autonomie intellectuelle

Individualisme

"Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber)

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Temporalité

Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ?

Scandinavie

États-Unis

France

Sénégal

Maroc

Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

Canada Québec

OUI NON

Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une

chose à la fois

Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du

futur

$$ $ $ ?

Espagne

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Code de communication

NON OUI

Scandinavie

États-Unis

France

Sénégal

MarocPérou

Thaïlande

RussieAllemagne

Mexique JaponChine

Canada Québec

Factuelle, froide Contextuelle, chaude

Espagne

La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ?

ABC

0010101

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Un oui est-il un oui ?

Le «oui» de nombreux Occidentaux est l’expression d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur. «Oui» signifie «Oui».

Le «oui» des Orientaux est plutôt un accusé de réception: c'est-à-dire que le message a été compris, mais qu'il ne suscite pas nécessairement l'adhésion. La réponse effective ne se lit pas dans les mots eux-mêmes, mais à travers les gestes, les expressions, les silences associés au contexte de la situation. « Oui » signifie « Oui », « Peut-être », ou carrément « Non ».

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Exemple de la conception de l’espace

Japon27 personnes

Thaïlande9 personnes

Canada7 personnes

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Exemple de la « Notion » de règlement…

Canada Tout est permis, sauf ce qui est explicitement

interdit… !

France Est permis ce qui n’est pas interdit… !

Chine Tout est interdit, même si c’est permis… !

Mexique Tout est permis, même si c’est interdit… !

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Masculinité(ou différenciation

sexuelle)

Le modèle de Geert Hofstede (1970)

POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5

langues120 000 quest.

(73 267 exploitables)

POINTS FORTSSimple et quantifiéÉtude très large183 questions, 50 pays et 3 régions, 5

langues120 000 quest.

(73 267 exploitables)

POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents

POINTS FAIBLESMéthodologie contestableRésultats vieux de 30 ansNombreux pays absents

Individualisme

Contrôle de l’incertitude

Distancehiérarchique

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Distance hiérarchique (Hofstede)

Forte distance hiérarchiqueFaible distance hiérarchique

NON OUI

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne

Sénégal

Maroc Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

1. Autorité statutaire2. Autorité morale

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Individualisme / communautarisme (Hofstede)

L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe d’appartenance?

CommunautarismeIndividualisme

OUINON

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne

Sénégal

MarocPérou

ThaïlandeRussie

Allemagne Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

X

1. Organisation2. Famille3. Amis

4. Nation

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Contrôle de l’incertitude (Hofstede)

La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les COMPORTEMENTS DÉVIANTS ?

OUI NON

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne Sénégal

Maroc

PérouThaïlande

Russie

Allemagne

Mexique

Japon

Chine

Canada Québec

Principes généraux

Diversité, faible contrôle

Règles précises et nombreuses

Homogénéité fort contrôle

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Différenciation sexuelle (Hofstede)

Les RÔLES entre hommes et femmes sont-ils INTERCHANGEABLES ?

Scandinavie

États-Unis

France

Espagne Sénégal

Maroc

Pérou

Thaïlande

Russie

Allemagne

Mexique

Japon

Chine

CanadaQuébec

OUI NON

Mobilité des rôles, valeurs féminines dominantes

= ≠

Rôles traditionnels, valeurs masculines dominantes

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Les principales conséquences dans la gestion

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Fondement de la gestion interculturelle

Les pratiques organisationnelles, les actions managériales,

les comportements interpersonnels,

sont transférable dans une autre culture…

… SI et seulement SI …

… toutes les variables qui les conditionnent dans la culture d’origine sont également présentes dans l’autre culture

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Relativisme culturel des certaines pratiques de management

gestion de projets ?

Forte volonté de contrôler les évènements et les hommes

« Time is Money »

Forte systématisation et planification des tâches

Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Maroc !

Quelles sont les conditions de la

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leadership participatif(coaching) ?

Faible distance hiérarchique entre patron

et employé

Forte autonomisation de l’employé

Excellente circulation de l’information

Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Mexique!

Quelles sont les conditions du

Relativisme culturel des certaines pratiques de management

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motivation par objectifs ?

L’employé cherche à s’accomplir et à grandir dans

le travail

Le patron accorde sa confiance à l’employé

Bonne planification des tâches annuelles

Ces conditions ne sont pas toutes présentes en Indonésie !

Quelles sont les conditions de la

Relativisme culturel des certaines pratiques de management

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Regards sur…

Le modèle japonais,

le modèle allemand, etle modèle latino-américain

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Modèle communautaire japonais

Emploi à vie Loyauté à l’organisation Polyvalence du travailleur Promotion automatique 10 premières

années Décision par consensus (Ringi) Cercles de qualité (formels et

informels)

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Éducation et formation professionnelle au Japon

La définition du travail: « Activité de l’homme qui est capable de tout faire »

Culture générale très grande. École : institution qui jouit d’un prestige considérable

Formation scolaire : rôle important. Dès l’âge de 4 ans, un enfant consacre à chaque jour: 7 heures d’école 1 heure d’activité sportive ou artistique 2 heures de cours privés (Juku) 1 heure de répétition à domicile 1 heure de travail en solitaire et de devoirs

Système universitaire pluridisciplinaire et peu spécialisé

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Valeurs japonaises vs valeurs américaines

"American Management treats workers as just a tool to make money. You know when the economy is booming, they hire

more workers and when the recession comes, they lay off the workers. But, you know, recession is not caused by workers."

Akio Morita

président de Sony

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Embauche des entreprises au Japon

Processus de sélection: Nouveau diplômé : Ignorant des termes de

l’embauche Critère de recrutement:

Connaissances générales Capacité de rassemblement et d ’intégration

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Japon: Méthodes de travail

Kaisen Amélioration quotidienne de la productivité

Muda Méthode contre le gaspillage

Poka-Yoke Système anti-erreur

Juste-à-temps Réduction des inventaires par une meilleure synchronisation des

processus de production Fabrication à partir du prix

Prix de vente - Prix matière première

=

Valeur ajoutée + Marge

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Modèle « germanique » de la cogestion

Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils d’entreprises

Paradigme de la machine bien huilée

– Chacun contribue à la « machine industrielle »

– Relations long terme employés – employeurs

– Trilogie État-Syndicats-Banques

– Fondé sur l’expertise des travailleurs Système des apprentis

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Quelques traits culturels allemands

Ethnocentrique Formalité

Ponctualité Conformisme, respect des ordres Souci de l’ordre, peu de place dans

l’entreprise pour le plaisir Importance des titres, et de le statuts

Vie privée Grandes distances interpersonnelles Au travail, bureau individuel Porte fermée, protection psychologique

Espace espace sacré peu mobiles gardent leurs distances Sphère personnelle respectée même à

l’intérieur de la famille (porte fermée, barrières visuelles)

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Le modèle traditionnel communautariste (« latino »)

Paternalisme Flexibilité Relation personnalisée Intégration de la famille à

l’entreprise Faible importance du travail dans les

priorités des travailleurs Écarts dans les classes sociales Hiérarchique

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Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un contexte local

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Avantages et inconvénients à la diversité culturelle

- Accroît les risques (ambiguïté, complexité, confusion, etc.)

- Rend difficile la convergence des orientations (difficile de faire l’unanimité, risque de « ségrégation positive », recherche abusive du « juste milieu », etc.)

- Rend difficile la convergence des action (communication, etc.)

- Risque de généralisation abusive, ethnocentrisme

- Élargit les orientations de l’entreprise (multiplication des perspectives, réception aux nouvelles idées, diversification de l’interprétation)

- Élargit l’éventail des solutions (créativité, flexibilité, résolution des problèmes)

- Facilite la mondialisation (compréhension des autres, cultures, ressources humaines, etc.)

- Augmente la productivité (satisfaction au travail, climat humain, etc.)

InconvénientsAvantages

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Prendre en compte les facteurs psychologiques de l’immigrant

Les raisons et les conditions de l’immigration Immigration volontaire, économique, politique, humanitaire, réunification

familiale ? Pertes tangibles dans le pays d’origine (famille, maison, peuple)

Les effets de la migration (deuil migratoire) Symptômes somatiques (stress, angoisse, etc.) Disparition des normes et règles sociales Stratégies de défense identitaire

L’adaptation Langue Isolement, pratiques religieuses, division vie privée / vie publique, etc. Pratiques de travail de la société d’accueil, inapplicabilité des diplômes Manquements matériels (meubles, logement, etc.) et obligations familiales

Les objectifs de vie à court et moyen termes dans la nouvelle société Sur le plan personnel Sur le plan matériel Sur le plan de l’accomplissement au travail

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Conseils et recommandations

Faire de la diversité une clé de la performance

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Conseils et recommandations 1/3

- faire connaître à tous les membres le mode de gérance, afin d’éviter les frustration et les malentendus: Ex. clarifier les critères d’évaluation, de la qualité, la performance, et la ponctualité;

- il est important d’avoir une organisation: Ex. des procédures claires, des rôles bien définis, des calendriers, et des outils évaluation et de communication;

- écouter de façon active, et se maintenir en communication;

- parler lentement et clairement: mais surtout simple;

- parler ensuite;

À retenir

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Conseils et recommandations 1/3

- partager les connaissances;

- considérer et respecter le point de vue de chacun;

- respecter les valeurs de la culture de chacun;

-y aller étape par étape: une idée à la fois;

- ne pas admettre qu’un membre du groupe ou que le groupe lui-même impose ses points de vue;

- L’humour: ce qui peut sembler amusant pour une culture peut paraître stupide ou offensive pour une autre.

À retenir

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Conseils et recommandations 3/3

Pas SUPPOSER OU ASSUMER:

- qu’une même langue signifie une même culture;

- les valeurs sont universels;

- les interprétations basées sur des stéréotypes;

- tout monde parle anglais;

- tout sujet délicat, surtout politique et religieux;

- ne pas prétendre avoir compris lorsqu’on n’a pas compris;

À éviter