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REPUBLIQUE DU BENIN
UNIVERSITE D’ABOMEY CALAVI
ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY CALAVI
MANUEL DE COURS :
INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS ET
ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS
Cours animé par :
Professeur Joël M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387/0015147158186 E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
1e Edition
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 2
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 7
Chapitre 1 : Définitions et concepts de base...................................................................... 9
1.Définitions utiles…………………………………………………………………………………………9
1.1.Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication…………..9
1.2.Programmes, projets et tâches : Définitions ............................................................... 10
1.3.Livrables – Phases et Jalons d’un
projet………………………………………………………...11
1.3.1. Livrables ........................................................................................................... 11
1.3.2. Phases d’un projet ............................................................................................. 12
1.3.3. Jalons d’un projet .............................................................................................. 12
2.Typologie des projets .................................................................................................. 13
3.Caractéristiques et dimensions d’un projet .................................................................. 14
3.1.Caractéristiques d'un projet .................................................................................... 14
3.2.Les dimensions d’un projet ....................................................................................... 15
4.Contraintes d’un projet ............................................................................................... 15
4.1.Délais – Budget – Qualité ......................................................................................... 16
4.1.1. Les Délais ......................................................................................................... 16
4.1.2. Le budget .......................................................................................................... 16
4.1.3. La qualité .......................................................................................................... 17
4.2.Variables d’ajustement ............................................................................................ 17
5.Principes et enjeux ...................................................................................................... 18
5.1.Gestion de projet : enjeux ......................................................................................... 18
5.2.Principes de base ..................................................................................................... 19
6.Cycle de vie des projets .............................................................................................. 20
7.Constats ..................................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Acteurs, rôles et responsabilités .................................................................. 23
1.Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre ........................................................................ 23
1.1.Maître d’ouvrage ...................................................................................................... 23
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 3
1.2.Maître d'ouvrage délégué ......................................................................................... 23
1.3.Maître d'œuvre ......................................................................................................... 24
1.4.Sous–traitance ......................................................................................................... 24
2.Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre ..................................................... 24
2.1.Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage ................................. 24
2.2.Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage .................................... 25
3.Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet ............................................... 26
3.1.Comité de pilotage ................................................................................................... 26
3.2.Le chef de projet ...................................................................................................... 27
3.3.La Direction de projet ............................................................................................... 31
3.4.Le Schéma Directeur ................................................................................................ 32
3.5.Les bénéficiaires et autres acteurs de projet ............................................................. 32
Chapitre 3 : Phases et étapes de gestion des projets ....................................................... 34
1.Le découpage du projet en phases ............................................................................... 34
1.1.La phase préparatoire ou l'avant-projet..................................................................... 35
1.1.1. L'étude d'opportunité ......................................................................................... 36
1.1.2. L'étude de faisabilité ......................................................................................... 36
1.1.3. L'étude détaillée ................................................................................................ 37
1.1.4. L'étude technique .............................................................................................. 37
1.2.La phase de réalisation ............................................................................................ 38
1.2.1. Préparation ....................................................................................................... 38
1.2.2. La réalisation .................................................................................................... 38
1.2.3. Documentation .................................................................................................. 39
1.2.4. Validation ......................................................................................................... 39
1.3.Phase de fin de projet .............................................................................................. 39
2.Synthèse des phases d’un projet ................................................................................. 40
Chapitre 4 : Etude de faisabilité des projets ................................................................... 42
1.Étude d’opportunité .................................................................................................... 43
2.Étude de faisabilité ..................................................................................................... 45
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 4
2.1.Faisabilité technique d’un projet ............................................................................... 49
2.2.Évaluation des coûts d’un projet............................................................................... 49
2.3.Faisabilité financière ................................................................................................ 52
2.3.1. Documents comptables ...................................................................................... 52
2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière .......................................... 53
2.3.2.1. Le délai de récupération ................................................................................ 54
2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé .................................................................. 57
2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée ....................................................... 59
2.3.2.4. Indice de profitabilité ..................................................................................... 62
2.4.Aspects économiques ............................................................................................... 64
2.5.Aspects organisationnels ......................................................................................... 64
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental ..................................................................... 64
ETUDE DE CAS ............................................................................................................. 66
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Professeur ZINSALO Joël M. Page 5
Objectifs du cours :
Ce module permet aux étudiants de :
- se familiariser à la terminologie de base de la gestion de projet
- d’avoir une idée globale des projets en ce qui concerne ses phases et étapes
de mise en œuvre
- définir les différents acteurs
- préciser les compétences de chaque acteur
- situer leurs interventions dans un ordre chronologique
- et l’étude de faisabilité des projets.
Plan du cours :
Ce module est subdivisé en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE
BIBLIOGRAPHIE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New
York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software
Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de
développement
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 6
6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves
Langevin, 3ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de
projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.
8. O’SHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilité de projet. Trois-Rivières,
Éditions SMG.
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition,
Montréal, Chenelière McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos
projets avec succès, Paris, Dunod.
13. PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.
14. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de
connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
15. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions
d’Organisation, 1996, 263 pages.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 7
INTRODUCTION GENERALE
Le terme «projet» a été employé pour la première fois au 16e siècle et vient du latin
projicere, qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement, une
trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. On se base sur un point de départ
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont été pour la première
fois employés par des architectes.
Filippo Brunelleschi a introduit au 15e siècle deux nouveautés dans les pratiques
architecturales de l’époque: La construction de la cathédrale de Florence (en Italie)
avait été interrompue au 14ème
siècle, et Brunelleschi a été chargé de la continuer
par la construction du dôme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)
du dôme, en utilisant différentes perspectives pour créer une représentation
géométrique de la future structure telle qu’il se l’imaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalisé l’architecture en l’inscrivant dans une perspective temporelle – approche
qui lui a permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève de son
exécution, ce qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. Cet exemple
nous invite à repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui
sert à organiser l’action.
La cohorte de projets ambitieux largement financés de l’extérieur qu’ont connu les
États africains, laisse aujourd’hui, à l’heure de l’évaluation, un constat globalement
d’échec. Et au-delà de la nécessité évidente de repenser la stratégie de
développement dans nos pays sous-développés, il convient de souligner que le mal-
développement s’explique essentiellement par la non-maîtrise de la gestion ; la
gestion entendue sous ses aspects de "planification", "organisation",
"décision/exécution de performance" et "contrôle de qualité".
Il apparaît alors évident, qu’une formation sur la gestion de projet, et en particulier
une formation de cadres africains, veuille fournir les méthodes et outils pour
assurer une meilleure « gestion » des projets, c’est-à-dire, « l’utilisation d’un savoir,
d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à
l’égard d’un projet »1.
« La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le
bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :
• être planifié dans le temps,
• être budgétisé,
• faire intervenir de nombreuses parties prenantes et
• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants »2.
Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :
• La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à
long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).
• la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions à
court terme de gestion des équipements et du personnel).
1 Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003, 2 Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995
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Professeur ZINSALO Joël M. Page 9
Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Tout projet naît d’un « rêve », d’une « idée de départ » qui finit par prendre forme
après être soumis au crible de la raison, guidé par une nomenclature appropriée.
Les projets comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
méthodologie appropriée à leur mise en œuvre.
Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se
faire une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le
cadre de la gestion en général (Programme, activités, tâches,…).
La notion de projet sera examinée en deux points, à savoir :
- Définitions utiles
- Caractéristiques et dimensions d’un projet.
1. Définitions utiles
1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de
communication
Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être
structurée afin de paraître intelligible à tous. C’est dire que tout projet est une idée
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacrée.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n’existait pas
auparavant, et qui fournira une possibilité dans la conception et l’implantation des
stratégies organisationnelles".
Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des
ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de
l’entreprise.
L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous, communément
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des
institutions. A ce titre, le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera
apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de
réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de
réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir
dans une même vue" selon MUCCHIELLE.
1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions
Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite d’actions que l’on se
propose d’accomplir pour arriver à un résultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est
habituellement composée de plusieurs projets. Le mot Programme « Program » est
parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet »3.
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses
dimensions : juridique, marketing, informatique, techniques, formation du
personnel, organisation, logistique, communication, etc…
Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est
coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant séparément.
Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées
par plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un
budget.
3 Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York
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Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique.
La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :
� dans les temps et dans les coûts
� au niveau de performance / de technologie attendu
� en ayant optimisé les ressources assignées
Un Projet est donc un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses
composantes et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention
présente, dans le futur.
Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se
combiner à d’autres tâches pour former un projet.
Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.
A chaque tâche définie, il faut associer :
� Un objectif précis et mesurable
� Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
� Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
� Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
� Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de
dépendance
1.3. Livrables – Phases et Jalons d’un projet
1.3.1. Livrables
Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère
unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte
de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
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Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des
livrables.
1.3.2. Phases d’un projet
Pour réduire l’incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases,
chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
� décider du passage à la phase suivante
� détecter et corriger les erreurs afin d’éviter leur propagation en aval.
1.3.3. Jalons d’un projet
Les jalons d’un projet se définissent comme :
- des événements clés d’un projet, montrant une certaine progression du projet
- des dates importantes de réalisation d’un projet
- une réalisation concrète (production de livrables).
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.
Figure : Visualisation des jalons d'un projet
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2. Typologie des projets
On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique, des projets. Ces projets
de tailles différentes peuvent être d’envergure nationale, régionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mêmes acteurs. Les différences sont notées également sur
les plans de la nature des objectifs, de l’origine des moyens mobilisés, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :
� Selon la nature du produit ou du résultat, on distingue :
• Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont
tangibles c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
• Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
� Selon la finalité, on distingue :
• Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière
au résultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
• Les projets non productifs qui, quant à eux, sont des projets dans
lesquels l’accent est mis sur l’impact socioéconomique en termes de
revenus distribués, d’emplois créés, de lutte contre les inégalités
sociales, l’utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur l’économie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets d’infrastructures ou encore aux projets
d’appui à la production.
� Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les
projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.
� Selon le type de financement, on distingue :
• Les projets publics (le commanditaire est l’Etat ou ses
démembrements)
• Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales
de droit privé)
� Selon la dimension et le coût, on distingue :
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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• Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis
et les moyens mis en œuvre
• Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce
sont des opérations de développement comportant un nombre limité
d’actions cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprimés par les bénéficiaires.
� Selon l’emprise géographique, on distingue :
• Les projets locaux
• Les projets régionaux
• Les projets internationaux.
3. Caractéristiques et dimensions d’un projet
3.1. Caractéristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :
• Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et
exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre
un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
• Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financières et humaines disponibles.
• Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un
début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.
• Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent
faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas
dans la complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences
dont les intérêts sont parfois très divergents.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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• Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise
collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et
répondent aux besoins d’un public cible.
• Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils
apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte
spécifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
• Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur
; il implique forcément une certaine incertitude et des risques.
• Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
• Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent
de phases distinctes et identifiables.
3.2. Les dimensions d’un projet
Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :
• La dimension technique ;
• La dimension temps ;
• Dimension coûts.
On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin.
Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :
• Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension
technique ;
• L’échéance dans la dimension temps ;
• Le budget dans la dimension coût.
4. Contraintes d’un projet
Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
des objectifs conformes à des exigences spécifiques ».
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés.
Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné
d’événements clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles)
durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une
budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.
4.1. Délais – Budget – Qualité
Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le
temps.
Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes :
- les délais
- la qualité
- le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
4.1.1. Les Délais
L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet
dans un calendrier.
C’est généralement l’objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa
mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets.
L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours,
semaines, mois, ans.
4.1.2. Le budget
Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.
La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou
en jours, qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.
Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,
mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses
relatives au projet.
Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.
4.1.3. La qualité
Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du
produit qui résultera du projet.
Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu’ils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus
difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.
C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du
projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.
4.2. Variables d’ajustement
Le succès d’un projet dépend :
• du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les
attentes des parties prenantes
• de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les
délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.
Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur
compromis possible entre coût, temps, qualité.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 18
Figure 1 : Gestion de projet
5. Principes et enjeux
5.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et
de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences.
Elle consiste donc à :
• gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux nécessaires à sa réalisation
• gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
• gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de
planification, d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires
pour s’assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé
• gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins
définis au départ
• gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus
nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet
• gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires
pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
• gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management
des risques dans le cadre d’un projet.
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• gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus
nécessaires à l’achat ou à l’acquisition de produits, de services ou de résultats,
et les processus de management des contrats.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
� Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du
projet
� Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins
jusqu’à la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :
� Recenser et ordonnancer les tâches de la mission
� Estimer la charge de travail pour chaque tache
� Planifier les différentes tâches
� Suivre l’avancement, anticiper et gérer les perturbations
� Capitaliser les expériences et les savoir-faire
Contrôler
� Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes
� Le livrable par rapport au besoin exprimé
� Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état
d’avancement.
5.2. Principes de base
Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
� La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du
produit nouveau, qui consiste à :
− définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,
− définir des spécifications, c’est-à-dire des caractéristiques et des
performances traduisant la réponse à cette attente,
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 20
− comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression
pour en vérifier l’adéquation ;
� La clarification et la maîtrise de la complexité du projet
en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et
agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
� La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe
(dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
� La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du
projet
(collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la
progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence
de progrès dans la réalisation des résultats).
6. Cycle de vie des projets
La succession des phases d’un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature.
Ce cadre de travail structure et documente :
• les tâches à effectuer
• les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer
• les décisions à prendre.
Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits,
amélioration continue, organisation, …).
Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour
‘livrer’ la solution complète.
Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative’ : Opportunité,
Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie d’un projet est généralement
divisé en phases pour en faciliter la gestion.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 21
7. Constats
De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les
procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),
conduisant notamment à la non atteinte des résultats escomptés :
• on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de
projet" non valables
• on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité
• on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d’un tel examen
préalable
• on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l’étude
de faisabilité
• on néglige de contrôler, au cours de l’exécution du projet, la façon dont il atteint
ou n’atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui s’imposent en
conséquence.
• on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses objectifs, si
cela s’avère nécessaire à la lumière de son évaluation
• on n’insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique
• il n’est pas défini clairement et d’une façon réaliste les objectifs spécifiques à
poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
• il n’est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d’une part et les
moyens pour y parvenir, d’autre part
• les technologies employées ne sont pas appropriées
• le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire
fonctionner les réalisations est négligé
• l’accent n’est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en œuvre
• on néglige de se prémunir contre les risques courus.
Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès
optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c’est-à-dire de la première
"l’idée" à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la
réalisation des projets : c’est "l’approche intégrée" en 6 phases :
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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1. Programmation indicative : c’est une définition générale des orientations
qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques
et sociaux dans des secteurs précis.
2. Identification : première élaboration des idées du projet. Ce sont les
bénéficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les
problèmes et les objectifs afin d’établir une liste de priorités. Le résultat de
cette phase est un premier cadre logique.
3. La formulation ou l’instruction : durant la phase d’instruction, les idées
de projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les
bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la spécification
détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la
viabilité (sa propension à procurer des bénéfices à long terme aux
bénéficiaires) sont évaluées.
4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examinées
par un comité de financement et une décision est rendue quant à l’attribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est établi et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique
au projet.
5. La mise en œuvre ou l’exécution : exécution du projet par la mise en
œuvre des moyens prévu dans la convention de financement en vue
d’atteindre les résultats et l’objectif spécifique du projet. Durant cette phase
on rédige les plans d’exécution et des rapports de suivi.
6. Évaluation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engagés
pour étudier l'impact ou les effets positifs ou négatifs de l'intervention. Des
leçons peuvent ainsi être tirées concernant la conception et de l'intervention
et le processus de planification. Une évaluation de mi-parcours permet de
générer de nouvelles idées pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad
hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopération 2001, PCM Groupe).
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Chapitre 2
ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES
Dans un projet au sens professionnel du terme, de l’idée de projet à l’évaluation de
ses objectifs en passant par sa mise en œuvre, une multitude d’acteurs concoure à
la réalisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
l’envergure du projet.
A la fin du chapitre, les étudiants doivent être capables de :
• définir les différents acteurs
• préciser les compétences de chaque acteur
• situer leurs interventions dans un ordre chronologique
1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
1.1. Maître d’ouvrage
On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité
porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget
consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit,
appelé ouvrage.
Le maître d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les
utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les
compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.
C’est donc la personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage. Il détermine
les objectifs, le budget et les délais de réalisation.
1.2. Maître d'ouvrage délégué
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la
gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage
(notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de
faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître
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d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre
si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se
substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité
directe avec le maître d'œuvre.
1.3. Maître d'œuvre
Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le
maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et
de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est
donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique
chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du
projet), il s'agit du chef de projet.
Le maître d’œuvre est donc la personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage.
1.4. Sous–traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en
interne les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un
sous-ensemble du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune
responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa façon de travailler.
2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre
2.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage
La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le
déroulement du projet, car elle permet de préciser les responsabilités des deux
entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas
que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'œuvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon
concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure
de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles
des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences
initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles
fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître
d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent
fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise
d'œuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles
respectifs des deux entités.
2.2. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage
Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles
de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise
d'œuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage
déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre
les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du
projet.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise
d'œuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.
3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet
3.1. Comité de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables
organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi.
Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et
une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors
chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes
directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'est-
à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point
nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne
possède pas.
Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but
de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet
lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.
Figure 2.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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3.2. Le chef de projet
La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un coordinateur de projet,
ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de
pilotage.
Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en
relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise
d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois également employés.
Rôle du chef de projet
Un chef de projet doit avoir certaines qualités.
� Qualités personnelles
- Persévérant, volontaire, combatif
- Décideur
- Réaliste, pragmatique
- Créatif
- Compétent en management
- Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes
� Qualités humaines
- Juste, non laxiste, sachant dire non
- Disponible
- Clair, consistant (attitude cohérente)
- Attentif aux autres
� Qualités du manager
� Animateur
� Sachant motiver
� Organisateur
� Sachant déléguer et faire confiance
� Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse
� Sachant contrôler.
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� Qualités de communication
- Apte au dialogue, à l'écoute
- Sachant s'exprimer clairement
- Négociateur.
Ces tâches sont multiples. Il doit savoir :
1. Organiser
- Les hommes :
• Recrutement
• Rôle de chacun
- Les moyens :
• Les locaux
• Mobilier
• Outillages, Informatique, …
- Le cadre de travail :
• Structure
• Règles communes
• Méthodes de travail
2. Animer
- Créer des équipes
- Favoriser les échanges
• Réunions
• Contacts informels
- Créer la dynamique :
• Définir les objectifs
• Donner une vision d'avenir
• Encourager l'innovation
3. Motiver
- Donner de l'intérêt au travail :
• Découpage du travail
• Responsabilités
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- Faire participer à l'effort commun :
• Informer
• Décloisonner
- Créer un climat agréable :
• Locaux
• Climat de travail : efficacité sans stress
- Donner les signes de reconnaissance :
• Intérêt à la personne
• Intérêt à son travail
- Récompenser et promouvoir
4. Communiquer
- Communiquer avec son équipe :
• Pour s'informer
• Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail
• Pour comprendre les problèmes
• Pour informer (situation de l'entreprise)
- Communiquer avec l'extérieur :
• La direction
• Les autres services
• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
- Organiser les communications :
• Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
• Relations extérieures
- Favoriser la communication.
5. Faire-faire
- Déléguer :
• Définir la mission ou la tâche
• S'assurer de ses possibilités d'exécution
• En déléguer la responsabilité
• Compte rendu obligatoire du délégué
• Vérification du chef
- Contrôler :
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• S'informer (Écouter et se faire un jugement)
• Tirer les conclusions
- Soutenir :
• Psychologie (compréhension)
• En adossant les décisions de son collaborateur
• En donnant les moyens nécessaires.
6. Gérer
- La Production (Études, documents, produits,…
• Le réalisé
• Les aléas
- Les coûts :
• De développement, de production
• De série
- Le temps :
• Planifier
• Contrôler l'avancement
• Gérer son propre temps.
- Les hommes :
• Recrutement
• Adéquation à l'emploi
• Gestion des conflits.
7. Analyser :
- Déterminer les critères de mesure
- Analyser la productivité
• Réalisé/Prévision
• Les problèmes à résoudre
- Analyser l'évolution des coûts
- Analyser l'évolution des délais
- Analyser la situation du personnel
- S'analyser :
• La maîtrise de son temps
• Ses problèmes relationnels
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• Ses connaissances (Évolution, formation)
• Ses aspirations.
8. Décider
- Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher)
- Décider en matière d'organisation
- Décider les actions correctives
• Concernant la production
• Concernant les hommes
9. Prévoir
- L'évolution des besoins
• Axes de recherche
• Nouveaux produits
- L'évolution des financements
• Contrat
• Investissement
- L'évolution du personnel
• Formation
• Promotions, mutations, embauches
- L'évolution des moyens
• Locaux, outillages
• Méthodes de production
- Une planification à long terme.
3.3. La Direction de projet
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef
de projet chargé de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions
stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être
dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à
la gestion du projet.
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3.4. Le Schéma Directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison
pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer
dans des projets, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans).
Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de
la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des
priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les
ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma
Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.
Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de
l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de
l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la
réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes
intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du
projet.
3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet
Le rôle de la population cible
La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans
la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres
étapes telles que celles d’immersion, de formation, d’évaluation et autres.
La participation d’autres acteurs
- Les autorités locales
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Ce sont les autorités administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que
l’ensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Préfet, le Maire de
la commune, …
Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. Elles
peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-économique ou pour identifier d’autres acteurs clés comme les organisations
de la société civile dynamiques.
- Les structures d’appui
Ce sont les organisations locales, régionales, nationales ou internationales en
mesure d’apporter un appui méthodologique, technique ou financier au projet.
L’assistance technique peut venir de services décentralisés de l’État, de structures
privées (ONG ; Bureaux d’études, …), de programmes d’appuis techniques bi ou
multilatéraux,…
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Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET
La conduite des projets d’envergure passe par leur découpage en phases
successives, en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis.
Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique
en phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l’approche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le maître d’ouvrage.
L’approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux
étudiants de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. Ainsi, ils
doivent être capables de :
• distinguer les phases de réalisation d’un projet
• distinguer les étapes de projet
• préciser les étapes de réalisation de projet
• préciser les documents de validation de projet
• pouvoir découper un projet en phases de réalisation.
1. Le découpage du projet en phases
Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases :
• la phase préparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la
décision de réaliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre.
• la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution
retenue et
• la phase de fin de projet ou l'après-projet.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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Figure 3.1. Processus de gestion des projets
1.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet
Elle est constituée de quatre étapes d’étude. On utilise généralement le terme
d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin
d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
Faisabilité Planification Réalisation Évaluation a
posteriori
Sélection, définition
1
Déroulement
Faisabilité
2
Rentabilité
4
Coûts
3
Décision de réaliser
5
Déroulement
Planification
7
Structurelle
8
Opération-
nelle
10
Organisation-
nelle
9
Budgétaire
11
Optimisation
12
Mise en
route
13
Approbation
du plan
Octroi du
mandat
6
Déroulement
Réalisation
14
Direction
15
Coordination
16
Avancement
et coûts
17
Contrôle de
la qualité
18
Gestion des
changements
19
Clôture du projet
20
Déroulement
Évaluation
22
Livraison du produit
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
1.1.1. L'étude d'opportunité
Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage
doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de
cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les
instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.
1.1.2. L'étude de faisabilité
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière,
organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("
études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet
d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque
scénario soit étudié.
1.1.3. L'étude détaillée
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus
approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable,
appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable
de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et
non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce
document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé sous
la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le
maître d'ouvrage.
1.1.4. L'étude technique
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture
technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unité du logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée
peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype,
permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 38
1.2. La phase de réalisation
Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la
maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
1.2.1. Préparation
Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le
temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et
de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont
généralement utilisés :
• L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet
(OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires
• La méthode PERT
• Le tableau GANTT.
Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.
1.2.2. La réalisation
Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est
de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de
la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de
pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en
place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au
travers :
• de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement
les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions
d'arbitrage en cas de déviations ;
• d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être
informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont
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désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation
et de présentation de rapports d'activité.
De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de
préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
1.2.3. Documentation
Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.
La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base
concernant l'ouvrage après réalisation.
1.2.4. Validation
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des
charges.
1.3. Phase de fin de projet
Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre
connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en
étapes.
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2. Synthèse des phases d’un projet
CHOIX DE LA SOLUTION LES DIFFERENTES PHASES LIVRABLES
(en caractères gras, les documents de validation)
QUI FAIT ? (responsabilité)
QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
Étape 1 : Étude d’opportunité Note de cadrage (véritable acte de naissance du projet)
MOA * Comité de Pilotage du projet
- objectif et finalité du projet ٠définition du périmètre et contexte ٠organisation spécifique (intervenants ...) ٠esquisse du budget et du calendrier indicatif (dates clefs, phasage, planning possible ...) ٠fiche d’investissement et calcul du ROI
Étape 2 : Expression des besoins ٠ cahier des charges fonctionnel général
MOA * Comité de Pilotage du projet
- objectifs (expression des besoins) ٠ fonctionnalités à couvrir ٠ identification des utilisateurs concernés ٠ chiffrage des contraintes en terme de fonctionnement (volume, nombres de sites, sécurité, performance, fiabilité...) ٠ définition des objectifs quantifiés
Étape 3 : Description globale de la solution envisagée
- Dossier de consultation (si consultation externe)
MOA/MOE * Comité de Pilotage du projet
- architecture fonctionnelle ٠ couverture applicative ٠ environnement technique ٠ environnement commercial ٠ analyse de risque Société ٠ cotation .... ٠ choix de solutions et proposition d’une solution ٠ analyse approfondie de la solution (description fonctionnelle) ٠ faisabilité, conditions de mise en œuvre (moyens humains, techniques et financiers...) ٠ budget du projet ٠ calendrier du projet ٠ plan de communication ٠ mission du responsable de projet, sa délégation de décision, ٠ désignation des MOE ٠ moyens attribués à la MOA et à la MOE ٠ modalités de reporting ٠ durée
- Dossier de choix de la solution
MOA/MOE * Comité de Pilotage du projet
- Avant projet (document de référence du projet)
MOA/MOE (études, production) * Comité de Pilotage du projet
- Lettre de mission (document contractuel)
Comité de Pilotage * Comité de Pilotage du projet et le responsable du projet
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MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION LES DIFFERENTES PHASES LIVRABLES
(en caractères gras, les documents de validation)
QUI FAIT ? (responsabilité)
QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT
Étape 1 : Conception fonctionnelle
٠ Cahier des charges fonctionnel détaillé
MOA Utilisateurs - enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel général
Étape 2 : Conception technique
٠ dossier d’analyse technique détaillée
MOE MOE (études, production) MOA
Caractéristiques techniques ٠ présentation du produit ٠ développements spécifiques, adaptation de logiciel, utilisation
de progiciels ٠ architecture fonctionnelle ٠ architecture technique ٠ dictionnaire des données ٠ description des grilles et navigation ٠ description des traitements ٠ description des interfaces Charges et délais de réalisation
Étape 3 : Rapport de Conception
- Rapport de conception ٠ Actualisation éventuelle de la Lettre de mission
MOA * Comité de Pilotage du projet
- description de la solution et de sa mise en uvre (formation, documentation, réalisation, tests, généralisation, déploiement, communication ...) ٠ confirmation du planning détaillé
Étape 4 : Réalisation Dossier de paramétrage fonctionnel (livré au début de l’étape de réalisation)
MOA MOA/MOE Structure du paramétrage et contenu
Programmes et documentation associée ٠ Jeux d’essai (fournis avant les tests unitaires)
MOE Installation des composants logiciels (paramétrage technique ...)
- Dossier d’exploitation MOA Mise en exploitation - Demande de mise en exploitation MOE Administration - Dossier de tests unitaires incluant le compte-rendu de tests unitaires
MOE Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test
- Dossier de recette incluant le compte-rendu de recette provisoire
MOA Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette
- Procès Verbal de Recette co-signé MOA/MOE
MOA/MOE
- Dossier " Conduite du changement "
ORGA Description des postes de travail et des tâches, définition des plans de formation,
- Procédures et modes opératoires MOA/ORGA - Manuel utilisateurs MOA Qui fait Quoi ? Comment ? - Support de formation MOA Guide de saisie et de consultation
Étape 5 : Mise en place ou Généralisation
- Bilan de projet ٠ Recette définitive
MOA MOA
MOA
* (et les instances décisionnelles suivant l’importance du projet).
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET
Le projet tel qu’il est retenu, renferme encore beaucoup d’incertitudes relatives à
différents aspects qui lui sont spécifiques et dont l’ignorance peut entraîner le
gaspillage des ressources. Ces spécificités sont étudiées à la phase de faisabilité
pour entrevoir la possibilité de réaliser ledit projet avec succès, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse édition 2010, définit la faisabilité comme le
« Caractère de ce qui est faisable, réalisable dans les conditions techniques,
financières et de délais définies ». C’est aussi la capacité d’utiliser ou de traiter
avec réussite. Le mot réussite donne ici tout son sens à l’analyse de faisabilité
comme outil de planification et de gestion des risques. Si l’analyse de la faisabilité
indique que l’on ne pourra pas atteindre l’objectif, l’entrepreneur peut abandonner
l’idée avant d’avoir lourdement investi dans une activité vouée à l’échec. L’étude de
faisabilité d’un projet est une analyse détaillée des composantes d’un projet afin de
décider si l’on doit réaliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives à ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, l’étude de faisabilité est une série d’étude
généralement à caractère analytique ayant pour objectif :
� de déterminer si le projet que l’on a retenu suite au processus de sélection et
que l’on s’apprête à entreprendre est faisable ;
� de fournir les arguments qui serviront de base et de justification à la décision,
par le promoteur, d’entreprendre ou non le projet ;
� d’élaborer la définition du projet : au début de ces études, le projet n’est
souvent qu’une idée récemment sélectionnée ou lancée ; à la fin, le projet est
suffisamment bien défini pour qu’on puisse, si le projet est faisable, rédiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute étude de faisabilité, il faut nécessairement passer à l’étude
d’opportunité.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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1. Étude d’opportunité
Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le
concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),
notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage
doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de
cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les
instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.
Cette étude ne doit pas écarter donc :
Les aspects commerciaux
Les aspects commerciaux portent sur l’étude du marché qui est fondamentale pour
la réussite ou l’échec du projet ainsi que la stratégie marketing à adopter.
L’étude du marché
Le marché se définit comme un lieu réel ou fictif de confrontation de l’offre et de la
demande d’un bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
définition, l’étude du marché ici revient à analyser l’offre et la demande du produit
ou du service du projet.
L’étude de marché comporte les cinq éléments ci – après :
a) Le produit : il s’agit de donner les caractéristiques du produit, ses forces et ses
faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de
la production. Pour ce faire, elle doit faire l’objet d’une analyse qui répond aux
préoccupations portant sur les interrogations suivantes :
- Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?
- Existe – il des produits de substitution ?
- Quelles sont les quantités achetées ?
- Qui sont les clients à viser ?
- Quelles sont leur caractéristiques (pouvoir d’achat, etc… ) ?
- Quand achète – t – on ces produits ?
- Où les achète – t – on ?
En tout état de cause, le produit ou le service proposé doit répondre à une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) L’offre : en tant que réponse à la demande existante, l’offre doit être aussi
étudiée. A cet effet, l’analyse de l’offre doit être fondée sur les informations
suivantes :
- La production locale du produit ;
- L’importation
- La concurrence ;
- Les forces et faiblesses ;
- La surface financière ;
- Les quantités produites ;
- Les prix pratiqués ;
- La segmentation du marché pour mieux choisir sa clientèle et déterminer
sa part du marché.
d) La distribution : il s’agit à cette étape d’étudier le circuit de distribution et
d’analyser les forces et les faiblesses du réseau de distribution.
e) Les prix : cette étude est fondée sur l’analyse des prix et des marges pratiqués
à chaque stade de la distribution.
Si l’offre est sensiblement plus faible que la demande, alors le marché sera porteur.
Le marché peut également être porteur dans le cas contraire, à condition que
l’analyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intéressantes de
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 45
vente. Ainsi, lorsque l’étude du marché révèle un potentiel de vente pour le projet, il
faut étudier la stratégie marketing à adopter.
La stratégie Marketing
La stratégie marketing ou stratégie commerciale tente d’obtenir la meilleure
combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se développe autour de ces variantes et permet d’avoir une idée sur la qualité
du produit pour intéresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les différentes techniques pour attirer et fidéliser le consommateur.
2. Étude de faisabilité
Conduire une étude de faisabilité requiert un certain nombre de compétences et de connaissances.
Tableau 1 : Compétences et connaissances requises
Compétences et connaissances requises Phase initiale
* Connaissance générale en matière de gestion de projet * Capacité d’analyse * Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue.
Phase de collecte et d’analyse des données
* Connaissance du contexte et des sources d’information disponibles * Compétences en matière de conduite d’entretiens, d’administration
de questionnaires d’enquête * Compétences informatiques pour la saisie des données * Aptitude à manier les chiffres, calculs d’indicateurs, interprétation
des résultats. Phase de définition du projet
* Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue * Connaissance générale en matière de comptabilité et finance pour
l’élaboration du budget prévisionnel Phase de préparation de la mise en œuvre
* Capacité de synthèse pour rédiger le rapport de l’étude de faisabilité
* Compétences en matière de rédaction de documents de nature juridique et d’outils de gestion comme le manuel de procédures
* Compétences informatiques
C’est généralement le promoteur qui décide de la conduite de l’étude de faisabilité.
Le promoteur peut-être une Association, une ONG, une Institution, un acteur de
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Professeur ZINSALO Joël M. Page 46
développement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs organisations
locales,….
Dans certains cas, le promoteur dispose des compétences pour réaliser l’étude. Il se
charge alors de l’organiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu’à la conception du système. Lorsqu’il ne réunit pas les compétences requises,
le promoteur peut déléguer tout ou partie de la conduite de l’étude à une structure
d’appui technique.
La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans
la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres
phases.
Après sélection du projet, les principaux aspects de l’étude de faisabilité sont :
Faisabilité technique : il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et
les compétences à avoir ou acquérir.
Faisabilité financière : elle a pour but de fournir au promoteur une idée
exacte du coût global du projet, une stratégie de financement de ce coût.
ou Faisabilité économique : Estimer les ventes, les charges et les bénéfices
de l’activité.
Faisabilité organisationnelle : nous détaillons toutes les tâches de l’activité
et nous déterminons qui fait quoi (quand, où et comment)
Faisabilité sociale et/ou environnementale : il s’agit de déterminer les
avantages et les inconvénients sociaux de l’activité.
La figure suivante résume le processus du déroulement de l’analyse de faisabilité
et de validation de projet.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 47
Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par l’analyse de faisabilité
OUI
OUI
NON
OUI
? ?
OUI
Début de l’analyse de faisabilité
Projet rentable ?
Projet faisable ?
Projet strictement financier ?
Projet rentable ?
Projet faisable ?
NON
NON
OUI
OUI
NON
OUI
OUI
NON
NON
OUI
OUI
NON
OUI
OUI
Red
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ir le
Pro
jet o
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lect
ionn
er u
n au
tre
proj
et
OUI
NON
OUI
OUI
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Faisabilité économique
?
?
Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
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ir le
Pro
jet o
u sé
lect
ionn
er u
n au
tre
proj
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?
Faisabilité économique
?
?
Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
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lect
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tre
proj
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Faisabilité économique
?
?
Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
éfin
ir le
Pro
jet o
u sé
lect
ionn
er u
n au
tre
proj
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Faisabilité économique
?
?
Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
éfin
ir le
Pro
jet o
u sé
lect
ionn
er u
n au
tre
proj
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?
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Faisabilité économique
?
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Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
éfin
ir le
Pro
jet o
u sé
lect
ionn
er u
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tre
proj
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Faisabilité économique
?
?
Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
Red
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Pro
jet o
u sé
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proj
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Faisabilité économique
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Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
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Faisabilité économique
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Recommandations d’entreprendre le projet
Vérification de la Faisabilité organisationnelle
Sélection - Définition
Faisabilité technique
Faisabilité financière
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Pro
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ionn
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n au
tre
proj
et
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 48
Figure 4.2. Différentes études de faisabilité
FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILITE ORGANISATIONNELLE FAISABILITE ECONOMIQUE FAISABILITE SOCIALE
Disponibilité
Capacité et
Maintenance des
Savoir-faire
et
Compétences
Liste des tâches
Avantage pour la communauté
Impact
négatif
Cinq interrogations
ETUDE DE FAISABILITE
FAISABILITÉ FINANCIÈRE
1/ Qui va le faire ?
2/ Comment le faire ?
3/ Où le faire ?
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 49
2.1. Faisabilité technique d’un projet
Il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou à
acquérir. Elle consiste à faire un dimensionnement du projet du point de vue
technique et a pour but de s’assurer que le projet tel qu’il est envisagé et compte
tenu des caractéristiques de son milieu d’implantation, peut bien se réaliser sur la
base de choix technologiques appropriés, disponibles et accessibles.
L’analyse de la faisabilité technique consiste essentiellement à vérifier si le projet
peut être réalisé avec la technologie disponible. Les méthodes et techniques
utilisées pour effectuer cette vérification varie d’un projet à un autre.
2.2. Évaluation des coûts d’un projet
Une fois que la conclusion des études de la faisabilité technique d’une idée de
projet est positive, il faut avant toute chose, évaluer ses coûts qui comprennent les
coûts de mise en route du projet et, si cela s’applique, les coûts d’exploitation ou
autres coûts récurrents. Les coûts ainsi estimés serviront à la détermination de la
rentabilité financière ou économique du projet.
Une évaluation pessimiste des dépenses tend à la surévaluation des coûts et risque
de donner une conclusion négative quant à la rentabilité d’un projet qui aurait pu
générer des profits ou bénéfices intéressants. Par – contre, avec une évaluation
optimiste, on risque de commettre l’erreur stratégique inverse à cause de la sous
évaluation des coûts. Le problème de la détermination de « l’enveloppe » des
dépenses à prévoir est un sujet de préoccupation sérieux pour la gestion du projet.
Il ne suffit pas d’improviser des montants (coûts des investissements, besoin en
fonds de roulement, recettes …) pour proposer un projet séduisant, il faut
également démontrer le bien fondé des prévisions. Une typologie des méthodes
d’évaluation à priori des coûts d’un projet sera étudiée en détail. Mais on peut déjà
retenir qu’il existe trois méthodes fondamentales :
1. les méthodes synthétiques d’évaluation : dans cette méthode, les coûts sont
évalués de façon globale par rapport au projet ;
2. les méthodes analogiques, dans lesquelles les coûts du projet considéré sont
évalués par comparaison avec un ou des projets déjà réalisés ;
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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3. les méthodes analytiques basées sur une étude détaillée des tâches à exécuter.
Suivant les caractéristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schémas de
financement par rapport à la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
A – B = dépenses projet sans rentrées financières, celles – ci interviennent dans la
phase d’exploitation C – D
Figure : Schéma de financement N°1
Figure : Schéma de financement N°2
A – B = période d’investissement compensé par les rentrées financières de la
période C – B ; c’est aussi la phase dépenses projet ;
C – D = recettes (La planification a prévu un début d’exploitation et de recettes
avant la fin de la phase projet ;
A – C = période d’investissement sans compensation ;
AB – CD = budgétisation de la phase projet ;
B – D = frais d’exploitation
Figure : Schéma de financement N°3
A B C D
Phase projet
Dépenses projet
Phase exploitation
Dépenses exploitation
A B
C
D Phase projet
Phase exploitation
A B
C
D Phase projet
Phase exploitation
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 51
Période AB = X mois, (coût réel du projet)
Période CB = Y mois
Période BD = Z mois
Période CD = (Y + Z) mois, (montant réel des recettes)
AB – CB = montant réel de l’investissement, à majorer des intérêts sur X mois ;
BD = coûts d’exploitation sur Z mois.
Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :
CD (coût d’exploitation) + AB (coût du projet) = CD (montant des recettes)
La rentabilité de l’exploitation sera établie par rapport à :
CD (montant des recettes) – CD (coût d’exploitation) = Bénéfice brut, amortissement
des investissements non
compris
Une fois que les résultats de l’évaluation des coûts initiaux d’un projet sont connus,
on adopte la stratégie suivante dans l’étude de faisabilité :
Tableau : Stratégie de gestion d’un projet suivant les résultats de l’évaluation des
Coûts initiaux
Budget de réalisation Coûts initiaux estimés Action à entreprendre
Inconnu
Évaluer ces coûts initiaux suivant l’une des méthodes décrite ci – haut puis :
Procéder à l’évaluation des revenus ou des bénéfices (analyse prévisionnelle), puis à la détermination de la rentabilité financière ou économique, selon le cas
Connu
Les coûts initiaux estimés sont inférieurs à ce budget
Procéder comme si le budget de réalisation était inconnu.
Les Coûts initiaux estimés sont supérieurs à ce budget.
Suspendre l’analyse de la faisabilité du projet tel que défini ; procéder à une redéfinition substantielle du projet ou entreprendre l’analyse de la faisabilité d’un autre projet.
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 52
2.3. Faisabilité financière
L’étude financière consiste à évaluer et à analyser financièrement les données
issues de l’évaluation des coûts. Ainsi, à partir du descriptif technique du projet,
l’étude financière permet l’habillage financier pour chacune des variantes retenues.
Cette étude a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du
projet, une stratégie de financement de ce coût ainsi qu’une analyse de la
rentabilité de l’action si le projet envisagé est à but lucratif. Elle porte sur la
durée du projet en tenant compte des accroissements prévisibles de la demande et
donc de la production, du renouvellement des équipements, des conditions
d’entretien des immobilisations.
Le coût du projet intègre les coûts des études entreprises à divers niveaux, le coût
de l’ensemble des démarches effectuées pour concrétiser le projet, les coûts des
infrastructures, le coût de la technologie, les coûts des équipements et les coûts des
ressources indispensables pour le démarrage du projet.
Ces coûts peuvent être regroupés en deux grandes catégories à savoir les
investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements
portent sur les ressources à affecter à la réalisation d’activités à retombées
durables ou à l’acquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements
quant à lui, correspond aux ressources nécessaires pour la phase d’exploitation du
projet en attendant les entrées de fond par les ventes.
L’analyse de la rentabilité financière repose sur la comparaison des ressources
financières futures attendues du projet sur sa durée de vie, au coût ou la mise de
fonds qu’il requiert (ressources engagées).
Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisagé est dit
rentable financièrement et recommandé pour son exécution. Dans le cas contraire,
le projet devra être abandonné.
2.3.1. Documents comptables
L’analyse de la rentabilité financière requiert l’élaboration de trois états
financiers prévisionnels à savoir :
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 53
� Le bilan : le bilan est un état qui décrit la situation patrimoniale du projet à un
temps précis. Il confronte son actif à son passif. C’est donc un tableau à deux
colonnes qui regroupe :
- Passif : À droite l’origine des fonds de l’entreprise, notamment :
� Le capital social (ou apport des actionnaires) ;
� Les emprunts contractés par l’entreprise auprès des banques, des
fournisseurs, etc.
- Actif : L’actif est ce que l’organisation possède, par exemple, sous forme
d’argent, de compte à recevoir, de dépenses prépayées, de terrains et
bâtiments.
À gauche l’utilisation qui a été faite de ces mêmes fonds, notamment :
� Les bâtiments, machines, installations, etc. ;
� Les stocks de marchandises ;
� Les créances sur les clients ;
� Le compte courant en banque, la caisse.
� Le compte d’exploitation : il permet de calculer le résultat d’exploitation cycle
par cycle. La nature des produits et des charges d’exploitation d’un projet varie
en fonction de la nature même du projet. Il convient donc de procéder à une
évaluation exhaustive de ces produits et de ces charges pour éviter la prise
d’une mauvaise décision à partir de données fausses.
� Le budget ou compte de trésorerie : il permet de faire le point des flux
monétaires et la disponibilité de liquidités suffisantes au niveau du projet, pour
en permettre l’utilisation harmonieuse. Il met en relation l’ensemble des
ressources financières mobilisées sur une période donnée (encaissements de
fonds) et l’ensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont été
affectées.
2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière
Parmi les critères d’analyse financière, il existe quelques uns dont le mode
d’établissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dépréciation de la monnaie. Ceux – là sont dits critères intemporels et le plus
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 54
utilisé est le délai de récupération. Pour d’autres par – contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critères fondés
sur l’actualisation sont nombreux. Ce sont les critères temporels.
2.3.2.1. Le délai de récupération
Pour juger de la rentabilité des investissements, on procédait à un examen des flux
de fonds ou flux nets de trésorerie ou recettes annuelles nettes et on détermine le
temps qu’il fallait attendre pour récupérer la première mise de fonds investie dans
un projet. C’est cette durée qui correspond au délai de récupération.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trésorerie est celui
donné dans le schéma ci-après, la mise de fonds initiale étant de 24.
En examinant le cumul des flux nets de trésorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera récupérée entre la 2ème et la 3ème année. On peut donc calculer le délai
de récupération par interpolation linéaire. Ainsi, on a :
2 ⟶ 13,5 � ⟶ 24 3 ⟶ 24,5
� − 23 − 2 = 24 − 13,5
24,5 − 13; 5 ⟹ �� − 2��24,5 − 13,5� = �3 − 2��24 − 13,5� ⇒
� = 2 + 1�10,5�11 = 2 + 1�0,9545�
Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 étant en année, on le convertit en mois ce qui
correspond à 0,9545 × 12����, d’où � = 2���11���� En conclusion, le délai de récupération du montant investi au départ est de 2 ans
11 mois.
Investissement mise
de fonds initiale
-24 +8 +11 7 9,5 5 Flux nets de trésorerie +5,5
Flux nets de trésorerie
cumulés
13,5 24,5 41 34 46 +5,5
1 2 3 4 5 6
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
Professeur ZINSALO Joël M. Page 55
Le délai de récupération est un critère simple et facile à calculer, mais il reste
muet sur toutes questions autres que la durée de ce temps d’attente.
Le délai de récupération du capital investi sert de :
- Critère de rejet : tout projet dont le délai de récupération net est
supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejetée ;
- Critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont
le délai de récupération est le plus court.
Cette méthode est insuffisante du fait qu’elle ne prend pas en considération l’un
des paramètres essentiels de la décision d’investissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire à accepter un projet qui permet seulement de récupérer le montant
des capitaux initialement investis, alors qu’il devrait être rejeté puisqu’il n’assure
pas la rémunération de ces capitaux.
L’avantage incontestable de la méthode comptable est sa simplicité. Cependant,
son inconvénient est qu’elle ne tient pas compte de l’échelonnement dans le temps
des cash – flow ni de la dépréciation du futur.
Les cash – flow sont les flux nets de trésorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dépenses imputables au projet)
La plupart des éléments constitutifs des cash-flows sont évalués
prévisionnellement, ce qui les entache d’une certaine incertitude. Ces éléments sont
le chiffre d’affaires, les différents coûts d’exploitation et les impôts.
Dans la mesure où l’on admet qu’il y a identité entre recettes et chiffre d’affaires
d’une part, et entre dépenses et charges décaissables, d’autre part, on en déduit
que :
Cash-flow = Chiffre d’affaires - Charges décaissables
Or, comme on peut écrire aussi que :
Résultat net = chiffre d’affaires - (charges décaissables + dotations)
On a donc :
Cash-flow = Résultat net + Dotations
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Exercice
Un projet d'une durée de vie 6 ans exige une dépense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prévisionnel sont rassemblées dans le tableau ci-
dessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis déterminer le
délai de récupération du projet.
Année Recettes brutes annuelles Charges annuelles 0 1 800 000 400 000 2 1 600 000 800 000 3 2 000 000 1 000 000 4 2 000 000 1 000 000 5 1 400 000 700 000 6 600 000 300 000
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Critères temporels
Ces critères bénéficient plus de popularité. Les plus connus sont :
• Le délai de récupération actualisé ;
• La valeur actuelle nette ;
• le taux de rentabilité interne ou taux interne de rentabilité.
Pour les investissements d’un montant important et d’une longue durée de vie, il
convient d’apprécier leur rentabilité après rémunération des capitaux. C’est
précisément le propre de méthode faisant appel à la notion d’actualisation.
Puis avant de passer à la présentation des critères fondés sur l’actualisation, nous
allons d’abord étudier les problèmes relatifs à ce concept d’actualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prévisions, on établit l’échéancier
des dépenses et des recettes pour plusieurs années à venir. Il sera nécessaire de
ce fait, pour une appréciation adéquate, de ramener tous les coûts à un temps
unique qu’il est préférable de mettre au présent. La procédure pour déterminer la
valeur future est appelée actualisation. On ramène le futur au présent, à l’actuel,
ce qui lui confère une autre valeur.
Actualiser, c’est donc prendre en compte l’incertitude et les risques qui défavorisent
le futur et traduire cette attitude par l’application d’un coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considérées. Ce taux mesure la valeur future par rapport à la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé
Prenons en compte le facteur temps d’actualisation pour calculer le flux net de
trésorerie, en faisant usage d’un taux d’actualisation de 12% supposé égal au coût
du capital avec une mise à fonds initiale de 24.
L’actualisation permet de ramener à une date antérieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, c’est par exemple répondre à la question suivante : « de
quel capital devrais-je disposer aujourd’hui pour obtenir à la date n, un capital Cn
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux d’actualisation ? ».
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Le délai de récupération actualisé est compris entre 3 et 4 ans, soit :
3��� + �24 − 19,103� × 12����25,041 − 19,103 = 3���9����
Tout projet dont le délai de récupération est supérieur à la norme fixée par
l’entreprise est rejeté. Aussi, devons – nous retenir qu’entre deux projets
concurrents, celui dont le délai de récupération est plus court devra être choisi.
Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le délai de
récupération n'excède pas 4 ans. Ses responsabilités ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractéristiques de ces projets sont :
A B Investissement initial 100 000 100 000 Cash flow annuel 20 000 22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critère choisi est le délai de récupération actualisé. Reprendre la
même question si le critère choisi est le délai de récupération.
Investissement : mise
de fonds initiale
-24 +8 +11 7 9,5 5 Flux nets de trésorerie +5,5
Flux nets de trésorerie
actualisés
Facteur d’actualisation 0,797 0,711 0,567 0,625 0,506 0,892
6,376 7,821 3,969 5,938 2,530 4,906
11,282 19,103 29,01 25,041 31,54 4,906 Flux nets de trésorerie
cumulés
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2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée
La valeur nette actualisée (VAN) du projet est égale à la différence entre la somme
des flux nets de trésorerie (FNT) liés à l’exploitation actualisée selon un taux
préalablement déterminé et le montant du capital initialement investi (I).
��� = � �! − "��#$%�&��é��
Reprenons les données de l’exemple pris précédemment. On a le tableau ci –
après :
Années Flux de trésorerie
Taux 12%
Facteurs d’actualisation
Flux net de trésorerie actualisés
0 1 2 3 4 5 6
-24 +5,5 +8
+11 9 7 5
1,000 0,892 0,787 0,711 0,635 0,567 0,506
-24 +4,906 6,376 7,821 6,032 3,969 2,530
Valeur actuelle nette 7,634
Flux net de trésorerie ou cash Flow = Résultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
��� =� ( )�1 + $�)
*
)+,− "-
Avec :
i la période ;
t le taux d’actualisation ;
"- le capital initial ;
N le nombre d’année ;
CF le cash flow.
Lorsque la VAN est positive, elle représente un surplus monétaire actualisé que
l’entreprise espère dégager de la série de recettes futures. Elle sert de :
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� critère de rejet : tout projet dont la VAN est négative est rejetée ;
� critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est supérieure.
Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer
des projets de capitaux initiaux différents avec la VAN.
Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antérieur en prenant n = 2 ans.
Le taux de rentabilité interne
Le taux qui annule la VAN d’un projet donné correspond à son taux de rentabilité
interne (TRI). C’est le taux t pour lequel il y a équivalence entre :
� le capital investi d’une part ;
� la somme des flux nets de trésorerie d’exploitation (cash flow), y compris la
valeur résiduelle de l’investissement, d’autre part actualisé au taux t.
Sa méthode de calcul consiste pour chaque projet à chercher par approximation
successives le taux qui annule la VAN. La possibilité de la déterminer suppose les
hypothèses suivantes :
- d’une part, que le solde des flux soit négatif pendant les premières
années et que le solde des flux suivants soit positif ;
- d’autre part, que les dépenses de renouvellement soient inférieures ou
nulles.
Exercice :
Soit un projet B dont les données figurent dans le tableau ci – après. On prend au
hasard un taux et on détermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
négative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu’à ce
qu’on obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.
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Années Soldes flux bruts
Valeurs actualisées des soldes de flux
Facteurs d’actualisation
à 18% Facteurs d’actualisation
à 19%
0
1
2
3
-1000
+200
+500
+800
VAN
0
0,847
0,718
0,608
-1000
+169
+359
+486
+14
0,840
0,706
0,593
-1000
+168
+353
+474
- 5
Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %
Pour son calcul, on procède par interpolation linéaire.
Si VAN1 = 14 et VAN2 = – 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19
On cherche ensuite l’écart arithmétique entre les deux taux considérés. On a donc :
19 – 18 = 1
Le taux de rentabilité est donné par l’équation
. = 18 + 01 × 14191
. = 18 + 0,73 = 18,73
. = 18,73%
La détermination du TRI se fait par tâtonnement. Ainsi, on cherche des valeurs
successives de la VAN jusqu’à ce que celle-ci change de signe. En considérant les
deux taux donnant des signes contraires, on procède par interpolation linéaire pour
trouver le taux recherché.
4��, ⟶ ��� > 0
6$�7 ⟶ ��� < 0
Alors TRI est compris entre �,et �7. On a donc :
�, ⟶ ��� > 0
!" ⟶ ��� = 0
�7 ⟶ ��� < 0
L’interpolation donne la formule suivante :
!" − �,�7 − �, = ��� − ���,
���7 − ���,
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En comparant le TRI au taux du marché (taux d'actualisation), on peut valablement
et objectivement décider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilité interne
est supérieur au taux d'actualisation i.
Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est
inférieur.
Exercice
Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une
rentabilité. Les données de ces projets sont consignées dans le tableau ci-après :
Flux monétaire Projet X Projet Y :- :, :7 :; :<
100 000 70 000 60 000 40 000 20 000
100 000 35 000 35 000 35 000 35 000
Pour un taux d’actualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra – t –
elle réaliser sachant que :
- le critère de décision est le délai de récupération ;
- le critère de décision est la valeur actuelle nette.
2.3.2.4. Indice de profitabilité
L'indice de profitabilité IP mesure l’avantage relatif, c’est à dire pour 1 F de capital
investi. L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualisés par le montant du capital investi I.
Donc :
"= =�( )�1 + $�>)"
*
)+,= ���
" + 1
Le taux de profitabilité TP exprime le profit réalisé par l'investisseur sur 100F de
capital investi. On a :
!= = ���" × 100
On déduit un lien entre le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité. On a:
"? = !? + 1.
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Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilité soit supérieur à 1. Il est d’autant plus rentable que son indice de
profitabilité est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dépense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linéaire sur 5 ans
Impôts sur le bénéfice des sociétés : 38%
Valeur résiduelle nette d'impôts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilité de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Déterminer le taux de rentabilité interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité.
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2.4. Aspects économiques
L’analyse économique des projets constitue le sous dossier économique de la phase
de faisabilité. Son objectif est de développer les avantages et les coûts d’un projet
en se plaçant du point de vue de la collectivité. Il s’agit de comparer la situation
sans le projet à la situation nouvelle créée par le projet au niveau macro –
économique, et pour l’ensemble des agents concernés par le projet.
Réalisée en principe après l’analyse financière, l’évaluation économique permet de
mesurer l’impact du projet sur l’appareil productif, la balance des paiements, les
finances publiques, les prix intérieurs, l’emploi, les structures d’échanges et de
revenus.
2.5. Aspects organisationnels
L’étude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle
adéquate qui représente l’ensemble articulé de structures qui assureront sa mise en
œuvre efficace. Ceci passe par la définition de la forme juridique du projet
(entreprise classique, coopérative, entreprise individuelle, etc.).
La connaissance de cette forme juridique permet de mieux appréhender les organes
requis dans le cas spécifique choisi et d’identifier la structure du projet.
Cette organisation requiert l’accessibilité et la disponibilité de ressources humaines
qualifiées aux compétences variées.
Faire une étude organisationnelle revient donc à :
- identifier une organisation adéquate au projet ;
- écrire les rôles et responsabilités induits par ce choix ;
- analyser les chances de pourvoir les postes créés à l’aide de ressources
humaines dont le profil et le coût seraient également étudiés ;
- analyser et schématiser l’articulation de la structure du projet avec celle
de l’entreprise si le projet est une action mise en œuvre dans une
structure qui existe.
2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental
L’étude sociale et environnementale s’avère une démarche fort utile pour anticiper
les craintes ou les objections d’une population face à un projet et identifier les
Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets
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mesures à retenir de façon à faire accepter collectivement et socialement le projet
en étude.
L’éveil de la population à la qualité de vie et à la création de plusieurs groupes
structurés, défenseurs de l’environnement, contribue de plus en plus à sensibiliser
sur cette nouvelle réalité environnementale. D’où l’obligation est faite aux
promoteurs de projets de réfléchir désormais en termes de développement durable
plutôt qu’uniquement en termes de développement économique. Ainsi, les projets
devront être montés en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer à
l’amélioration du bien être collectif.
Cette analyse doit établir un lien entre le respect des normes environnementales et
les choix relatifs à la technologie, au processus de fabrication et au site, effectués
lors de l’analyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures
préconisées pour la protection et la conservation de la biodiversité.
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ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est l’épargne faite pour renouveler un équipement à la fin de sa
durée de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
- les immobilisations incorporelles,
- les immobilisations corporelles,
Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.
Éléments amortissables Éléments non amortissables
Immobilisations incorporelles :
- Frais d’établissement (sur 5 ans)
- Frais de recherche (sur 5 ans)
- Brevets, licences (sur 5 ans)
Immobilisations incorporelles :
- Fonds de commerce
- Droit au bail
- Marques
Immobilisations corporelles :
- Constructions (20 à 50 ans)
- Installations techniques (5 à 10 ans)
- Agencements, aménagements (10 à 20
ans)
- Matériel de transport (4 à 5 ans)
- Matériel de bureau, mobilier (5 à 10
ans)
- Micro-ordinateurs (3 ans)
Immobilisations corporelles :
- Terrains
- Œuvres
L'amortissement linéaire, le plus simple à calculer, il consiste en pratique à diviser
le montant de l'investissement par sa durée de vie. L'annuité d'amortissement de
l'année t est donc :
���.$���6�6�$ = (�û$���$��&��A6�$����B.6CD���é6�C′%$�&���$���
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ETUDE DE CAS
Il s’agit dans ce projet de promouvoir l’utilisation des bibliothèques universitaires
dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :
� convertir progressivement des bibliothèques à l’utilisation des documents sur
support électronique ;
� améliorer la qualité de service aux usagers ;
� réduire les coûts d’exploitation.
Deux projets analogues A et B étaient déjà réalisés. Compte tenu de sa nature, ce
projet ne nécessite pas d’entrée de fonds. Il faut une acquisition de 10 000
documents et de licences d’exploitation. La technologie nécessaire à la réalisation
de ce projet est disponible. Les développements de la base de données, du système
de gestion et du matériel de formation usagers s’avèrent indispensables. Plusieurs
périodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons d’édition
produisent des versions électroniques des monographies. L’incorporation des ces
documents dans des bases de données conçues pour faciliter la recherche
bibliographique ne pose donc pas de problèmes techniques majeurs.
Travail à faire
Il s’agit d’effectuer une analyse sommaire de la faisabilité du projet sous les
aspects technique, financier, économique et organisationnel.
1. Vérification de la faisabilité technique
Le projet est-il techniquement faisable ?
1.1. Évaluation des coûts de mise en œuvre
Dans cette partie, on estimera les coûts de mise œuvre. Certains éléments de coûts
sont évalués par la méthode analogique ; c'est-à-dire que les coûts afférents à ces
éléments sont évalués par comparaison avec deux projets analogues A et B déjà
réalisés. D’autres coûts sont évalués à partir des offres des fournisseurs.
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Le résultat de l’évaluation des coûts de mise en œuvre du projet et la méthode
d’estimation et sources de données sont consignés dans le tableau N°1.
Tableau N°1 : Estimation des coûts de mise en œuvre
Éléments de mise en œuvre
Coût (F)
Méthode d’estimation et sources des données
Développement de la base de données 900 000 A partir d’un projet
semblable récent A
Développement du système de gestion 600 000 Analogique à partir de A
Mise en place des communications 400 000 A partir d’un système réel analogue B
Acquisition du matériel 1 300 000 Prix obtenus d’un fournisseur
Formation des cadres et formateurs 600 000 Analogue à partir du projet B
Développement du matériel de formation usagers
500 000 Analogue à partir du projet B
Frais de gestion du projet 500 000 Analogue à partir du projet B
Acquisition de 10 000 documents 2 000 000 Basée sur des prix de fournisseurs
Acquisition de licences d’exploitation en réseau
1 000 000 Basée sur une étude en cours par une bibliothèque
Coût total de mise en œuvre 7 800 000
1.2. Évaluation des coûts récursifs ou coûts récurrents
Dans cette partie, on estimera les récursifs. Le résultat de l’évaluation des coûts
récursifs et la méthode d’estimation et sources de données sont consignés dans le
tableau N°2.
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Tableau N°2 : Estimation des coûts récursifs
Éléments de coût récursif Coût (F)
Méthode d’estimation et sources des données
Contrat d’entretien des matériels 200 000 Prix obtenus d’un fournisseur Location de lignes de données de haut débit
150 000 Analogue à partir du projet B
Acquisition de 2 000 nouveaux documents
400 000 Basée sur des prix de fournisseurs
Nouvelles licences d’exploitation 500 000 Cf. tableau N°1 Maintien et amélioration des logiciels
500 000 Analogue à partir du projet B
Coût total d’exploitation (première année)
1 750 000
A compter de la troisième année d’exploitation, il faut prévoir, de plus 200 000F par an pour l’augmentation de la capacité mémoire.
Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas d’entrée de fonds ; il permet
cependant certaines dans les coûts d’exploitation et offre des bénéfices aux
usagers.
1.3. Évaluation des bénéfices
Ces économies et bénéfices ont été d’abord évalués séparément puis considérés
conjointement pour déterminer la rentabilité économique du projet.
Le tableau N°3 présente le résultat de l’évaluation des économies de coûts rendues
possibles par ce projet.
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Tableau N°3 : Estimation des économies de coûts rendues possibles
Élément d’économie réalisable
Économie
(F/an)
Méthode d’estimation et
Sources des données
Réduction des coûts d’espace
La deuxième année d’exploitation
240 000 Réduction de 20% des coûts actuels
La troisième année d’exploitation
480 000 Réduction de 40% des coûts actuels
La quatrième année d’exploitation
720 000 Réduction de 60% des coûts actuels
Les années suivantes 720 000 Réduction de 60% des coûts actuels
Réduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)
La deuxième année d’exploitation
400 000 Réduction de 5 postes par campus
La troisième année d’exploitation
800 000 Réduction de 10 postes par campus
Les années suivantes 800 000 Réduction de 10 postes par campus
Economie dans les prêts entre les bibliothèques
25 000 Estimation analogique à partir du projet A ; ce dernier
Les économies sont principalement liées aux gains de temps réalisés par les
usagers des bibliothèques : ces gains ont été estimés à 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune économie n’a été faite à la première année.
Question : Faire l’estimation des économies réalisées chaque année.
Les hypothèses d’évaluation des bénéfices sont les suivantes : les bibliothèques
desservent 80 000 étudiants et 12 000 enseignants ; chaque étudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine à la consultation des bibliothèques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est établie à 6F/h pour les étudiants et 15F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bénéfices seront réalisés
la première année d’exploitation et les deux tiers des bénéfices, la deuxième année.
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Question : Faire l’estimation des bénéfices annuels.
2. Détermination de la rentabilité
Une analyse très préliminaire ayant indiqué que ce projet ne peut se justifier par
les seules économies de coûts qu’il génère, on procède directement à une analyse
économique en considérant de la même façon les économies offertes aux
administrations des bibliothèques non monétaires (mais évalués en valeur
monétaire) procurés aux usagers des bibliothèques.
Question : Présenter le calendrier des flux financiers et économiques. On pourra se
servir du tableau N°4 :
Tableau N°4 : Calendrier des flux financiers et économiques
Année (t) Coûts (F) Economie (F) Bénéfices (F) Flux net (F) 0 1 2 3 4 5 6 7
NB : Le flux net (Ft) est calculé suivant la formule :
flux net (t) = Coût (t) + Economie (t) + Bénéfice (t)
t désignant l’année de calcul.
Pour déterminer la rentabilité économique de ce projet, on peut évaluer la valeur
actualisée nette : il faut, pour ce faire, d’abord fixer la durée de l’analyse et le taux
d’actualisation. La durée de l’analyse a été fixée à 7 ans d’exploitation et le taux, à
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte à
la fois du caractère futur des économies, de l’incertitude reliée aux bénéfices et des
risques inhérents à la technologie et associés aux changements d’habitudes.
On considérera comme taux d’actualisation � = 10%. La lettre $ désigne l’année. Le
facteur d’actualisation f est donc :
F = G�G + H�I
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La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :
��� =� J�1 + ��J − "
*
,
avec :
J : flux net de l’année $ ;
n : durée de l’analyse ;
� : taux d’actualisation
I : investissement.
Question : Présenter le calendrier des flux actualisés financiers et économiques
pour � = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N°5 : Calendrier des flux actualisés financiers et économiques pour
� = 10%
Année (t)
Flux net annuel
(F)
Facteur d’actualisation
F =G
�G + H�I
Flux net annuel
actualisé (F)
Valeur nette cumulative du
projet (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
Question : Considérer à présent comme taux d’actualisation � = 8%. Que devient le
calendrier des flux actualisés financiers et économiques ?
Question : Le taux d’actualisation influe –t-il la valeur actualisée nette ? Quel est le
délai de récupération pour chaque taux d’actualisation ? Conclure.
Question : Conclusion finale.
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3. Vérification de la faisabilité organisationnelle
Dans la région où sera installé le produit du projet, plusieurs firmes déjà impliquées
dans les recherches ou réalisations analogues, pourraient constituer des
mandataires sérieux possédant des ressources et compétences nécessaires pour
mener à bien la réalisation du projet.
Les universités concernées possèdent, elles aussi, les ressources nécessaires pour
jouer pleinement le rôle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universités et
les responsables gouvernementaux du financement des universités accueilleront
favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour réduire les
subventions aux universités.
La désuétude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce
projet procurera aux utilisateurs des bibliothèques aideront à vaincre leur
tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau système.
Les spécialistes à l’emploi des bibliothèques recevront la formation nécessaire pour
continuer à assurer leurs responsabilités dans ce nouveau contexte technologique ;
quant aux personnes malheureusement mises à pied par ce changement, leur
statut d’emploi est déjà précaire.
Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?
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