Jalons de lhistoire des équipes Daniel Picard Gestion des équipes - MNG 1333 UQO

Jalons de l’histoire des

équipesDaniel Picard

Gestion des équipes - MNG 1333UQO

Objectifs

Connaître les jalons et les concepts qui émanent de l’histoire des organisations

Saisir l’implication contemporaine des découvertes de nos prédécesseurs

L’histoire des équipes

N’existe pas À faire

Équipe

Mot récent Vieille Réalité

Signes préhistoriques de vie d’équipe (1 de 2)

Le maxillaire à la dent pourrie Les dessins des grottes rupestres

Signes préhistoriques de vie d’équipe (2 de 2)

Stonehenge L’Île de Pâques...

Pyramides

2 600 ans av. J.-C. 100 000 ouvriers 145 mètres de haut

2,3 millions de blocs De 2 tonnes chacun

Organisation militaire

Fait évoluer la gestion des grands groupes de personnes– Darius, Alexandre le Grand, César,

etc.

La Chine

1 100 ans avant J. C. : définitions de postes

Adam Smith (1723-1790)

« Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations » (1776)

Qu’est-ce qui fait la richesse des nations ?– L’efficacité– La division du travail– La spécialisation– L’esprit démocratique– La motivation et le rendement

La fabrique d'épingles

Division du travail en plusieurs étapes et partage du travail

Dix ouvriers produisent quatre mille épingles par jour alors qu'un homme seul ne peut produire, au mieux, que dix épingles.

Division du travail = un gain de productivité de 4 000 % (multiplication par 40)

Karl Marx (1818-1883)

Le Capital (1849) Rééquilibrer le rapport de force

entre le capitaliste et le travailleur

Max Weber (1864-1920)

Les gestionnaires doivent mener leur organisation d'une façon systématique et logique et s'en remettre à un ensemble de règles pour prendre toute décision d'une manière cohérente et impartiale

Apologie de la bureaucratie

Henri Fayol (1841-1925)14 principes d’une bonne administration

1. La division du travail2. L'autorité3. La discipline4. L'unité de

commandement 5. L'unité de direction6. La subordination des

intérêts particuliers à l'intérêt général

7. La rémunération

8. La centralisation

9. La hiérarchie 10. L'ordre11. L'équité12. La stabilité

du personnel 13. L'initiative 14. L'union du

personnel

Frederick Taylor (1856-1915)

« La gestion scientifique des entreprises » (1911)

Nécessité que patrons et ouvriers changent d'état d'esprit, considèrent comme leur devoir de coopérer

pour gagner une valeur ajoutée aussi grande que possible

substituent la connaissance scientifique exacte à celle dérivant d'opinions que l'on peut qualifier d'empirique

Les résultats de la direction scientifique selon

Taylor

La direction obtient un bénéfice plus important

Les consommateurs, un prix de vente moins élevé

Les ouvriers obtiennent un salaire plus élevé et la paix dans l'atelier

Tout le monde est heureux !

Les 5 commandements du taylorisme

Étude détaillée des temps et mouvements

LA meilleure façon de faire Subdivision des activités Rythme imposé et contrôle fréquent Qualifications restreintes

Critiques de Taylor :)

Il a permis l'avènement des U.S.A. du vingtième siècle

« In the past, man has been first; in the future, the system will be first »

Un obsessif compulsif

Sous l'angle de la psychanalyse, il avait des problèmes de garçon reliés à l'élimination et au contrôle (élimination des pertes et contrôle du temps)

Alekseï Grigorievitch Stakhanov (1905-1977)

Dans la nuit du 30 au 31 août 1935, extrait 105 tonnes de charbon (norme de 7 tonnes)

En septembre, extrait, avec l'aide de deux autres mineurs, 227 tonnes de charbon

Le stakhanovisme est rapidement devenu une méthode de travail fondée sur l'utilisation de techniques nouvelles et l'émulation des travailleurs en vue d'améliorer le rendement.

Fordisme : fleur du taylorisme

Production de masse de 1913 à 1927

Temps d’assemblage du châssis passe de 12,5 heures à 90 minutes

15 millions de modèle T

Le « modèle T » a été déclaré voiture du siècle par le magazine Times

2 phrases célèbres de Ford– « Available in any

color, so long as it is in black »

– « Le problème avec les employés c'est qu'ils viennent avec autres choses que seulement les mains »

Elton Mayo (1880-1949)

Sociologue américain d'origine australienne

De 1927 jusqu'en 1932, il analyse « l'effet de Hawthorne » du nom du lieu où se trouve l'usine de la Western Electric Company près de Chicago

Cherche les conditions de la meilleure efficacité sans rejeter le Taylorisme

Ateliers de la Western Electric's Hawthorne

Works

29 000 personnes y travaillent au début des années vingt

Banlieue de Chicago à Hawthorne Fabrique tout ce qui est en rapport

avec les téléphones notamment des relais téléphoniques et des câbles

Tous les corps de métiers et les catégories socioprofessionnelles

Recherche d’une plus grande efficacité

Bonnes conditions matérielles et avantages sociaux élevés (salaires supérieurs à la moyenne, restaurant d'entreprise, infirmeries et hôpital, services d'orientation, etc.)

Salariés se disent satisfaits Signes nombreux de mécontentement

comme l'absentéisme, le freinage, la mauvaise qualité

« Effet Hawthorne »

Résultats (positifs ou négatifs) qui ne sont pas dus à des facteurs expérimentaux, mais à l'effet psychologique sur les ouvriers que la conscience de participer à une recherche et le fait d'être l'objet d'une attention spéciale exercent sur eux

Les membres d'un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions matérielles de travail

6 variables psychosociologiques

1. Style de commandement

2. Statut social (traitées en adulte intelligent)

3. Cohésion de groupe

4. Motivation à atteindre les objectifs

5. Leadership informel

6. Sentiment de la sécurité de son emploi

2 organisations

Formelle Informelle

Aspects formels et informels des organisations

sous la forme d’un glacier

Aspects formels(visibles)

Aspects informels(cachés)

ButsTechnologiesStructures

Politiques et méthodesProduits et services

Ressources financières

Croyances et postulatsPerceptions

AttitudesSentiments (colère, peur, affection, désespoir, impuissance)

ValeursInteractions informelles

Normes de groupeNormes

Mérite des enquêtes de Mayo

Démontre l'importance des facteurs sociaux Conçoit l'entreprise comme un « système

social » Met en évidence les deux fonctions

majeures de toute entreprise industriellela fonction économique, qui consiste à créer un

produit (rationalisation taylorienne et organisation technique)

la fonction sociale qui est de distribuer des satisfactions parmi les membres de l'entreprise en maintenant au sein du personnel de bonnes relations, de la bonne volonté, de la coopération

Principales conclusions de Mayo

La quantité de travail fournie est déterminée par la capacité sociale d’un employé c'est-à-dire son intégration sociale et non par sa capacité physique

Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la motivation

La spécialisation n'est pas la forme la plus efficace de l'organisation du travail

Les employés ne réagissent pas en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs

Kurt Lewin (1890-1947)

Juif Allemand Émigré aux États-Unis en

1937 Ingénieur formé en

psychologie expérimentale Pionnier de la psychologue

social Mort dans les années ‘50

Principaux travaux de Lewin

Leadership autocratique, démocratique et « laissez faire »

Dynamique de groupe Changement Groupe de formation et recherche-

action

Citations célèbres

Rien n'est plus utile qu'une bonne théorie

La meilleure façon de comprendre un système social, c'est d'essayer de le changer

Champ de force

Le monde psychologique est un champ de force

Les liens entre les membres d’un groupe créent un champ de force

L’équilibre entre les éléments qui composent le champ de force peut être rompu

Une des expériences de Lewin

Aux États-Unis, en 1943, en économie de guerre

6 groupes de 13 à 17 ménagères Pour encourager la consommation

de bœufs, tripes et rognons

Conditions de l’expérience (1 de 2)

3 groupes écoutent les exposés d’experts sur la diététique et l’effort de guerre

Accent sur la valeur en vitamines et en minéraux avec des graphiques et de nombreux détails

Conditions de l’expérience (2 de 2)

3 autres groupes discutent les obstacles : les réticences des ménagères, l’aversion des maris, les odeurs de cuisine, etc.

Experts disponibles pour répondre à leurs questions

Résultats de l’expérience

3 % des ménagères qui avaient assisté à l’exposé servirent une des viandes

32 % des ménagères qui avaient participé aux discussions servirent ces viandes

Conclusion de l’expérience

La participation des membres d’un groupe à une discussion suivie d’une décision tend à créer un effet d’adhésion des membres du groupe à cette décision

La prise de décision en groupe est engageante

Dynamique de groupe

Prendre part à une discussion suivie d’une décision provoque un effet d’adhésion des membres du groupe à cette décision

Un groupe est autre chose que la somme des individus qui en font

partie

Si on change un individu, tout l'équilibre est remis en cause

L'essence d'un groupe n'est pas dans la similitude de ses membres, mais dans leur interdépendance

Lewin met en évidence le changement dans les groupes et la résistance au changement

Les trois étapes du changement selon Lewin

Sensibilisation StabilisationInstauration

Dégel GelFluidité

Processus de changementChangement : toute action qui modifie les façons

habituelles de faire

Phase I

Dégel

Désintégration

Incertitudes

• Ressentir la nécessité de changer

• Décider de changer

• Incertitudes quant à la cible, aux moyens et aux comportements appropriés

• Tracer la direction

Phase II

Transition

Ambivalences

• Accepter la fin du régime précédent avec des regrets pour certains de ces atouts

• Composer le nouveau : explorer, rechercher, évaluer valider, bonifier la cible, les moyens et les comportements

Phase III

Regel

Intégration

Certitudes

• Définir le nouveau régime

• Le cristalliser dans les modes de fonctionnement, les mécanismes

• Renforcer les comportements

Engagement Implantation Actualisation

Analyse des champs de forces

Le personnel est responsable du budget administratif

Dans 80 % des cas, le personnel dit ne pas être consulté sur les décisions d’ordre administratif le concernant

Confiance limitée au jugement du personnel 4

Gestionnaire non sensibilisé 1

Pas pratique d'obtenir l'opinion de tout le

personnel 6

Pas de processus formel en place 3

Charge de travail trop élevée 5

Contraintes de temps et de

disponibilité 7

Passe-droits politiques 2

Convaincre les gestionnaires de

l'importance de certaines questions 1

Former le personnel à vendre ses idées aux autres

(incluant les gestionnaires) 4

Encourager la cueillette proactive d'information par les gestionnaires 7

Permettre la mise en place d'un mécanisme de

consultation 6

Persévérer avec l'approche lorsque

sélectionnée 6

Développer un processus boite à

suggestions, réunions parier aux gestionnaires

3

Vivre avec 2

Décider des priorités 5

Apprendre à déléguer efficacement 5

Découverte importante

Le changement est plus durable et plus profond si les gens ont le loisir d'exprimer leur opinion

Douglas McGregor

The Human Side of the Enterprise Publié en 1960 Enseigne au M.I.T. Approfondit les apports de l'école

des relations humaines Propose sa théorie X-Y et une

relecture de Pygmalion

Le côté humain de l’entreprise

Description d’une équipe de gestion très efficace

Note que l'unité d'objectif était la caractéristique principale du succès de cette unité

Identifie les caractéristiques d'une équipe efficace et d'une équipe non efficace.

Théories

X L'homme

n'aime pas le travail

Il est nécessaire de l'y contraindre

Y L'homme

n'éprouve pour le travail aucune répugnance de principe

Il peut s'épanouir au travail si on le lui permet

Effet Pygmalion Auto accomplissement des

prédictions

Quand ce que vous présumez d'une situation se produit

L’échec annoncé Les fatidiques premières années de

vie au travail (imprégnation)

Relation entre motivation et succès

Chances perçues de succèsFaibles Élevées

Efforts et motivatio

n

Minimum

Maximum

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Fin