LA DEMARCHE DE PROJET Cours préparé par Hervé LE PROVOST Conseiller en Développement Ligue de...

LA DEMARCHE DE PROJET

Cours préparé parHervé LE PROVOST

Conseiller en DéveloppementLigue de Normandie de Tennis

Septembre 2012

1

Sommaire :

Contexte (notions d’associations & de projets)

Les étapes de la démarche de projet (méthodologie : du diagnostic de club au bilan des actions)

Travaux pratiques (analyse des dossiers UC1, UC2 anciens DEJEPS stagiaires)

Rétro planning UC1 UC22

CONTEXTECONTEXTE

3

Le club, une association de Le club, une association de personnes autour d’un projetpersonnes autour d’un projet

L’ASSOCIATIONL’association est régie par des textes.

RappelLa Loi de 1901Confère la capacité pour des individus de se regrouper, s’organiser, unir leurs efforts pour atteindre un but commun dans le respect des lois. 4

COMMUNE

Les partenaires extérieurs du club

CLUB

OMS

QUARTIER

SERVICE SPORT

COMMUNAUTE DE COMMUNE S

CONSEIL GENERAL

SPONSORS PRIVES

ETAT

DDCS / DRJSCS

CNOSF

CDOS/CROS

AUTRE DISCIPLINE

AUTRE CLUB TENNIS

CONSEIL REGIONAL

FFT

LIGUE/COMITE

5

La pluralité des publics internes au club

Loisirs compétiteursJeunes Adultes

parentsEnseignants

scolaires

Dirigeants

6

… mais chaque acteur trouve dans le club un intérêt, un service qui répond à un besoin dans un domaine d’activité spécifique

• Loisirs, découverte• Socio-éducatif• Sportif loisirs• Perfectionnement• Elite

D’où l’importance de définir le

projet associatif

7

DES DIFFICULTES AU QUOTIDIENmanque de bénévolat,lourdeur administrative,manque de moyens (matériels, financiers),Concurrence,zapping,réglementation et sécuritééquipement vieillissantIncivilitéEtc.… MAIS AUSSI DES CONFLITS ET DES SENTIMENTSd’incompréhension,de solitude,d’impuissance,de désengagement,de découragement…

Malgré toute la passion que l’on y apporte et les satisfactions obtenues, la gestion d’une association n’est pas si simple :

8

FACE A CES DIFFICULTES

QUE FAIRE ?COMMENT FAIRE ?

LA DEMARCHE de PROJETUne réponse à certaines questions 9

UN PROJET C’EST UN TRAVAIL D’EQUIPEAssocier tous les acteurs de l’association

Ecouter, débattre, échanger, déléguer,

Informer, communiquer, créer une culture commune

Et dans le cadre du projet DEJEPS :Échange permanent avec les dirigeants, les enseignants (tuteur), les adhérents, etc.

10

Une définition du « PROJET » :

On appelle « projet »un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises avec des ressources données, dans le but de répondre à un objectif, correspondant à un besoin défini,dans des délais fixés

11

UN PROJET SUPPOSE UNE PRISE EN COMPTE et UNE CONVERGENCE

DE l’ENVIRONNEMENTCONTRAINTESOPPORTUNITES

DES MOYENSHUMAINSMATERIELFINANCIER

DES VOLONTES, DES OBJECTIFS

A UN MOMENTDONNE

12

POURQUOI DES PROJETS ?POURQUOI DES PROJETS ?

• Pour créer la base d’accord commune entre Pour créer la base d’accord commune entre les différents acteurs du clubles différents acteurs du club

• Pour structurer et développer une activitéPour structurer et développer une activité• Pour développer les relations extérieuresPour développer les relations extérieures• Pour répondre à la question « pourquoi nous Pour répondre à la question « pourquoi nous

agissons ? »agissons ? »

Remarque : les projets doivent être écrits pour Remarque : les projets doivent être écrits pour servir de référencesservir de références

13

QU’EST CE QU’UN PROJET ?QU’EST CE QU’UN PROJET ?

• Un projetUn projet : c’est ce qui permet de passer : c’est ce qui permet de passer d’un état présent à un état futurd’un état présent à un état futur

• Gérer un projet Gérer un projet : c’est d’abord construire : c’est d’abord construire le projet et ensuite accompagner sa mise le projet et ensuite accompagner sa mise en œuvre dans le tempsen œuvre dans le temps

• Un projet s’organise en 3 périodes :Un projet s’organise en 3 périodes :• AVANTAVANT• PENDANTPENDANT• APRESAPRES

14

LES ETAPES DE LA LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE PROJETDEMARCHE DE PROJET

15

LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET

L’ELABORATION (L’AVANT)

LA MISE EN ŒUVRE (LE PENDANT)

L’EVALUATION (L’APRES) 16

DIAGNOSTICEtat des lieux

Les données chiffrées

ANALYSEDonnées chiffrées internes et

extérieures au club

ELABORATIONChoix des actions

en fonction des objectifs et faisabilité

SUIVIEvaluation des actions

à partir de critères définis

REALISATION

LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET

Projet Associatif (club)

17

LA DEMARCHE DE PROJET N’EST JAMAIS TERMINEE

PERCEVOIR

DIAGNOSTIQUER

IMAGINER

CHOISIR

PROGRAMMER CONTRACTUALISER

AGIR

EVALUER

RE-IMAGINER

18

1. L’état des lieuxLa carte d’identité du club

"Connais-toi toi-même" Socrate

19

Pourquoi un état des lieux ?

• Vous envisagez de mettre en place un nouveau projet ?

• Vous vous fixez des objectifs ?• Votre intérêt est de satisfaire les personnes

concernées par le projet ?:• Joueurs, joueuses• Parents• Dirigeants• Partenaires 20

Pourquoi un état des lieux ?

• Certains projets n’aboutissent pas• D’autres ne donnent pas satisfaction• D’autres encore sont trop onéreux

Qui est responsable ? Le chef de projet

• Le dysfonctionnement d’un projet trouve souvent son origine dans une mauvaise analyse des besoins. 21

Des indicateurs fondamentaux de clubs Fiche signalétique du club Modèle économique Installations Evolution des effectif des licences Résultats sportifs Equipe pédagogique Aides FFT Actions liées à l’enseignement : nombre, âge, sexe, fidélisation Actions liées à la compétition Actions liées au développement Services aux adhérents Arbitrage Communication Statut, réglement du club Formules d’accès Etc.

22

POURQUOI UN TABLEAU DE BORD ?Ce que l’on entend le plus souvent !

C’est bien souvent la première réflexion du dirigeant "majeur« de l’association.Personnage emblématique, voirehistorique, il est la mémoire du club.Il se plaint souvent d’être seul et est convaincu de la disparition du bénévolat.Il ne partage que très peu, ne délègue pas facilement ou ne crée pas les conditions de cette délégation.

Sans aucun doute beaucoup plusde monde qu’on ne l’imagine :- les dirigeants du club d’abord,- les parents des jeunes du club,- les collectivités locales,- les partenaires.

A quoi bonécrire des élémentsque l’on connaît ?

Qui peut êtreintéressé par cetteconnaissance de l’étatdu club et sonhistorique ?

23

FAIRE UN ETAT DES LIEUX : DECRIRE L’ETAT PRESENT • CONTEXTE INTERNE :CONTEXTE INTERNE :Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs

objectifs)objectifs)

• CONTEXTE EXTERNE : CONTEXTE EXTERNE : Politique municipale, conseil général, politique de ligue et Politique municipale, conseil général, politique de ligue et

fédéralefédérale

• INTENTIONS DES DIRIGEANTS :INTENTIONS DES DIRIGEANTS :Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes : Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes :

bureau, comitébureau, comité

• INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPESPORTIF ET DE SON EQUIPE

A cette étape il est important de recueillir des informations auprès A cette étape il est important de recueillir des informations auprès des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la

situation initiale pour fixer le cadre du projet.situation initiale pour fixer le cadre du projet.

24

DIAGNOSTIC : LA METHODE SWOT

La méthode S.W.O.T Strenght – Weakness / Opportunity - Threat

Trois étapes• L’analyse externe• L’étude de marché• L’analyse interne 25

26

2. Le diagnostic interneAnalyse des forces et faiblesses

au sein du club

27

METHODES ET SOURCES DE RECUEIL DE DONNEES INTERNES

Questionnaires

Recherche documentaire

Entretiens formel

Entretiens informel

Non adhérents

Permanents Adhérents

Dirigeants

EnquêtesInternet

Courrier

Courriel

ComitéLigue

28

L’étude du marché

LE QUESTIONNAIRELE QUESTIONNAIRE

29

LE QUESTIONNAIRELE QUESTIONNAIRE

30

Présenter un tableau clair et synthétiquePrésenter un tableau clair et synthétiqueForces1

3

Faiblesses

3

12 2

Classer et regrouper les points

La méthode d’analyse interneLa méthode d’analyse interne

31

Analyse interneAnalyse interneInfos générales

Explication / argumentation

• Historique (création, Evolution)• Organisation juridique :particularité

création, particularité statuts et du règlement interne, convention de fonctionnement, propriétaire (décideur)

• Equipement (nombre, état, en projet – analyse de l’occupation, principe de réservation)

• Effectif (nombre total, évolution total, jeune, adulte)

• Organigramme comité de direction• Equipe pédagogique (présentation en

fonction des responsabilité, du temps, des effectifs, des services…)

• Budget général (tarification adhésions, services)

• Communication

Infos spécifiques en rapport au projet

• Enseignement• Animation• Entrainement• Accueil• Club house• Accueil / Vie de club• Arbitrage• Résultat• Budget sur le domaine d’action

32

Exemple de diagnostic interne d’un Exemple de diagnostic interne d’un clubclub

1.

2.

3.

4.

Faiblesses

Le taux de fidélisation diminue (35 % de « turnover » par an).

Relations avec les élus difficiles.

Un salarié écartelé entre des tâches multiples (accueil, vestiaires, entretien…).

Une politique de promotion limitée Peu de sponsors Des outils de communication banals (plaquettes très « administratives et peu vendeuses ») Relations avec la presse insuffisantes.

5. Un seul court couvert quasiment monopolisé par les « compétiteurs ».

1.

2.

3.

Le nombre de licenciés évolue favorablement (+ 5 % par an en moyenne). Situation financière saine.

Une politique sportive de qualité Résultats sportifs satisfaisants Encadrement efficace Un tournoi d’envergure au niveau départemental.Volonté et dynamisme de l’équipe dirigeante.

Un club house opérationnel et accueillant, des infrastructures solides.

Forces

4.

33

3. Le diagnostic externeAnalyse des opportunités et contraintes de

l’environnement extérieur

34

L’analyse externe renvoie à l’analyse des menaces (contraintes) et opportunités d’éléments extérieurs au club :

EnvironnementConcurrence Réseau relationnel

Analyse maco-environnementale

Analyse environnement directe (étude de marché, offre, demande, concurrence)

35

L’environnement Définition

C’est l’ensemble des éléments extérieurs au club sur lesquels celui-ci n’a généralement pas d’influence, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement

Les éléments d’environnement sont à classer en opportunités (elles favoriseront les actions du club) ou en contraintes (elles sont des obstacles à contourner et dont il faut tenir compte)

Méthode d’analyse1. Lister les facteurs d’environnement2. Classer et regrouper les informations3. Hiérarchiser les contraintes et les opportunités4. Présenter un tableau clair et synthétique 36

Les trois types de concurrenceLes trois types de concurrence

Concurrence directeElle regroupe les associations similaires ou les autres types d’organisation proposant le même service : la pratique du tennis.

Concurrence indirecteElle est constituée par les autres pratiques sportives.

Concurrence globaleToute forme de loisirs ou d’engagement dans la société qui limite de facto les possibilités de pratiquer le tennis.

37

Le Réseau RelationnelLe Réseau Relationnel

DéfinitionIl regroupe tous les partenaires, actuels ou potentiels, qui peuvent jouer un rôle pour aider le club à se développer

Méthode d’analyse1. Lister les partenaires actuels et potentiels2. Analyser l’importance et la qualité des relations

directes avec chacun3. Repérer les relations indirectes ou intérêts communs

pouvant exister entre ces partenaires4. Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils

apportent ou peuvent apporter au club

38

Méthode d’analyse d’un réseau Méthode d’analyse d’un réseau relationnelrelationnel

Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club

Analyser l’importance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés

39

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fréquence de la relation

Qualité de la relation

Journaliste

Proviseur

Maire

Sponsor

Catégorie 4 : situation idéale

Catégorie 3 : ils méritent plus d’attention en terme de qualité relationnelle

Catégorie 2 : Partenaires avec lesquels le club entretient d’excellentes relations, mais qu’il devrait essayer de voir plus souvent.

Catégorie 1 : Ils représentent les « boulets » pour le club. Deux voies sont possibles : faire un gros effort relationnel ou les abandonner

Conseiller Général

Directeur d’école

1 2

3 4

40

Méthode d’analyse d’un réseau Méthode d’analyse d’un réseau relationnelrelationnel

41

Méthode d’analyse de l’environnementMéthode d’analyse de l’environnement

Présenter un tableau clair et synthétiquePrésenter un tableau clair et synthétique

Contraintes1

3

Opportunités

3

12 2

Hiérarchiser les contraintes et les opportunités

42

Exemples de données externesExemples de données externesInfos générales

• Situation géographique ( département )• Etude de la population ( nombres

d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique )

• Développement économique ( atouts )• Politique sportive de la ville ( tendances,

aides : particularité du tennis )• La concurrence (directe, indirecte)• Relation (degré de fréquence : mairie,

conseil général, conseil régional, DRDJSCS, FFT, ligue, comité )

• Personnalités, personnes influentes ( politique, artistique, sportive )

• Partenaires ( existants, potentiels )

Infos spécifiques• Origine du nom de la

commune• Histoire de son

développement• Etude de la population

( nombres d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique )

• Manifestations• Origine géographique des

adhérents

Relier avec le sujet du projet

43

Exemple de synthèse d’un diagnostic Exemple de synthèse d’un diagnostic externeexterne

1.

2.

3.

4.

Un environnement économique peu favorable :. Tissu industriel faible. Pouvoir d’achat limité.

Population vieillissante

Club de hand-ball réputé et solidement implanté (concurrence indirecte forte).

Politique sportive de la mairie peu volontariste (investissements davantage dans le secteur culturel).C

Contraintes

1.

2.

3.

4.

Opportunités

La ville est une sous-préfecture et garde une capacité d’attraction forte avec des manifestations importantes (foires, marchés,…) et des commerces.

Le quartier où est implanté le club est vivant et facilement accessible.

La concurrence globale reste relativement faible et fragmentée. La concurrence directe est très faible.Climat favorable

44

4. L’étude de marché

45

Vous avez dit marché ?Vous avez dit marché ?

Marché globalEnsemble des habitants dans « la zone d’attraction » du club.

Marché captifEnsemble des pratiquants de tennis dans « la zone d’attraction » du club.

Marché actuelEnsemble des adhérents du club.

46

L’étude du marchéComment déterminer son marché captif ?Comment déterminer son marché captif ?

Deux méthodes :

1.La recherche directe auprès des structures environnantes.

2.L’approximation auprès de chiffres nationaux.

47

La recherche directe auprès des La recherche directe auprès des structures environnantesstructures environnantes

48

Pratique du tennis selon la commune de résidence

Communes rurales de cantons entièrement ruraux

Communes rurales de cantons partiellement urbains

Communes urbaines - de 20 000 habitants

Communes urbaines de 20 000 à – de 100 000 habitants

Communes urbaines + de 100 000 habitants

Communes de la grande couronne de la région parisienne

Communes de la petite couronne de la région parisienne

Ville de Paris

5,6

Part de la population pratiquant le tennis

(en %)

6,2

7,3

8,8

9,39,6

10,613,9

L’approximation auprès de chiffres nationaux

L’étude du marché

49

L’étude du marché

Deux ratios :

Marché actuel

Marché captif30 %

Marché actuel

Marché total 2 %

L’étude du marché

50

Marché actuel

Le club = 402 licenciés

6 villages principaux inclus dans la zone d’attraction :

V1 = 200 licenciés

V2 = 50 licenciés

V3 = 50 licenciés

V4 = 30 licenciés

V5 = 70 licenciés

V6 = 2 licenciés

L’étude du marché

51

5. Le choix du projetChoix du projet en fonction des données recueillies, des objectifs et des besoins

52

Quel projet ?Quel projet ?

53

L’analyse des besoins

• Dans la mise en place d’un projet, il est tentant d’aller vite vers une solution

• Analyser les besoins peut être ressenti comme une perte de temps

• C’est pourtant une garantie pour la réussite du projet

54

L’analyse des besoins

• Les besoins :• Certains s’expriment naturellement car il existe

une carence, une insatisfaction dans l’organisation• D’autres ne s’expriment pas car les pratiquants ne

les imaginent pas

Analyser les besoins, c’est aller vers les gens concernés, les écouter, prendre en compte leurs attentes. 55

Questionner le(s) décideur(s)

• Le questionnement du décideur (Président ou autre dirigeant) sur ses intentions et ses besoins est une étape indispensable

• En l’interrogeant, on l’aide à clarifier ses besoins et ses choix

56

Questionner le(s) décideur(s)

• Question 1 : Quelle est la situation actuelle ? En quoi est-elle insatisfaisante ?

• Question 2 : Dans quel but mener ce projet ? Quelle est la finalité ?

• Question 3 : Pourquoi ? Comment expliquer cette insatisfaction ?

• Question 4 : Comment ? Des solutions ont-elles déjà été envisagées ?

57

L’analyse des besoins

Etat des lieuxAnalyse des besoins

Commande ou attentes des dirigeants

Attentes des pratiquants 58

Etat des lieuxAnalyse des

besoins

Commande ou attentes des

dirigeants

Attentes des pratiquants

Conception du projet

L’analyse des besoins

59

Guide de réflexion pour une démarche « projet »

60

FIXER DES OBJECTIFS :DECRIRE L’ETAT FUTUR VISE DEFINIR LES OBJECTIFS GENERAUX : Ils doivent tenir compte de l’objectif général du club et

décrire le plus précisément possible la situation visée

DEFINIR LES OBJECTIFS SPECIFIQUES : Ce sont des objectifs relatifs à une partie du projet, ils

doivent être quantitatifs (mesurables) et qualitatifs

DEFINIR LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES : Ils vont permettre de structurer le projet et de le construire

par étapes, ils doivent être quantifiables

A chaque niveau d’objectifs correspond un ensemble d’indicateurs permettant de suivre leur réalisation

61

Thèmes de projet

Animation et vie associative

Sportif

Educatif et social

Communication et promotion

Interne (plutôt un objectif de fidéliser)

Externe (plutôt objectif de recruter)

Jeunes/adultes

Adultes/jeunes

Environnement Cible

62

PROJETAttirer dans le club

des dames ou messieurs

35 ans et plus

ACTIONSAccueil, recruter B.E, proposer programme tennis,adulte,courts supplémentaires. . .

Ne pas confondre « projet » et « action »

63

6. Le choix des actions

64

Attention aux « commandes-solution »

• La commande des décideurs peut être une proposition de solution, difficile à remettre en cause

• Les risques :• La solution peut être inadéquate d’où un

mécontentement des utilisateurs• La solution peut ne pas satisfaire la totalité des besoins

• Ne pas s’enfermer dans la solution proposée et remonter aux besoins exprimés 65

Le choix des actions• Recenser les actions existantes

• Dans le club• Dans la région• Concept fédéraux

• Réfléchir à une innovation (mais attention aux risques pris)

• Etudier la faisabilité• Toujours raisonner en termes de besoins (posez la question : dans quel

but ?)

• Dans tous les cas, chaque action répond à des besoins et doit avoir un objectif

66

Evaluer la faisabilité

• Avant de commencer à réfléchir à la mise en œuvre du projet, il est nécessaire de se poser la question suivante :

En fonction des contraintes et des ressources est ce que le projet est réalisable ?

• Si la réponse est négative il faudra reprendre la phase d’élaboration et notamment modifier les objectifs.

67

Plan d’actionRappel : La méthode repose :- sur une observation fine et chiffrée des pratiquants, des clubs, de équipements sportifs, des sites de pratique, du sport de haut niveau. - sur la définition d’objectifs clairs et précis et sur le cœur du dispositif, à savoir la déclinaison des actions par objectifs :

Présentation des choix stratégiques des actions par objectifs : Décrire les actions au service des objectifs stratégiques retenus.

• Objectif n° 1 : • Action 1 : • Action 2 :• Action 3 :• Action 4 :

• Objectif n° 2 :• Action 1 : • Action 2 :• Action 3 :

68

7. Le cahier des charges et la programmation

69

Le cahier des charges

Il est de la responsabilité du chef de projet d’établir ce cahier des charges en interrogeant les personnes concernées

CAHIER DES CHARGES

les butsles enjeux

les résultats attendus le budget

les contraintes

le calendrier

70

MOYENS : humains (équipe pédagogique, bénévoles…), matériels et financiers

Pour prévoir les moyens il est nécessaire d’identifier les contraintes (structurelles, humaines, administratives, juridiques, budgétaires, et du «public» concerné), et les ressources.Il est important d’établir des priorités, un échéancier, et le «qui fait quoi ?». 71

La méthode QQOQCCP

• Quoi ?• Qui ?• Où ?• Quand ?• Comment ?• Combien ?• Pourquoi ?

Quel est le projet ? Quel service ? Quelle événement ?

Qui est concerné ? Par qui ? Permanent, bénévoles? Quels prestataires?

Au club ? Lieu privé ? Lieu public ? Déclaration ?

A quel moment / fréquence / date ? Depuis quand ?

Comment le projet a-t-il été conçu ? Par quel moyen ?

Quel matériel ? Comment cela va s’organiser ?Quelles charges ? Quelles ressources ? direct/indirect ? Combien de temps ?Quels sont les objectifs ? Qualitatifs, qualitatifs ?

72

Elaborer des fiches actions(exemple)

Axe de progrès : Titre de l’opération :

Nature de l’action :

Responsable de l’action : Les tâches à effectuer :

Equipe d’animation :

Les données du problème : Les moyens nécessaires-Humains :-Financiers :-Matériels :

Objectif à atteindre : Calendrier de l’opération :

L’évaluation de l’opération : 73

Le retro planningLes différents types de planning :

Le PERT : Project Evaluation and Review Technique permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement / date de début et de fin au plus tôt et au plus tard.

Le diagramme de GANT répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan projet. Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet

74

• Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable d’identifier une cible (interne ou externe au club) et de se fixer un objectif clair. Le plus sûr moyen d’y parvenir est de procéder dans le cadre de la démarche Projet club. Celle-ci préconise de mener un diagnostic complet et objectif du club avant toute prise de décision. Le conseiller en développement de la ligue ou l’animateur départemental peuvent aider le club à mener cette démarche.

• Composer une équipe d’organisation et d’encadrement et, éventuellement, désigner un coordonnateur.

• Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national (foire, rencontre sportive, etc.).

• Établir un rétroplanning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion, répartir les tâches recensées auprès de l’ensemble de l’équipe d’organisation.

• Établir un budget prévisionnel, afin de :-Confirmer la faisabilité financière du projet.-Évaluer la hauteur des aides nécessaires.

• Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général, etc.).

• Associer des partenaires.

• Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de :- Sécurité.- Assurances.- Autorisations administratives.- Assistance médicale.

• S’assurer que les installations et le matériel sont adaptés à la nature de l’action mise en place.

• Attacher une attention particulière à la promotion de l’action, aussi bien en interne qu’en externe, et choisir les supports de communicationadaptés. Des fiches par type de supports peuvent être téléchargées sur l’Intranet fédéral, rassemblées dans un document intitulé “Les Outilsde communication du club”.• Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à l’organisation : occupation des courts et du club-house, nuisance sonore,ouverture au grand public, etc.• Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).

MEMOPREPARER UNE ACTION

DOC DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)

75

8. La réalisationMise en œuvre des actions

par l’équipe du projet

76

LA MISE EN ŒUVRE (PENDANT)

1. RESPECTER l’échéancier

2. CONTROLER le bon déroulement (valider les objectifs intermédiaires)

3. S’INFORMER pour anticiper et/ou désamorcer un problème potentiel

4. FORMER les acteurs et les suivre (observer, écouter, apporter ce dont ils ont besoin)

5. INFORMER les dirigeants au fur et à mesure

6. REORIENTER le projet initial en cas de besoin

77

• S’assurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées.

• Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme initial.

• Accorder une importance particulière à l’accueil et à la prise en charge des personnalités invitées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).

• Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les organisateurs.

• Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de l’événement.

• Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture.

MEMOREALISER L’ACTION

DOC DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)

78

9. L’évaluationBilan et perspectives d’évolutions des

actions menées

79

Les temps de l’évaluation

•Évaluation intermédiaire•Evaluation pendant l’exécution•Etude d’impact après l’action

80

Les qualités de l’évaluation

• Cohérence• Atteinte des objectifs• Efficacité• Efficience• Impact• Pertinence

OBJECTIFS

MOYENS RESULTATS

Cohérence Efficacité

Efficience81

L’EVALUATION (APRES)

FAIRE UN BILAN s’appuyant sur les indicateurs, en comparant les résultats (état obtenu) à l’état visé initialement, sur les plans quantitatifs et qualitatifs (vécu des participants).

FAIRE UNE ANALYSE de ce bilan (être capable d’expliquer les résultats). Cette analyse doit être la plus objective possible, en abordant le rôle de chacun, mais aussi le vôtre, dans la réalisation du projet.

RENDRE COMPTE aux dirigeants. 82

ET ENSUITE…

Ce n’est qu’après cette évaluation et les conclusions qui en auront été tirées, que L’EVOLUTION DU PROJET pourra être envisagée (pérennisation, autres actions…).

83

• Communiquer en interne et en externe sur l’action qui a été menée. Ne pas hésiter, notamment, à relancer les médias locaux.

• Exploiter les photos, les vidéos prises durant la manifestation auprès des adhérents du club, des médias et des partenaires (sous réserve des autorisations de droit à l’image).

• Mettre en place un planning de suivi des partenaires et des participants (surtout s’il s’agissait d’une action de recrutement de nouveaux adhérents).

MEMOBILAN DE L’ACTION

DOC A DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)

84

Travail en groupesPar groupe de 3, examinez 2 dossiers DEJEPS – UC1 UCEt compléter la fiche synthétique ci-dessous en identifiant les points clés permettant la certification

-Titre :-Cible :-Objectif principal :

Par action :-Intitulé :-Objectif de l’action :-Bilan de l’action :

- Bilan du projet 1h85

RETRO – PLANNINGProgramme pédagogique UC1 / UC2

2012 - 2014

86

MOYENS MIS EN ŒUVRE Devenir un expert du domaine d’action et du public concerné Définir des solutions et des moyens pédagogiques adaptées. Planifier les actions choisis

UC1 – Concevoir un projet

DIAGNOSTIC EXTERNEConstat / Analyse

La commune: contexte économique, social, culturel. La politique sportive de la commune (le contrat d’objectif) et ses différentes pratiques sportives La commune et le tennis Les politiques de la FFT au sein du comité départemental et de la ligue régionale. La concurrence directe tennis et indirecte externe Les opportunités et les menaces Les partenaires et les sponsors

CHOIX DES 3 ACTIONS POUR UC2 Cahier des charges – Identifier les moyens humains et matériels - Faisabilité Budget prévisionnel des actions - Démarcher et collecter - Financement privé - Financement public – demande de subvention Echéancier Indicateurs de réussite

L’EQUIPE DU PROJETRôle du pilote Définir les missions Planification des RDV

Validation Club et O/F Présenter le projet

Juin. 2013

DIAGNOSTIC INTERNEConstat / Analyse

Les adhérents Les services et leur tarification : Les cotisations, L’enseignement… Les politiques du club, les attentes des dirigeants, La compétition et le loisir. Le personnel administratif, l’équipe pédagogique Les points Forts et faibles

JUSTIFIER LE CHOIX DU PROJETAnalyse / Synthèse des besoins

Les points Forts et faiblesLes opportunités et les menacesLes pistes, les tendances, les attentes des dirigeants

Trouver un domaine d’action Identifier le public concerné Fixer un objectif de résultat quantitatif Fixer un objectif de développement qualitatif

Sep. 2013

Avril 2013

PRESENTATION DU CLUBLa carte d’identité du club

Les infrastructuresLe budget

Oct. 2012

Déc.2012

87

UC2 – Conduire le projet

Thème validé par O/F 2ème visite de club

COMMUNIQUER - PROMOUVOIR Faire savoir Informer le public des actions programmées

METTRE EN ŒUVRE Anticipation – Logistique – matériels – structures Accueillir le public Apporter des preuves

LA DEMARCHE QUALITE Evaluation intermédiaire Régulation après chaque action Assurer le suivi du budget Manager son équipe pendant l’action

BILAN et SYNTHESE PERPECTIVES

Difficultés rencontrées Propositions pour le futur Promouvoir les résultats positifs

DossierEnvoyer DRJSCS

Finaliser la mise en forme Dossier +

« Présentation PWT »

Présentation du projet UC1 aux membres du bureau en présence d’un CED missionné par l’O/F

Oct. 2013

27 janv 2014 EF

Sept 2013

03 mars 2014

Févr. 2014

PROJET PROFESSIONNEL

L’EQUIPE DE TRAVAIL Définir les missions Planification des RDV

88

Rattrapage Répondre aux préconisations

des jurys

SAISON 2015

Se projeterdans la prochaine saison ?

Préparer La soutenance« oral avec PWT »

Revoir les connaissances

UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage

17 marsCERTIF

26 mai.RATT

BILAN et PERPECTIVESDifficultés rencontrées

Propositions pour le futur

PROJET PROFESSIONNEL

89

CALENDRIER DES EVALUATIONS FORMATIVESEvaluation intermédiaire devant des experts

Présenter un dossier et un PWT Etre prêt pour améliorer les conditions de réussite de la certification

• 18 juin 2013 • Déterminer le thème du projet • Justifier le choix du projet, du domaine d’action, du public concerné.• Fixer l’objectif de résultat quantitatif et de développement qualitatif.• Définir les solutions, les actions choisis. • Lister le cahier des charges

• 1er juin au 30 septembre 2013 : Présentation de son projet au sein de l’entreprise en présence d’un CED missionné par l’O/F

• 27 janvier 2014• Conduite et mise en œuvre du projet• L’équipe de travail• Démarche qualité - Evaluation - Régulation• bilan du projet

• Intérêt d’avoir mener ce projet • L’optimisation et reconduction

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Travail personnel

• Réalisez une note de synthèse des 6 numéros de tennis Info portant sur la démarche de projet clubn° 382, 383, 384, 385, 386, 387

Entre 400 et 600 mots

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