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LA DEMARCHE DE PROJET
Cours préparé parHervé LE PROVOST
Conseiller en DéveloppementLigue de Normandie de Tennis
Septembre 2012
1
Sommaire :
Contexte (notions d’associations & de projets)
Les étapes de la démarche de projet (méthodologie : du diagnostic de club au bilan des actions)
Travaux pratiques (analyse des dossiers UC1, UC2 anciens DEJEPS stagiaires)
Rétro planning UC1 UC22
CONTEXTECONTEXTE
3
Le club, une association de Le club, une association de personnes autour d’un projetpersonnes autour d’un projet
L’ASSOCIATIONL’association est régie par des textes.
RappelLa Loi de 1901Confère la capacité pour des individus de se regrouper, s’organiser, unir leurs efforts pour atteindre un but commun dans le respect des lois. 4
COMMUNE
Les partenaires extérieurs du club
CLUB
OMS
QUARTIER
SERVICE SPORT
COMMUNAUTE DE COMMUNE S
CONSEIL GENERAL
SPONSORS PRIVES
ETAT
DDCS / DRJSCS
CNOSF
CDOS/CROS
AUTRE DISCIPLINE
AUTRE CLUB TENNIS
CONSEIL REGIONAL
FFT
LIGUE/COMITE
5
La pluralité des publics internes au club
Loisirs compétiteursJeunes Adultes
parentsEnseignants
scolaires
Dirigeants
6
… mais chaque acteur trouve dans le club un intérêt, un service qui répond à un besoin dans un domaine d’activité spécifique
• Loisirs, découverte• Socio-éducatif• Sportif loisirs• Perfectionnement• Elite
D’où l’importance de définir le
projet associatif
7
DES DIFFICULTES AU QUOTIDIENmanque de bénévolat,lourdeur administrative,manque de moyens (matériels, financiers),Concurrence,zapping,réglementation et sécuritééquipement vieillissantIncivilitéEtc.… MAIS AUSSI DES CONFLITS ET DES SENTIMENTSd’incompréhension,de solitude,d’impuissance,de désengagement,de découragement…
Malgré toute la passion que l’on y apporte et les satisfactions obtenues, la gestion d’une association n’est pas si simple :
8
FACE A CES DIFFICULTES
QUE FAIRE ?COMMENT FAIRE ?
LA DEMARCHE de PROJETUne réponse à certaines questions 9
UN PROJET C’EST UN TRAVAIL D’EQUIPEAssocier tous les acteurs de l’association
Ecouter, débattre, échanger, déléguer,
Informer, communiquer, créer une culture commune
Et dans le cadre du projet DEJEPS :Échange permanent avec les dirigeants, les enseignants (tuteur), les adhérents, etc.
10
Une définition du « PROJET » :
On appelle « projet »un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises avec des ressources données, dans le but de répondre à un objectif, correspondant à un besoin défini,dans des délais fixés
11
UN PROJET SUPPOSE UNE PRISE EN COMPTE et UNE CONVERGENCE
DE l’ENVIRONNEMENTCONTRAINTESOPPORTUNITES
DES MOYENSHUMAINSMATERIELFINANCIER
DES VOLONTES, DES OBJECTIFS
A UN MOMENTDONNE
12
POURQUOI DES PROJETS ?POURQUOI DES PROJETS ?
• Pour créer la base d’accord commune entre Pour créer la base d’accord commune entre les différents acteurs du clubles différents acteurs du club
• Pour structurer et développer une activitéPour structurer et développer une activité• Pour développer les relations extérieuresPour développer les relations extérieures• Pour répondre à la question « pourquoi nous Pour répondre à la question « pourquoi nous
agissons ? »agissons ? »
Remarque : les projets doivent être écrits pour Remarque : les projets doivent être écrits pour servir de référencesservir de références
13
QU’EST CE QU’UN PROJET ?QU’EST CE QU’UN PROJET ?
• Un projetUn projet : c’est ce qui permet de passer : c’est ce qui permet de passer d’un état présent à un état futurd’un état présent à un état futur
• Gérer un projet Gérer un projet : c’est d’abord construire : c’est d’abord construire le projet et ensuite accompagner sa mise le projet et ensuite accompagner sa mise en œuvre dans le tempsen œuvre dans le temps
• Un projet s’organise en 3 périodes :Un projet s’organise en 3 périodes :• AVANTAVANT• PENDANTPENDANT• APRESAPRES
14
LES ETAPES DE LA LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE PROJETDEMARCHE DE PROJET
15
LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
L’ELABORATION (L’AVANT)
LA MISE EN ŒUVRE (LE PENDANT)
L’EVALUATION (L’APRES) 16
DIAGNOSTICEtat des lieux
Les données chiffrées
ANALYSEDonnées chiffrées internes et
extérieures au club
ELABORATIONChoix des actions
en fonction des objectifs et faisabilité
SUIVIEvaluation des actions
à partir de critères définis
REALISATION
LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
Projet Associatif (club)
17
LA DEMARCHE DE PROJET N’EST JAMAIS TERMINEE
PERCEVOIR
DIAGNOSTIQUER
IMAGINER
CHOISIR
PROGRAMMER CONTRACTUALISER
AGIR
EVALUER
RE-IMAGINER
18
1. L’état des lieuxLa carte d’identité du club
"Connais-toi toi-même" Socrate
19
Pourquoi un état des lieux ?
• Vous envisagez de mettre en place un nouveau projet ?
• Vous vous fixez des objectifs ?• Votre intérêt est de satisfaire les personnes
concernées par le projet ?:• Joueurs, joueuses• Parents• Dirigeants• Partenaires 20
Pourquoi un état des lieux ?
• Certains projets n’aboutissent pas• D’autres ne donnent pas satisfaction• D’autres encore sont trop onéreux
Qui est responsable ? Le chef de projet
• Le dysfonctionnement d’un projet trouve souvent son origine dans une mauvaise analyse des besoins. 21
Des indicateurs fondamentaux de clubs Fiche signalétique du club Modèle économique Installations Evolution des effectif des licences Résultats sportifs Equipe pédagogique Aides FFT Actions liées à l’enseignement : nombre, âge, sexe, fidélisation Actions liées à la compétition Actions liées au développement Services aux adhérents Arbitrage Communication Statut, réglement du club Formules d’accès Etc.
22
POURQUOI UN TABLEAU DE BORD ?Ce que l’on entend le plus souvent !
C’est bien souvent la première réflexion du dirigeant "majeur« de l’association.Personnage emblématique, voirehistorique, il est la mémoire du club.Il se plaint souvent d’être seul et est convaincu de la disparition du bénévolat.Il ne partage que très peu, ne délègue pas facilement ou ne crée pas les conditions de cette délégation.
Sans aucun doute beaucoup plusde monde qu’on ne l’imagine :- les dirigeants du club d’abord,- les parents des jeunes du club,- les collectivités locales,- les partenaires.
A quoi bonécrire des élémentsque l’on connaît ?
Qui peut êtreintéressé par cetteconnaissance de l’étatdu club et sonhistorique ?
23
FAIRE UN ETAT DES LIEUX : DECRIRE L’ETAT PRESENT • CONTEXTE INTERNE :CONTEXTE INTERNE :Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs
objectifs)objectifs)
• CONTEXTE EXTERNE : CONTEXTE EXTERNE : Politique municipale, conseil général, politique de ligue et Politique municipale, conseil général, politique de ligue et
fédéralefédérale
• INTENTIONS DES DIRIGEANTS :INTENTIONS DES DIRIGEANTS :Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes : Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes :
bureau, comitébureau, comité
• INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPESPORTIF ET DE SON EQUIPE
A cette étape il est important de recueillir des informations auprès A cette étape il est important de recueillir des informations auprès des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la
situation initiale pour fixer le cadre du projet.situation initiale pour fixer le cadre du projet.
24
DIAGNOSTIC : LA METHODE SWOT
La méthode S.W.O.T Strenght – Weakness / Opportunity - Threat
Trois étapes• L’analyse externe• L’étude de marché• L’analyse interne 25
26
2. Le diagnostic interneAnalyse des forces et faiblesses
au sein du club
27
METHODES ET SOURCES DE RECUEIL DE DONNEES INTERNES
Questionnaires
Recherche documentaire
Entretiens formel
Entretiens informel
Non adhérents
Permanents Adhérents
Dirigeants
EnquêtesInternet
Courrier
Courriel
ComitéLigue
28
L’étude du marché
LE QUESTIONNAIRELE QUESTIONNAIRE
29
LE QUESTIONNAIRELE QUESTIONNAIRE
30
Présenter un tableau clair et synthétiquePrésenter un tableau clair et synthétiqueForces1
3
Faiblesses
3
12 2
Classer et regrouper les points
La méthode d’analyse interneLa méthode d’analyse interne
31
Analyse interneAnalyse interneInfos générales
Explication / argumentation
• Historique (création, Evolution)• Organisation juridique :particularité
création, particularité statuts et du règlement interne, convention de fonctionnement, propriétaire (décideur)
• Equipement (nombre, état, en projet – analyse de l’occupation, principe de réservation)
• Effectif (nombre total, évolution total, jeune, adulte)
• Organigramme comité de direction• Equipe pédagogique (présentation en
fonction des responsabilité, du temps, des effectifs, des services…)
• Budget général (tarification adhésions, services)
• Communication
Infos spécifiques en rapport au projet
• Enseignement• Animation• Entrainement• Accueil• Club house• Accueil / Vie de club• Arbitrage• Résultat• Budget sur le domaine d’action
32
Exemple de diagnostic interne d’un Exemple de diagnostic interne d’un clubclub
1.
2.
3.
4.
Faiblesses
Le taux de fidélisation diminue (35 % de « turnover » par an).
Relations avec les élus difficiles.
Un salarié écartelé entre des tâches multiples (accueil, vestiaires, entretien…).
Une politique de promotion limitée Peu de sponsors Des outils de communication banals (plaquettes très « administratives et peu vendeuses ») Relations avec la presse insuffisantes.
5. Un seul court couvert quasiment monopolisé par les « compétiteurs ».
1.
2.
3.
Le nombre de licenciés évolue favorablement (+ 5 % par an en moyenne). Situation financière saine.
Une politique sportive de qualité Résultats sportifs satisfaisants Encadrement efficace Un tournoi d’envergure au niveau départemental.Volonté et dynamisme de l’équipe dirigeante.
Un club house opérationnel et accueillant, des infrastructures solides.
Forces
4.
33
3. Le diagnostic externeAnalyse des opportunités et contraintes de
l’environnement extérieur
34
L’analyse externe renvoie à l’analyse des menaces (contraintes) et opportunités d’éléments extérieurs au club :
EnvironnementConcurrence Réseau relationnel
Analyse maco-environnementale
Analyse environnement directe (étude de marché, offre, demande, concurrence)
35
L’environnement Définition
C’est l’ensemble des éléments extérieurs au club sur lesquels celui-ci n’a généralement pas d’influence, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement
Les éléments d’environnement sont à classer en opportunités (elles favoriseront les actions du club) ou en contraintes (elles sont des obstacles à contourner et dont il faut tenir compte)
Méthode d’analyse1. Lister les facteurs d’environnement2. Classer et regrouper les informations3. Hiérarchiser les contraintes et les opportunités4. Présenter un tableau clair et synthétique 36
Les trois types de concurrenceLes trois types de concurrence
Concurrence directeElle regroupe les associations similaires ou les autres types d’organisation proposant le même service : la pratique du tennis.
Concurrence indirecteElle est constituée par les autres pratiques sportives.
Concurrence globaleToute forme de loisirs ou d’engagement dans la société qui limite de facto les possibilités de pratiquer le tennis.
37
Le Réseau RelationnelLe Réseau Relationnel
DéfinitionIl regroupe tous les partenaires, actuels ou potentiels, qui peuvent jouer un rôle pour aider le club à se développer
Méthode d’analyse1. Lister les partenaires actuels et potentiels2. Analyser l’importance et la qualité des relations
directes avec chacun3. Repérer les relations indirectes ou intérêts communs
pouvant exister entre ces partenaires4. Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils
apportent ou peuvent apporter au club
38
Méthode d’analyse d’un réseau Méthode d’analyse d’un réseau relationnelrelationnel
Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club
Analyser l’importance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés
39
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fréquence de la relation
Qualité de la relation
Journaliste
Proviseur
Maire
Sponsor
Catégorie 4 : situation idéale
Catégorie 3 : ils méritent plus d’attention en terme de qualité relationnelle
Catégorie 2 : Partenaires avec lesquels le club entretient d’excellentes relations, mais qu’il devrait essayer de voir plus souvent.
Catégorie 1 : Ils représentent les « boulets » pour le club. Deux voies sont possibles : faire un gros effort relationnel ou les abandonner
Conseiller Général
Directeur d’école
1 2
3 4
40
Méthode d’analyse d’un réseau Méthode d’analyse d’un réseau relationnelrelationnel
41
Méthode d’analyse de l’environnementMéthode d’analyse de l’environnement
Présenter un tableau clair et synthétiquePrésenter un tableau clair et synthétique
Contraintes1
3
Opportunités
3
12 2
Hiérarchiser les contraintes et les opportunités
42
Exemples de données externesExemples de données externesInfos générales
• Situation géographique ( département )• Etude de la population ( nombres
d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique )
• Développement économique ( atouts )• Politique sportive de la ville ( tendances,
aides : particularité du tennis )• La concurrence (directe, indirecte)• Relation (degré de fréquence : mairie,
conseil général, conseil régional, DRDJSCS, FFT, ligue, comité )
• Personnalités, personnes influentes ( politique, artistique, sportive )
• Partenaires ( existants, potentiels )
Infos spécifiques• Origine du nom de la
commune• Histoire de son
développement• Etude de la population
( nombres d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique )
• Manifestations• Origine géographique des
adhérents
Relier avec le sujet du projet
43
Exemple de synthèse d’un diagnostic Exemple de synthèse d’un diagnostic externeexterne
1.
2.
3.
4.
Un environnement économique peu favorable :. Tissu industriel faible. Pouvoir d’achat limité.
Population vieillissante
Club de hand-ball réputé et solidement implanté (concurrence indirecte forte).
Politique sportive de la mairie peu volontariste (investissements davantage dans le secteur culturel).C
Contraintes
1.
2.
3.
4.
Opportunités
La ville est une sous-préfecture et garde une capacité d’attraction forte avec des manifestations importantes (foires, marchés,…) et des commerces.
Le quartier où est implanté le club est vivant et facilement accessible.
La concurrence globale reste relativement faible et fragmentée. La concurrence directe est très faible.Climat favorable
44
4. L’étude de marché
45
Vous avez dit marché ?Vous avez dit marché ?
Marché globalEnsemble des habitants dans « la zone d’attraction » du club.
Marché captifEnsemble des pratiquants de tennis dans « la zone d’attraction » du club.
Marché actuelEnsemble des adhérents du club.
46
L’étude du marchéComment déterminer son marché captif ?Comment déterminer son marché captif ?
Deux méthodes :
1.La recherche directe auprès des structures environnantes.
2.L’approximation auprès de chiffres nationaux.
47
La recherche directe auprès des La recherche directe auprès des structures environnantesstructures environnantes
48
Pratique du tennis selon la commune de résidence
Communes rurales de cantons entièrement ruraux
Communes rurales de cantons partiellement urbains
Communes urbaines - de 20 000 habitants
Communes urbaines de 20 000 à – de 100 000 habitants
Communes urbaines + de 100 000 habitants
Communes de la grande couronne de la région parisienne
Communes de la petite couronne de la région parisienne
Ville de Paris
5,6
Part de la population pratiquant le tennis
(en %)
6,2
7,3
8,8
9,39,6
10,613,9
L’approximation auprès de chiffres nationaux
L’étude du marché
49
L’étude du marché
Deux ratios :
Marché actuel
Marché captif30 %
Marché actuel
Marché total 2 %
L’étude du marché
50
Marché actuel
Le club = 402 licenciés
6 villages principaux inclus dans la zone d’attraction :
V1 = 200 licenciés
V2 = 50 licenciés
V3 = 50 licenciés
V4 = 30 licenciés
V5 = 70 licenciés
V6 = 2 licenciés
L’étude du marché
51
5. Le choix du projetChoix du projet en fonction des données recueillies, des objectifs et des besoins
52
Quel projet ?Quel projet ?
53
L’analyse des besoins
• Dans la mise en place d’un projet, il est tentant d’aller vite vers une solution
• Analyser les besoins peut être ressenti comme une perte de temps
• C’est pourtant une garantie pour la réussite du projet
54
L’analyse des besoins
• Les besoins :• Certains s’expriment naturellement car il existe
une carence, une insatisfaction dans l’organisation• D’autres ne s’expriment pas car les pratiquants ne
les imaginent pas
Analyser les besoins, c’est aller vers les gens concernés, les écouter, prendre en compte leurs attentes. 55
Questionner le(s) décideur(s)
• Le questionnement du décideur (Président ou autre dirigeant) sur ses intentions et ses besoins est une étape indispensable
• En l’interrogeant, on l’aide à clarifier ses besoins et ses choix
56
Questionner le(s) décideur(s)
• Question 1 : Quelle est la situation actuelle ? En quoi est-elle insatisfaisante ?
• Question 2 : Dans quel but mener ce projet ? Quelle est la finalité ?
• Question 3 : Pourquoi ? Comment expliquer cette insatisfaction ?
• Question 4 : Comment ? Des solutions ont-elles déjà été envisagées ?
57
L’analyse des besoins
Etat des lieuxAnalyse des besoins
Commande ou attentes des dirigeants
Attentes des pratiquants 58
Etat des lieuxAnalyse des
besoins
Commande ou attentes des
dirigeants
Attentes des pratiquants
Conception du projet
L’analyse des besoins
59
Guide de réflexion pour une démarche « projet »
60
FIXER DES OBJECTIFS :DECRIRE L’ETAT FUTUR VISE DEFINIR LES OBJECTIFS GENERAUX : Ils doivent tenir compte de l’objectif général du club et
décrire le plus précisément possible la situation visée
DEFINIR LES OBJECTIFS SPECIFIQUES : Ce sont des objectifs relatifs à une partie du projet, ils
doivent être quantitatifs (mesurables) et qualitatifs
DEFINIR LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES : Ils vont permettre de structurer le projet et de le construire
par étapes, ils doivent être quantifiables
A chaque niveau d’objectifs correspond un ensemble d’indicateurs permettant de suivre leur réalisation
61
Thèmes de projet
Animation et vie associative
Sportif
Educatif et social
Communication et promotion
Interne (plutôt un objectif de fidéliser)
Externe (plutôt objectif de recruter)
Jeunes/adultes
Adultes/jeunes
Environnement Cible
62
PROJETAttirer dans le club
des dames ou messieurs
35 ans et plus
ACTIONSAccueil, recruter B.E, proposer programme tennis,adulte,courts supplémentaires. . .
Ne pas confondre « projet » et « action »
63
6. Le choix des actions
64
Attention aux « commandes-solution »
• La commande des décideurs peut être une proposition de solution, difficile à remettre en cause
• Les risques :• La solution peut être inadéquate d’où un
mécontentement des utilisateurs• La solution peut ne pas satisfaire la totalité des besoins
• Ne pas s’enfermer dans la solution proposée et remonter aux besoins exprimés 65
Le choix des actions• Recenser les actions existantes
• Dans le club• Dans la région• Concept fédéraux
• Réfléchir à une innovation (mais attention aux risques pris)
• Etudier la faisabilité• Toujours raisonner en termes de besoins (posez la question : dans quel
but ?)
• Dans tous les cas, chaque action répond à des besoins et doit avoir un objectif
66
Evaluer la faisabilité
• Avant de commencer à réfléchir à la mise en œuvre du projet, il est nécessaire de se poser la question suivante :
En fonction des contraintes et des ressources est ce que le projet est réalisable ?
• Si la réponse est négative il faudra reprendre la phase d’élaboration et notamment modifier les objectifs.
67
Plan d’actionRappel : La méthode repose :- sur une observation fine et chiffrée des pratiquants, des clubs, de équipements sportifs, des sites de pratique, du sport de haut niveau. - sur la définition d’objectifs clairs et précis et sur le cœur du dispositif, à savoir la déclinaison des actions par objectifs :
Présentation des choix stratégiques des actions par objectifs : Décrire les actions au service des objectifs stratégiques retenus.
• Objectif n° 1 : • Action 1 : • Action 2 :• Action 3 :• Action 4 :
• Objectif n° 2 :• Action 1 : • Action 2 :• Action 3 :
68
7. Le cahier des charges et la programmation
69
Le cahier des charges
Il est de la responsabilité du chef de projet d’établir ce cahier des charges en interrogeant les personnes concernées
CAHIER DES CHARGES
les butsles enjeux
les résultats attendus le budget
les contraintes
le calendrier
70
MOYENS : humains (équipe pédagogique, bénévoles…), matériels et financiers
Pour prévoir les moyens il est nécessaire d’identifier les contraintes (structurelles, humaines, administratives, juridiques, budgétaires, et du «public» concerné), et les ressources.Il est important d’établir des priorités, un échéancier, et le «qui fait quoi ?». 71
La méthode QQOQCCP
• Quoi ?• Qui ?• Où ?• Quand ?• Comment ?• Combien ?• Pourquoi ?
Quel est le projet ? Quel service ? Quelle événement ?
Qui est concerné ? Par qui ? Permanent, bénévoles? Quels prestataires?
Au club ? Lieu privé ? Lieu public ? Déclaration ?
A quel moment / fréquence / date ? Depuis quand ?
Comment le projet a-t-il été conçu ? Par quel moyen ?
Quel matériel ? Comment cela va s’organiser ?Quelles charges ? Quelles ressources ? direct/indirect ? Combien de temps ?Quels sont les objectifs ? Qualitatifs, qualitatifs ?
72
Elaborer des fiches actions(exemple)
Axe de progrès : Titre de l’opération :
Nature de l’action :
Responsable de l’action : Les tâches à effectuer :
Equipe d’animation :
Les données du problème : Les moyens nécessaires-Humains :-Financiers :-Matériels :
Objectif à atteindre : Calendrier de l’opération :
L’évaluation de l’opération : 73
Le retro planningLes différents types de planning :
Le PERT : Project Evaluation and Review Technique permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement / date de début et de fin au plus tôt et au plus tard.
Le diagramme de GANT répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan projet. Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet
74
• Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable d’identifier une cible (interne ou externe au club) et de se fixer un objectif clair. Le plus sûr moyen d’y parvenir est de procéder dans le cadre de la démarche Projet club. Celle-ci préconise de mener un diagnostic complet et objectif du club avant toute prise de décision. Le conseiller en développement de la ligue ou l’animateur départemental peuvent aider le club à mener cette démarche.
• Composer une équipe d’organisation et d’encadrement et, éventuellement, désigner un coordonnateur.
• Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national (foire, rencontre sportive, etc.).
• Établir un rétroplanning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion, répartir les tâches recensées auprès de l’ensemble de l’équipe d’organisation.
• Établir un budget prévisionnel, afin de :-Confirmer la faisabilité financière du projet.-Évaluer la hauteur des aides nécessaires.
• Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général, etc.).
• Associer des partenaires.
• Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de :- Sécurité.- Assurances.- Autorisations administratives.- Assistance médicale.
• S’assurer que les installations et le matériel sont adaptés à la nature de l’action mise en place.
• Attacher une attention particulière à la promotion de l’action, aussi bien en interne qu’en externe, et choisir les supports de communicationadaptés. Des fiches par type de supports peuvent être téléchargées sur l’Intranet fédéral, rassemblées dans un document intitulé “Les Outilsde communication du club”.• Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à l’organisation : occupation des courts et du club-house, nuisance sonore,ouverture au grand public, etc.• Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).
MEMOPREPARER UNE ACTION
DOC DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)
75
8. La réalisationMise en œuvre des actions
par l’équipe du projet
76
LA MISE EN ŒUVRE (PENDANT)
1. RESPECTER l’échéancier
2. CONTROLER le bon déroulement (valider les objectifs intermédiaires)
3. S’INFORMER pour anticiper et/ou désamorcer un problème potentiel
4. FORMER les acteurs et les suivre (observer, écouter, apporter ce dont ils ont besoin)
5. INFORMER les dirigeants au fur et à mesure
6. REORIENTER le projet initial en cas de besoin
77
• S’assurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées.
• Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme initial.
• Accorder une importance particulière à l’accueil et à la prise en charge des personnalités invitées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).
• Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les organisateurs.
• Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de l’événement.
• Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture.
MEMOREALISER L’ACTION
DOC DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)
78
9. L’évaluationBilan et perspectives d’évolutions des
actions menées
79
Les temps de l’évaluation
•Évaluation intermédiaire•Evaluation pendant l’exécution•Etude d’impact après l’action
80
Les qualités de l’évaluation
• Cohérence• Atteinte des objectifs• Efficacité• Efficience• Impact• Pertinence
OBJECTIFS
MOYENS RESULTATS
Cohérence Efficacité
Efficience81
L’EVALUATION (APRES)
FAIRE UN BILAN s’appuyant sur les indicateurs, en comparant les résultats (état obtenu) à l’état visé initialement, sur les plans quantitatifs et qualitatifs (vécu des participants).
FAIRE UNE ANALYSE de ce bilan (être capable d’expliquer les résultats). Cette analyse doit être la plus objective possible, en abordant le rôle de chacun, mais aussi le vôtre, dans la réalisation du projet.
RENDRE COMPTE aux dirigeants. 82
ET ENSUITE…
Ce n’est qu’après cette évaluation et les conclusions qui en auront été tirées, que L’EVOLUTION DU PROJET pourra être envisagée (pérennisation, autres actions…).
83
• Communiquer en interne et en externe sur l’action qui a été menée. Ne pas hésiter, notamment, à relancer les médias locaux.
• Exploiter les photos, les vidéos prises durant la manifestation auprès des adhérents du club, des médias et des partenaires (sous réserve des autorisations de droit à l’image).
• Mettre en place un planning de suivi des partenaires et des participants (surtout s’il s’agissait d’une action de recrutement de nouveaux adhérents).
MEMOBILAN DE L’ACTION
DOC A DISTRIBUER(source FFT : les fiches actions)
84
Travail en groupesPar groupe de 3, examinez 2 dossiers DEJEPS – UC1 UCEt compléter la fiche synthétique ci-dessous en identifiant les points clés permettant la certification
-Titre :-Cible :-Objectif principal :
Par action :-Intitulé :-Objectif de l’action :-Bilan de l’action :
- Bilan du projet 1h85
RETRO – PLANNINGProgramme pédagogique UC1 / UC2
2012 - 2014
86
MOYENS MIS EN ŒUVRE Devenir un expert du domaine d’action et du public concerné Définir des solutions et des moyens pédagogiques adaptées. Planifier les actions choisis
UC1 – Concevoir un projet
DIAGNOSTIC EXTERNEConstat / Analyse
La commune: contexte économique, social, culturel. La politique sportive de la commune (le contrat d’objectif) et ses différentes pratiques sportives La commune et le tennis Les politiques de la FFT au sein du comité départemental et de la ligue régionale. La concurrence directe tennis et indirecte externe Les opportunités et les menaces Les partenaires et les sponsors
CHOIX DES 3 ACTIONS POUR UC2 Cahier des charges – Identifier les moyens humains et matériels - Faisabilité Budget prévisionnel des actions - Démarcher et collecter - Financement privé - Financement public – demande de subvention Echéancier Indicateurs de réussite
L’EQUIPE DU PROJETRôle du pilote Définir les missions Planification des RDV
Validation Club et O/F Présenter le projet
Juin. 2013
DIAGNOSTIC INTERNEConstat / Analyse
Les adhérents Les services et leur tarification : Les cotisations, L’enseignement… Les politiques du club, les attentes des dirigeants, La compétition et le loisir. Le personnel administratif, l’équipe pédagogique Les points Forts et faibles
JUSTIFIER LE CHOIX DU PROJETAnalyse / Synthèse des besoins
Les points Forts et faiblesLes opportunités et les menacesLes pistes, les tendances, les attentes des dirigeants
Trouver un domaine d’action Identifier le public concerné Fixer un objectif de résultat quantitatif Fixer un objectif de développement qualitatif
Sep. 2013
Avril 2013
PRESENTATION DU CLUBLa carte d’identité du club
Les infrastructuresLe budget
Oct. 2012
Déc.2012
87
UC2 – Conduire le projet
Thème validé par O/F 2ème visite de club
COMMUNIQUER - PROMOUVOIR Faire savoir Informer le public des actions programmées
METTRE EN ŒUVRE Anticipation – Logistique – matériels – structures Accueillir le public Apporter des preuves
LA DEMARCHE QUALITE Evaluation intermédiaire Régulation après chaque action Assurer le suivi du budget Manager son équipe pendant l’action
BILAN et SYNTHESE PERPECTIVES
Difficultés rencontrées Propositions pour le futur Promouvoir les résultats positifs
DossierEnvoyer DRJSCS
Finaliser la mise en forme Dossier +
« Présentation PWT »
Présentation du projet UC1 aux membres du bureau en présence d’un CED missionné par l’O/F
Oct. 2013
27 janv 2014 EF
Sept 2013
03 mars 2014
Févr. 2014
PROJET PROFESSIONNEL
L’EQUIPE DE TRAVAIL Définir les missions Planification des RDV
88
Rattrapage Répondre aux préconisations
des jurys
SAISON 2015
Se projeterdans la prochaine saison ?
Préparer La soutenance« oral avec PWT »
Revoir les connaissances
UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage
17 marsCERTIF
26 mai.RATT
BILAN et PERPECTIVESDifficultés rencontrées
Propositions pour le futur
PROJET PROFESSIONNEL
89
CALENDRIER DES EVALUATIONS FORMATIVESEvaluation intermédiaire devant des experts
Présenter un dossier et un PWT Etre prêt pour améliorer les conditions de réussite de la certification
• 18 juin 2013 • Déterminer le thème du projet • Justifier le choix du projet, du domaine d’action, du public concerné.• Fixer l’objectif de résultat quantitatif et de développement qualitatif.• Définir les solutions, les actions choisis. • Lister le cahier des charges
• 1er juin au 30 septembre 2013 : Présentation de son projet au sein de l’entreprise en présence d’un CED missionné par l’O/F
• 27 janvier 2014• Conduite et mise en œuvre du projet• L’équipe de travail• Démarche qualité - Evaluation - Régulation• bilan du projet
• Intérêt d’avoir mener ce projet • L’optimisation et reconduction
90
Travail personnel
• Réalisez une note de synthèse des 6 numéros de tennis Info portant sur la démarche de projet clubn° 382, 383, 384, 385, 386, 387
Entre 400 et 600 mots
91