La Gestion des processus Sandrine FERNEZ-WALCH Maître de Conférences 2004-2005

La Gestion des processus

Sandrine FERNEZ-WALCHMaître de Conférences

2004-2005

2

La nécessité d’une définition

Le terme « processus » est utilisé depuis longtemps : vision dynamique opposition démarche/résultat

La gestion des processus, un ensemble hétérogène de pratiques récentes et encore peu maîtrisées.

3

Norme ISO 8402 :

« Ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et d’activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants. »

4

Définition ISO 9000-2000 (F)

« Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. »

5

Définition ISO 9000-2000 (F)

« Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant. »

L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche processus ».

6

Définition A-D. Little (1993)

« Toutes les actions qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne ».

7

Définition de P. Lorino (1995)

Un processus est un ensemble d’activités :

reliées entre elles par des flux d’information ou de matières significatifs,

et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.

8

Réflexions sur les définitions d’un processus Les processus sont constitués d’activités. Le processus est associé à un flux

matériel et/ou informationnel. Le processus implique une logique de

relation client/fournisseur. Le processus ne correspond pas

forcément à une organisation formelle de l’entreprise.

Le processus implique dépendance, variabilité et interfaces.

9

La maîtrise d’un processus : implications. La définition de « l’output » :

L’output prend des formes variées, L’output doit être clarifié, L’output correspond à un besoin.

La gestion de ressources.

Des conditions à respecter : délai, coût, environnement.

10

L’output d’un processus

interne ou externe,

matériel ou immatériel,

à valeur ajoutée ou rectificatif de dysfonctionnements,

différant par sa nature (cf norme ISO 9000/2000).

11

Exemples de critères de classification des processus Du macro-processus au processus de base

Processus externe, processus interne

Processus « métiers », processus pilotage, processus supports

Processus récurrent, projet

Processus amont, aval

12

Exemples de processus

« Pilotage logistique » d’une entreprise agroalimentaire

Processus « Ressources humaines » dans une entreprise de l’aéronautique

Processus d’innovation

13

Processus « ressources humaines » dans un grand groupe aéronautique

Processus locaux : Paie, gestion des temps

Processus communs : Gestion des compétences, récompenses et gestion

des performances, mobilité internationale, recrutement et mobilité nationale, formation, développement du personnel, déplacements professionnels

Processus supports : Administration du personnel, gestion de

l’organisation

14

Le processus d’innovation

Exemples de visions traditionnelles : Une séquence fondée sur la recherche, Une séquence marketing.

Une vision processus : l’innovation comme un projet.

Une autre vision processus : La démarche Life Cycle Processes.

15

Le processus, objet de gestion

Le processus, outil de modélisation

Le processus, outil de pilotage

Le processus, outil d’organisation

16

Les normes sur les systèmes de management de la qualité

Titre Objet de la norme Remplace

ISO 9000Principes essentiels et vocabulaire

Présenter les principes essentiels et la terminologie sur les systèmes de management de la qualité.

ISO 8402 : 1994

ISO 9001X 50-131Exigences

Présenter les exigences relatives à un syst. de management de la qualité lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et la réglementation.

ISO 9001 : 1994ISO 9002 : 1994ISO 9003 : 1994

ISO 9004 Lignes directrices pour l’amélioration des performances

Améliorer les performances de l’organisme et la satisfaction des clients et des autres parties intéressées. Renforce la 9001 avec recherche continue des performances.

ISO 9004-1 : 1994

19011 Lignes directrices pour audit

Conseils sur l’audit des systèmes de management de la qualité

ISO 10011 :21991

17L’approche processus, un des huit principes du management de la qualité

1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Approche système 6) Amélioration continue 7) Prise de décision efficace 8) Relations avec les fournisseurs

(norme ISO 9000-2000)

18Intérêt d’une approche processus(ISO 9000-2000) Permet la maîtrise permanente des relations

entre les processus au sein d’un système.

Souligne l’importance : de comprendre et satisfaire les exigences, de considérer les processus en terme de valeur

ajoutée, de mesurer la performance et l’efficacité des

processus, d’améliorer en permanence les processus sur la

base de mesures objectives.

19

Le système de management de la qualité

20

Les devoirs de l’organisme

L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité.

Il doit en améliorer en permanence l’efficacité conformément aux exigences de la norme internationale.

Les étapes à suivre

21Les étapes de la démarche « systèmes de management de la qualité »

1) Recenser les attentes des clients 2) Fixer la politique qualité et les objectifs 3) Déterminer les processus et responsabilités

nécessaires 4) Déterminer et fournir les ressources

nécessaires 5) Définir les méthodes de mesure de l’efficacité

et de l’efficience 6) Mettre en œuvre 7) Réajuster 8) Mettre en œuvre l’amélioration continue

(rupture/pas à pas)

22Evaluation des processus au sein du système de management de la qualité

Les questions à poser

Les moyens d’évaluation

Les indicateurs de mesure de la performance

23

Processus liés à la réalisation du produit

Eléments d’entrée définis et enregistrés

A1 A2 A3

A4

A5Eléments de sortie, vérifiés par rapport aux exigences

d’entrée et aux critères d’appréciation

24

Le processus, source de performance

Mieux satisfaire l’utilisateur

Etre plus flexible

Etre plus réactif

Améliorer l’intégration des activités

25

La chaîne de valeur (M. Porter, 1985)

ACTIVITES PRINCIPALES

ACTIVITES DE SOUTIEN

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humainesDéveloppement technologique

Approvisionnements

Logistiqueinterne

Production

Logistiqueexterne

Commercialisation etventes

Services

marge

marge

26

Le repérage et la reconfiguration de processus

Deux problématiques de gestion différentes pour une organisation :

la mise en processus,

L’amélioration (reconfiguration) de processus existants

27

Le Business Process Reengineering Un concept formalisé à partir de l’observation

des pratiques

Objectif : doter l ’entreprise d’une organisation flexible, légère, inventive, motivée.

Définition : « remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service, la rapidité.

28

Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle

Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (1) Des postes et des tâches, autrefois

séparés, regroupés en une seule fonction Une prise de décision intégrée au travail Des étapes du processus suivant un ordre

naturel Des versions multiples des processus

29

Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle

Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (2) Une réalisation du travail où c’est le plus

logique Une réduction des vérifications et des

contrôles Un allègement des points de contact avec

l’extérieur, voire un point de contact unique Un fonctionnement centralisé et décentralisé

30

Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle

Conséquence : un nouveau mode de travail qui bouleverse le fonctionnement de l’entreprise

31

Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle

Une démarche collective de réengineering Les acteurs (leader, responsable du

processus, équipe de réengineering, comité de pilotage, capitaine du réengineering)

Un phasage prédéterminé Des documents de référence (appel à

l’action et vision)

32

Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle

Des difficultés d’application et des effets pervers

33

Ex de mise en processus dans l’entreprise Syst. Cartographie des processus selon une

méthode d’apprentissage organisationnel Identification des processus stratégiques

processus métiers en contact avec le client ex du développement de nouveaux produits

Identification des processus support et de pilotage Déclinaison des processus en sous-processus Pour chaque processus :

Acteurs-actions-résultats (logigramme) Procédures associées.

34

Ex de mise en processus dans l’entreprise Port Cartographie des processus selon une

méthode top down avec groupes de projet Processus de direction Processus de réalisation Processus support

Analyse de chaque processus Déclinaison en sous-processus Tableau de bord de chaque sous-processus Analyse des activités et risques associés Plan de recommandation

Ciblage dur des processus prioritaires

35Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)

1) Une mise en garde sur le repérage

Le découpage est un choix de gestion et traduit la stratégie de l’entreprise.

Le repérage doit être préparé (lettre de mission).

36Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) 2) Identifier le (les) processus cible(s) :

exploiter les sources d’information disponibles,

analyser les produits, ressources, dysfonctionnements, enjeux de progrès,

définir les attributs du processus cible : output, type, contenu et périmètre, destinataire,

fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques des performances, poids économique, activités critiques ou dysfonctionnements.

37Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)

3) Sélectionner un ou plusieurs processus prioritaire(s) Implique des critères de sélection :

potentiel d’amélioration, degré de transversalité, degré de complexité, contribution aux enjeux stratégiques.

38La reconfiguration d’un processus (d’après M. Ballé, Institut Renault)

Des principes directeurs : se laisser guide par la valeur une démarche collective et concrète une vision globale et non locale du

processus

39

Un guide pratique de reconfiguration de processus

6 étapes pour reconfigurer : 1) Dérouler le processus 2) Cartographier le processus 3) Cartographier les flux 4) Reconfigurer 5) Vérifier et tester, tester et vérifier 6) Mettre en oeuvre et ajuster

40Une démarche d’amélioration continue (d’après Michel Ballé)

1) Repérer les processus les plus proches du client

2) Remonter en flux tiré 3) Simplifier les processus selon des règles 4) Constituer des groupes de réflexion ad

hoc 5) Gérer le portefeuille de processus 6) Créer un management transversal 7) Mettre en place des indicateurs

41

Maîtriser les processus

Le processus en tant que produit conçu (ex du processus de R&D chez Yoplait).

Versus le processus en tant que démarche (mise en processus).

Maîtriser un processus = concevoir, réaliser et piloter efficacement un processus.

42

La maîtrise d’un processus

Un processus, comme tout objet de gestion, se traduit par : des structures, des processus de décision, Des outils de gestion, Des stratégies d’acteurs.

43

L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation

Pourquoi l’ingénierie concourante ? des exigences de qualité, des solutions techniques plus élégantes, des enjeux économiques, des changements e comportement.

44

L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation

Les origines : démarche CALS (du « Computer Aided

Logistic Support au « Continuous Acquisition and Life Cycle Support »).

organisation de la R&D dans les entreprises japonaises.

45

L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation

Définition normalisée : « Approche organisationnelle (…) tendant

vers la conception simultanée et intégrée des produits et de leurs méthodes et procédés de fabrication associés, ainsi que de la logistique de soutien nécessaire à l’exploitation de ces produits par leur utilisateur final ».

46

L’ingénierie concourante, un nouveau mode &d’organisation

Les principes :

1) concevoir de façon simultanée,

2) impliquer tous les acteurs dès le départ.

47

L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation Du séquentiel

Vers le simultané

Temps

Temps

Définitionbesoins Dévelop-

pement Fab.moyensprod.

Fab.moyens

test

Fab.produits

Analysebesoins Développement

Réalisation

REDUCTIONCYCLE

48

L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation

Définition et conception intégrées

PlanificationFinance

Fabricant R&DCommercial

Gestion de programme

Besoins clients, faisabilité technique, contraintes industrielles, timing, objectifs rentabilité, etc.

49

Le management par la valeur

Utiliser le concept de valeur pour concevoir et gérer un processus.

50

Les outils du management par la valeur

Cahier des charges fonctionnel Conception en coût global Conception à coût objectif Analyse de la valeur

51

Le cahier des charges fonctionnel Le processus au cours du temps

Idée

Besoins (pour qui)Fonctions (à quoi ça sert)

Processus candidats(quoi)Processus retenu (quoi,

comment)Processus mis en placeProcessus vivant

52

Définition d’un cahier des charges Document, parfois contractuel, entre

le client du projet (commanditaire) et le fournisseur du produit (concepteur-réalisateur)

Cahier des charges traditionnel rédigé en des termes techniques.Cahier des charges fonctionnel rédigé en terme de fonctions.

53

Les atouts d’un CdCf

Description fonctionnelle plutôt que technique.

Le cahier des charges fonctionnel s’appuie sur les attentes des utilisateurs.

Le cahier des charges fonctionnel favorise la créativité.

Le cahier des charges fonctionnel clarifie la relation entre le client et le fournisseur.

54

Le contenu d’un CdCf

1) Présentation générale du problème Le produit et son marché

Le concept général du processus Les utilisateurs du processus et leurs attentes

par rapport au processus Informations sur l’existant

Le projet et son contexte Les origines du projet Les enjeux du projet Le cadre de déroulement Les contraintes imposées au projet

55

Le contenu d’un CdCf

2) Expression fonctionnelle du besoin Le cycle de vie et l’environnement

Les fonctions de service

Les fonctions contraintes

produittemps

56

Les méthodes d’optimisation des coûts d’un processus

Le raisonnement en coût global

La conception à coût objectif

L’analyse de la valeur

57

Raisonner en coût global

L’objectif économique peut couvrir : seulement le coût objectif récurrent qui

correspond aux ressources nécessaires à la réalisation d’un produit,

ce qui correspond à un coût global pour un utilisateur.

58

Le coût global :

Le coût global exprime le coût total des biens durables pendant leur utilisation.

(développement) acquisition(industrialisation) coûts annexes d’acqui.Coût de prod. utilisationdistribution maintenance coûts sup. coût de fin de vie marge

Prix de venteENTREPRISE

Coût globalUTILISATEUR

59

Le coût global, définition

« Coût d’acquisition et de possession d’un

produit pendant une période déterminée de

son cycle de vie. Il peut comprendre le coût

de développement, d’obtention, de formation

des utilisateurs, de fonctionnement, de

maintenance et de logistique, de retrait de

service et d’élimination du produit. »

60

La C.C.O.

« Objectifs au cours des phases de

conception préliminaire et de conception

détaillée d’un produit : - assigner des coûts cibles pour les constituants du produit,

- identifier les tâches nécessaires pour atteindre ces coûts

cibles,

- Établir un référentiel agréé garantissant dans les phases

ultérieures d’industrialisation et de production, que le

produit nouveau tiendra les objectifs de profitabilité

assignés et ceci tout au long de sa durée de vie.

61

C.C.O. : la démarche

1) Estimer le prix de vente du futur produit

2) Soustraire une marge objectif

3) Confronter ce coût de revient idéal au coût de revient estimé par agrégation des coûts de revient.

Coût de conception objectif

62

L’analyse de la valeur

« Méthode organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

(Norme NF X 50-150, 1990)

63

Analyse de la valeur : logique et dynamique Des outils :

l’analyse fonctionnelle, l’analyse des coûts.

Un plan d’action : initialisation, expression fonctionnelle du besoin, proposition de solutions.

Une dynamique : le groupe de travail, la direction,

l’animateur.

64

processus : conséquences sur le management des entreprises

Organisation transverse ou matricielle ?

L’impact des processus sur la gestion de l’entreprise.

Quel avenir pour les processus ?

65

L’organisation transversale

Recomposition de l’entreprise par flux et processus et non par fonctions

Logique de service versus logique de propriétaire

Responsabilités réparties entre les fonctions et les processus