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Les déterminants d’adoption des innovations managériales en
contrôle de gestion: Etude exploratoire en contexte marocain
M. Ayachi Bencheikh, M. Rachid DAANOUNE
Université Abdelmalek Essaadi – Tanger
Résumé : Notre papier s’intéresse aux innovations managériales majeures en contrôle de gestion à savoir la
méthode ABC et le Balanced Scorecard. Nous avons essayé dans le cadre de cette contribution
d’analyser les mécanismes de diffusion, d’adoption et de rejet de la méthode ABC du Balanced Scorecard dans l’environnement marocain à travers une étude exploratoire menée auprès de 10
entreprises dans la ville de Tanger. Nous nous sommes basée sur les perspectives de recherche de
Wolf (1994), les modèles de Rogers (1983) et d’Abrhamson (1991) et les travaux de recherche d’Alcouffe (2002, 2003, 2004 et 2015) pour expliquer les facteurs d’adoption de ces deux
innovations managériales auprès des entreprises étudiées.
Mots clés : Innovation managériale ; Déterminants ; Adoption ; Méthode ABC ; Balanced Scorcard .
Absract : Our paper focuses on the major managerial innovations in management control namely the ABC
method and the Balanced Scorecard. We have tried as part of this contribution to analyze the
mechanisms of dissemination, adoption and rejection of the ABC Balanced Scorecard method in
the Moroccan environment through an exploratory study conducted among 10 companies in the city of Tangier. We used Wolf's (1994) research perspectives, Rogers (1983) and Abrhamson's
(1991) models, and Alcouffe's research (2002, 2003, 2004, and 2015) to explain adoption of these
two managerial innovations among the companies studied.
Keywords: Managerial innovation; Determinants; Adoption; ABC method; Balanced Scorecard
« La revue n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les articles :
ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. »
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INTRODUCTION
La majorité des recherches sur les innovations managériales en comptabilité et contrôle de gestion
s’inscrivent dans trois perspectives de recherche distinctes identifiées par Wolf (1994) qui sont : la
diffusion, l’adoption et la mise en œuvre de l’innovation. La revue de la littérature sur les
innovations en contrôle de gestion montre que les chercheurs ont tenté de répondre à une grande
variété de questions de recherche : mesure du taux de diffusion (Innes et Mitchell, 1995; Gosselin,
2011), identification des déterminants de la diffusion (Berland et al, 2003; Alcouffe et al, 2008), de
l’adoption (O’Connor et al., 2004; Al-Omiri et Drury, 2007; Major et Hopper, 2007) et de la mise
en oeuvre (Christiansen et Skaerbaek, 1997 ; La Villarmois et Levant, 2011; Cugini et al., 2013),
ou encore étude des conséquences d’adoption (Gordon et Silvester, 1999; Zéghal et Bouchekoua,
2000; Kennedy et Affleck-Graves, 2001) et de mise en oeuvre (Davis et Albright, 2004; Eldenburg
et al., 2010; Hoque Adams, 2011).
Si dans les pays occidentaux de nombreuses études empiriques ont tenté de mettre en évidence les
différents motifs d’adoption/rejet des innovations en comptabilité et contrôle de gestion, en Afrique,
en dehors de l’enquête de Moalla (2007) réalisée en Tunisie, de Diop (2016) au Sénégal et d’El
ghazali (2016) au Maroc, aucune étude, à notre connaissance, ne s’est intéressée à la compréhension
des motifs qui poussent les entreprises africaines à décider d’adopter ou de rejeter les innovations
en contrôle de gestion. Toutefois, l’étude réalisée au Maroc tente de déterminer les facteurs qui ont
une influence sur la diffusion des innovations. De notre part, nous nous sommes basées sur la
théorie générale de la diffusion de Rogers (1995) et sur les perspectives théoriques d’Abrahamson
(1991) qui a conçu un modèle de choix des innovations managériales composé de quatre
perspectives : le choix efficient, la sélection forcée, l’effet de mode et le mimétisme encore appelé
effet d’engouement.
Dans ce contexte et par rapport à ses considérations, le but de la présente étude exploratoire menée
auprès de 10 moyennes et grandes entreprises, dans la ville de Tanger au Maroc, est de connaître
comment les acteurs ont pris connaissance des nouveaux outils (à savoir la méthode ABC et le
Balanced Scorcard) et quels sont les facteurs qui ont une influence sur la diffusion de ces innovations
dans le domaine du contrôle de gestion dans les entreprises marocaines dans un premier temps en
se référant au modèle de Rogers (1995) et dans un second temps de mettre en exergue les motifs de
choix de ces outils en utilisant la typologie d’Abrahamson (1991).
Après avoir défini le concept d'innovation managériale et présenté les deux innovations étudiées à
savoir : la méthode ABC et le Balanced Scorecard (I), nous avons mené une revue de la littérature
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sur l'adoption et la diffusion des innovations managériales tout en mettant en exergue le cadre
théorique dans lequel s'inscrit notre recherche (II), enfin nous exposons notre méthodologie de
recherche, pour passer par la suite à la présentation et la discussion de nos résultats (III).
1. LA METHODE ABC ET LE BALANCED SCORCARD: DEUX INNOVATIONS
MANAGERIALES MAJEURES EN CONTROLE DE GESTION
1.1. Le concept d’innovation managériale
Il existe plusieurs définitions de l'innovation managériale.
Pour Damanpour (1991), "l'innovation managériale (encore appelée innovation organisationnelle ou
innovation administrative) concerne le système social de l’entreprise, c’est-à-dire les interactions
entre les personnes ayant des tâches et des objectifs particuliers. Elle concerne aussi la structure
organisationnelle et les relations avec l’environnement. Elle peut être l’implantation d’un nouveau
système de recrutement, d’une méthode de calcul des coûts, etc".
Pour Alcouffe, Berland et Levant (2003), « une innovation managériale est un programme, un
produit ou une technique qui est perçu comme nouveau par l’individu ou le groupe d’individus
considérant son adoption et qui, au sein de l’organisation où elle est mise en place affecte la nature,
la localisation, la qualité et/ou la quantité de l’information disponible pour la prise de décision »
(Alcouffe et al., 2003).
Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) définissent l'innovation managériale comme étant « l’invention
et la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique managériale
qui est nouvelle au vu de l’état de l’art et qui contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation »
(Birkinshaw et al., 2008).
L’innovation managériale peut être donc considérée comme étant l’invention d’une nouvelle
méthode de management par une entreprise ou l’adoption d’une pratique de management existante
mais considérée comme nouvelle par l’entreprise qui l’adopte. L’introduction de méthodes et de
pratiques de management nouvelles pour l’entreprise ont pour objectif d’augmenter sa performance.
Elles peuvent lui fournir un puissant avantage compétitif durable dans un monde où la circulation
des idées, des techniques et des capitaux s’accélère.
1.2. La méthode ABC
Deux questions principales constituent à notre sens le fil conducteur dans ce paragraphe : -Quels
sont les fondements et les concepts élémentaires mobilisés par la méthode ABC ? - En quoi l’ABC
peut-elle être considérée comme une innovation managériale ?
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1.2.1. La méthode ABC: Fondements et principes
Afin de réagir efficacement aux perturbations pouvant affecter la vie de l'entreprise, un groupement
international (Le CAM-I : Consortium for Advanced Manufacturing International) de réflexion
composé de consultants, de praticiens d’entreprise et d’universitaires, a lancé durant les années
quatre-vingt un important travail de réflexion sur les méthodes de calcul de coûts. Cela débouche
ainsi sur une nouvelle méthode de calcul et de contrôle des coûts dénommée l’Activity Based
Costing (ABC)
Plusieurs travaux ont montré l’aptitude de la méthode ABC à modéliser efficacement les relations
entre les ressources, leurs modes de consommation et les objectifs de l’entreprise (Bouquin, 2006).
Tous les auteurs s’accordent sur l’existence d’un schéma de base que l’on peut résumer de la façon
suivante : les activités consomment des ressources et les produits consomment des activités Alcouffe
(2004) (Figure1). Par rapport au consensus autour de ce schéma de base, plusieurs concepts
nouveaux apparaissent dans cette nouvelle méthode et doivent être explicitées : l’activité, le
processus, l’inducteur et la causalité.
Figure1 : Schéma de base de la méthode ABC
Le principal ingrédient consiste à placer l’activité entre les centres de responsabilité et les objets de
coût (produits, services, etc.) (Elghazali ,2016).
L’activité est donc le point le plus sensible de l'approche par activités car le concept
d'activité en constitue le point de départ. Toutefois, comme le soulignent Mévellec (1995) et
Alcouffe et Malleret (2002), il n’existe pas de définition normalisée de ce qu’est une activité. La
notion d’activité a fait l’objet de nombreux débats entre les auteurs comme Mévellec (1990), Lebas
(1991), Lorino (1991), Bouquin (1993) et Bescos et Mendoza (1994) durant les années quatre-vingt
dix tant en France que dans le monde anglo-saxon. Au final, le concept reste assez vague.
Figure 2: Trois niveaux d’analyse complémentaires
Source : Nicolas BERLAND (2009), “Mesurer et piloter la performance”, E-bouk
Comme le concept de l’activité, le processus est le complément indispensable de l’activité dans la
mesure où il constitue une nouvelle approche de coordination et de planification au sein de
Produits Activités Ressources
Consomment Consomment
Processus Activité
Tâche
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l’entreprise. Enfin, cette dernière est vue comme un réseau de processus d’où l’intérêt grandissant
accordé à la gestion des processus qualifiés parfois « d’organisation horizontale ».
1.2.2. La méthode ABC: une innovation en contrôle de gestion
La méthode ABC présente plusieurs ressemblances par rapport à la méthode des sections homogène.
Toutefois, elle en diffère à deux niveaux : le premier est d’ordre technique et concerne les pratiques
d’entreprises, notamment en ce qui concerne le choix des unités d’œuvre pour allouer les charges
indirectes aux produits comme le souligne Evraert et Mévellec (1991) cité par Alcouffe (2004) le
fait que l’ABC introduit l’usage d’unités d’œuvre non volumique, ce que la méthode des sections
homogènes ne le fait pas. Le second niveau est d’ordre théorique et concerne les bases conceptuelles
servant de fondement à ces pratiques sur ce point là où se trouve le caractère nouveau de l’ABC qui
se situe dans une vision horizontale et transversale de l’entreprise et de sa gestion qui résulte de la
mise en position centrale de la notion d’activité. En fait, c’est la logique transversale qui l’emporte
sur l’approche verticale, c'est-à-dire une logique de processus se substitue à celle d’un
cloisonnement Bouquin (1993a) cité par Alcouffe (2004).
Ainsi la majorité des auteurs s’accordent à dire que la méthode ABC ne constitue pas seulement
une nouvelle combinaison de concepts mais également une nouvelle vision du fonctionnement de
l’entreprise. Il s’agit d’une vision horizontale, transfonctionnelle, en opposition avec la logique
verticale inhérente à la méthode des sections homogènes.
1.3. Le Balanced Scorecard (BSC)
Dans un contexte anglo-saxon, le Balanced Scorecard a vu le jour pour montrer l'insuffisance
des systèmes d’évaluation de la performance basés exclusivement sur les mesures financières.
Dans une publication, au début des années 1990, Kaplan et Norton ont considéré que les
systèmes de contrôle de gestion focalisés sur la mesure des résultats financiers manquent de
pertinence.
En effet, Kaplan et Norton (1992, 1996) en utilisant des études empiriques menées entre 1984
et 1992 (Kaplan, 1994), ont proposé un système de pilotage qui intégrait des indicateurs
financiers et non financiers et dans lequel un équilibre est recherché et aucun de ces deux
aspects n’était privilégié par rapport à l’autre.
Les indicateurs financiers permettaient d’appréhender les effets d’actions déjà entreprises, alors
que les indicateurs non financiers permettaient d’élargir la vision de la performance de
l’entreprise et de mieux anticiper ce que pourrait être la performance future de l’entreprise
(indicateurs de performance avancés ou prédictifs).
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Le Balanced Scorecard est un modèle de tableau de bord organisé autour de quatre axes principaux
: l’axe finances qui mesure le niveau et l’évolution de la performance financière de l’entreprise,
l’axe clients qui regroupe les indicateurs qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction
présente ou future du client, l’axe processus internes qui permet d'appréhender la manière dont la
gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à
l’entreprise et enfin l’axe apprentissage organisationnel qui permet de s'interroger sur la façon dont
on gère les systèmes d'information, les aspects organisationnels et les moyens humains et les savoirs
en vue d’atteindre les objectifs stratégiques définis par l'entreprise.
Dans sa conception originale, le Balanced Scorecard se présentait comme un système de pilotage
synthétique dédié aux dirigeants regroupant ces quatre axes (finance, clients, processus,
apprentissage organisationnel), censés mesurer au mieux la performance actuelle et future de
l’entreprise (Cobbold et Lawrie, 2003).
Le changement le plus significatif après qui a concerné le Balanced Scorecard fut l'introduction et
le développement de la notion de causalité. Kaplan et Norton (1996) considéraient dorénavant le
Balanced Scorecard comme un outil de gestion qui un rôle crucial dans l'alignement stratégique des
comportements des organisations. La représentation des liens de causalité entre les objectifs
stratégiques est devenue un point central dans le mécanisme de conception du Balanced Scorecard
(Kaplan et Norton, 2001). Cette conception améliorée fait du Balanced Scorecard un dispositif de
gestion global plutôt qu’un simple outil de représentation d’une performance multidimensionnelle
(Kaplan et Norton, 2001). Malgré le débat soulevé sur le caractère plus ou moins nouveau du BSC,
plusieurs auteurs (Alcouffe S. (2002), Berland N. (2004), pensent qu’il s’agit néanmoins
d’innovation managériale dans le sens où il donne une vision nouvelle de l’organisation. En effet,
la nouveauté du BSC réside dans l’agencement qui est proposé par Kaplan et Norton de ces
différents éléments en particulier avec la carte stratégique (liens de causalité) et dans la volonté
d’élargir leurs champs d’application à l’ensemble de l’organisation autour de quatre perspectives
(finance, client, processus interne et apprentissage organisationnel).
Aussi, la méthode du balanced scorecard a été considérée comme une innovation managériale par
la plupart des utilisateurs professionnels et praticiens d'entreprises (cabinet de conseil, éditeurs de
logiciels, etc.).
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2. CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
Nous nous sommes basés sur la théorie générale de la diffusion de Rogers (1995) et sur les
perspectives d’Abrahamson (1991) pour expliquer les déterminants d’adoption et les motifs de
choix des innovations managériales en contrôle de gestion
2.1. La théorie générale de la diffusion de Rogers
Selon Rogers (1995), le processus décisionnel relatif à l’adoption d’une innovation est le processus
par lequel un individu, ou toute autre unité d’analyse, passe d’une première connaissance de
l’innovation, à la formation d’une attitude envers cette innovation, puis de la décision d’adopter ou
de rejeter, à la mise en place de la nouvelle idée et, enfin, à la confirmation de cette décision.
Au sein de ce processus, Rogers (1995) identifie deux grandes phases constituées de cinq étapes qui
sont représentées sur la figure 3 ci-dessous.
Figure 3: Le processus d’innovation dans une organisation
Source : Rogers (1995)
Dans le modèle proposé par Rogers, deux indicateurs permettent d’évaluer ce processus : le rythme
d’adoption et le taux de diffusion. Dans ce modèle, le rythme d’adoption d’une innovation c’est-à-
dire le nombre de nouvelles adoptions à chaque période de temps dépend de certains nombres de
déterminants (Elghazali, 2016) :
Figure 4 : Déterminants du rythme d’adoption d’une innovation
Source : Rogers (1995)
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Parmi les cinq catégories de variables explicatives du modèle de diffusion de Rogers (1995), les
canaux de communication et les efforts promotionnels des agents de changement ont une importance
particulière. L’auteur considère ainsi que le processus de diffusion d’une innovation est un type
spécial de communication. Selon lui, la communication est un processus dans lequel les participants
créent et partagent de l’information entre eux afin d’atteindre un état de compréhension mutuelle
(Alcouffe, 2004).
2.2. Les perspectives de choix d’innovation d’Abrhamson
Avant les travaux d’Abrahamson (1991, 1996), les travaux sur la diffusion des innovations
managerielles considèrent qu’en dehors des facteurs de contingence (taille, technologie
environnement, organisation, etc.), la perspective du choix efficient et dans des proportions
moindres, l’adoption forcée demeuraient les deux principaux motifs d’adoption d’un nouveau
système de gestion (DiMaggio, 1987).
Ainsi, Abrahamson (1991, 1996) en se basant sur la théorie de diffusion des innovations développée
par Rogers (1983, 1995), a apporté du nouveau en considérant que toutes les organisations
n’adoptent pas une innovation parce qu’elles estiment que cette dernière est à même de les permettre
d’améliorer leur efficacité organisationnelle et leur performance. D’autres motifs peuvent amener
les organisations à décider d’adopter une innovation, parmi ceux-ci l’effet de mode et le mimétisme
demeurent les plus importants.
Les travaux d’Abrahamson (1991,1996) ont permis d’identifier différentes stratégies de diffusion
des innovations managériales au niveau des organisations.
"Pour ce qui est des inventeurs et des premiers adoptants, la stratégie d’adoption est guidée par la
perspective du choix efficient. Le but ici est de maximiser les outils et mécanismes de pilotage de
la performance. Par contre, pour ce qui est de la majorité tardive et des retardataires, le choix
d’adoption est plus motivé par des raisons d’effet de mode ou de mimétisme. Entre ces deux
groupes, existent les adoptions dues à des pressions et décisions venant de l’extérieur (maison mère
par exemple). Ce qu’Abrahamson (1991) a qualifié d’adoption forcée" (S. Diop, 2016)
En se basant sur la théorie de la diffusion des innovations de Rogers (1983), Abrahamson(1991) a
conçu un modèle de diffusion et d’adoption des innovations managériales composé de quatre
perspectives : le choix efficient, la sélection forcée, l’effet de mode et le mimétisme.
- La sélection forcée (Dimaggio et Powell(1983); Abrahamson (1991); Malmi (1999) ; Fichman
(2004) ; Lyytinen et Damsgaard (2011) :
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La décision d’adopter ou de rejeter l’innovation émane d’une entité externe à l’organisation. La
décision ou l’injonction d’utiliser ou de ne pas adopter telle ou telle innovation managériale peut
être dictée par une autorité publique (Etat), une organisation professionnelle, une entreprise
disposant d’un pouvoir de décision sur la gestion de l’entreprise (maison mère), etc. La sélection
forcée peut être motivée par la recherche de l’amélioration de la performance.
- Le choix efficient (Abrahamson (1991); Swanson (1994);Rogers (1995); Fichman (2004);Agbejule
(2006) ;Williams et al.(2009) ) :
Le choix efficient résulte d’une décision propre à l’entreprise. Il s'agit de répondre à un besoin
managérial ou résoudre un problème technique. L'organisation décide de mettre en place un nouveau
système ou un outil managérial. C’est une décision qui a pour but d’améliorer l’efficacité du
dispositif managérial et ainsi augmenter la performance de l'entreprise.
- L’effet de mode et mimétisme (Dimaggio et Powell (1983); Abrahamson (1991); Abrahamson
(1996); Abrahamson et Fairchild (1999); Fichman (2004) ) :
L’adoption d’une innovation basée sur l’effet de mode ou du mimétisme répond à un besoin
d’utiliser de nouveaux outils et systèmes de gestion par les organisations considérées comme étant
des pionniers dans leurs secteurs et branches d’activité.
Le rôle promotionnel des consultants, des cabinets de conseil et des éditeurs de logiciels est
prépondérante dans la perspective d’adoption par effet de mode.
Figure 5 : Typologie des motifs d’adoption des innovations d’Abrahamson (1991)
Source : Serigne Diop, adapté d’Abrahamson (1991)
3. RESULTATS
3.1. Méthodologie de la recherche
Il existe plusieurs démarches méthodologiques en sciences sociales et plus particulièrement en
sciences de gestion : le test et l’exploration. Puisque notre objectif étant d’expliquer et de
comprendre la réalité et non pas de tester des hypothèses issues des théories existantes, notre matière
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première sur laquelle nous allons travailler est traduite en discours, en entretiens, en documents, en
rapports annuels,… etc. plutôt que des chiffres. Nous pouvons conclure donc que la méthodologie
adoptée est une méthodologie exploratoire qualitative avec un paradigme interprétatif.
Il existe plusieurs modes de recueil des données qualitatives. De notre part, nous avons proposé
deux voies d’investigation : l’entretien et l’analyse documentaire. Ces techniques nous ont semblés
être les plus adéquates aux exigences de notre problématique. De plus, comme l’affirme (Wacheux,
1996, p. 192), l’entretien et la documentation sont « deux sources incontournables lorsque l’on
s’intéresse aux acteurs, à l’organisation et aux comportements des acteurs dans l’organisation ».
Parmi les quatre formes classiques de l’entretien (Wacheux, 1996, p. 204), nous avons opté pour la
technique d’entretien semi directif. Au niveau de ce type d’entretien, le degré de liberté laissé à
l’interviewé se fait en fonction des informations jugées intéressantes pour le chercheur. De plus,
l’entretien semi directif permet d’aborder plusieurs thèmes en même temps. Il est adapté à notre
terrain de recherche.
Nous avons essayé dans le cadre de cette communication d’étudier les déterminants de diffusion,
d’adoption et de non-adoption de nouveaux outils (Méthode ABC et Balanced scorecard) de
contrôle de gestion dans le contexte marocain à travers une étude exploratoire menée auprès de 10
entreprises industrielles dans la ville de Tanger.
Dans le cadre de cette étude, nous avons ciblé notre catégorie d’enquêtés au sein de l’entreprise. A
partir de notre démarche de questionnement, nos enquêtés devaient être des personnes qui
chapeautent le fonctionnement de l’organisation entre autres : le Directeur financier, le Contrôleur
de gestion et le responsable financier.
Le tableau suivant présente la liste des entreprises de l’étude exploratoire.
Entreprises Secteur d’activité Fonction d’interlocuteur Statut Durée de
l’entretien
Entreprise 1 Automobile Directeur financier Cadre 40 mn
Entreprise 2 Automobile Directeur Administratif et financier Cadre 35 mn
Entreprise 3 Automobile Contrôleur de gestion Cadre 30 mn
Entreprise 4 Energie Directeur financier Cadre 40 mn
Entreprise 5 Agroalimentaire Responsable financier Cadre 25 mn
Entreprise 6 Automobile Contrôleur de gestion Cadre 25 mn
Entreprise 7 Automobile Contrôleur de gestion Cadre 30 mn
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Entreprise 8 Agroalimentaire Directeur financier Cadre 25 mn
Entreprise 9 Agroalimentaire Responsable financier Cadre 30 mn
Entreprise 10 Automobile Directeur Administratif et financier Cadre 25 mn
Tableau 1: Présentation de l’échantillon de l’étude exploratoire
Pour l’analyse des contenus des entretiens, il existe plusieurs techniques, parmi eux nous trouvons
entre autre l’analyse thématique. De ce fait, nous avons eu recours à cette dernière qui met une
relation de façon transversale les différents entretiens par le biais des thèmes (Voir le tableau 2 ci-
dessous). Nous avons réuni l’ensemble des informations disponibles, entretiens et documents. Ces
informations sont classées par thèmes et subdivisées ensuite en catégories. A la fin de chaque
entretien, qui a durée en moyenne 30 minutes, une synthèse était réalisée tout en dégageant des
liens entre thèmes.
Guide d’entretien
Thèmes Sous-thèmes
1-Identification et
caractéristiques de
l’entreprise
Idées générales sur l’entreprise : Dénomination, forme juridique, date de création, secteur d’activité, capital, chiffre d’affaires et effectif.
Stratégies (les orientations de l’entreprise) : Réduction des coûts, diversification,
amélioration des services ou des produits.
2- Le système de calcul
des coûts existants et
potentiels (Méthode ABC)
Les systèmes de coût appliqués
Adoption ou implantation de la méthode ABC
Motivations de l’adoption de la méthode ABC
Raisons de la non adoption de la méthode ABC
La mise en place de la méthode ABC résulte par :
- Un choix forcé ou imposé par la société mère ou le siège
- Un choix efficient ou une décision propre à l’entreprise
- Un effet de mode
- Mimétisme
3- Le système de pilotage (Tableau de bord
prospectif ou Balanced
Scorecard)
Les indicateurs de performance utilisés
Types de tableaux de bord existants
Adoption ou implantation du Balanced Scorecard
Motivations derrière la mise en place du Balanced Scorecard
Raisons de la non adoption du Balanced Scorecard
La mise en place du Balanced Scorecard résulte par :
- Un choix forcé ou imposé par la société mère ou le siège
- Un choix efficient ou une décision propre à l’entreprise
- Un effet de mode
- Mimétisme Tableau 2 : Les thèmes suivants ont fait l’objet de questions
3.2. Résultats et discussion
Dans le cadre de ce paragraphe, nous présentons tout d’abord les résultats relatifs à la diffusion de
la méthode ABC et du BSC à travers les canaux de communication, puis ceux relatifs aux raisons
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de non-adoption et enfin, ceux relatifs aux motifs de choix de ces outils en utilisant la typologie
d’Abrahamson (1991).
3.2.1. La diffusion de la méthode ABC et du BSC à travers les canaux de communication
Selon Rogers (1995) il y a deux grands types de canaux de communication : les canaux des médias
de masse et les canaux de communication interpersonnels. Les canaux des médias de masse sont
souvent les moyens les plus rapides et les plus efficaces pour informer une large audience
d’adoptants potentiels de l’existence d’une innovation, c’est-à-dire pour engendrer la connaissance
de son existence. Il peut s’agir de la télévision, de la radio, des journaux ou magazines, etc. Par
ailleurs, nous désignons le concept de canaux interpersonnels de communication comme un
ensemble des relations impliquant au moins deux personnes échangeant de l’information sur
l’innovation lors de discussions informelles, de séminaires, de colloques, de formations sur
l’innovation en question, etc. Alcouffe (2004).
Nos résultats montrent l’importance particulière de l’université et par conséquent des académiques
dans la diffusion de l’information sur la méthode ABC et le BSC au Maroc (9/10 responsables ont
étudié la méthode ABC et BSC à l’université), suivie par l’importance des colloques, conférences
et séminaires (6/10 responsables). La communication par les livres et les revues a contribué
également à la diffusion de l’information sur la méthode ABC (4/10 responsables). Toutefois, les
consultants n’ont pas contribué largement à la communication des principes de la méthode ABC et
BSC (1/10 responsable). Donc, nous pouvons dire que les canaux interpersonnels sont plus
importants que les médias de masse lors de la phase de connaissance. Ces résultats convergent avec
ceux d’Alcouffe (2002a) qui a trouvé que les canaux interpersonnels sont plus utilisés que les médias
de masse spécialisés pendant la phase de découverte des principes de l’ABC. Nos résultats se
rapprochent également de ceux obtenus par Moella (2007) en Tunisie qui a trouvé également que la
plupart des répondants ont pris connaissance particulièrement de la méthode ABC à l’université et
lors de séminaires et conférences. Pour le reste, ils ont été informés de la méthode ABC par les
contacts avec les autres entreprises, par la lecture des livres et des revues. Le rôle joué par les
médias de masse représentés par les livres et les revues est moins important dans la communication
de l’ABC et du BSC dans le cas des entreprises interviewées, mais, ils ont été utilisés par les
responsables des entreprises ayant adopté l’ABC et le BSC pour approfondir leurs connaissances en
la matière. Nous constatons donc que les médias de masse ne peuvent pas être qualifiés de source
de communication puissante pour diffuser ces nouveaux outils de gestion.
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3.2.2. Les raisons de la non adoption de la méthode ABC et du BSC
Lors des entretiens, nous avons demandé aux interlocuteurs de préciser les raisons de la non
adoption de l’ABC et du BSC. Nous avons relevé de nombreux freins à l’adoption de ces nouveaux
outils de gestion. Parmi les facteurs qui ont été citées par l’ensemble de nos interlocuteurs, les
facteurs sont liés à la satisfaction du système existant (comptable et pilotage), aux problèmes liés
en particulier à la méthode ABC dus à sa complexité. Pour certaines entreprises, en particulier, la
résistance au changement et le problème de routine sont aussi des raisons non négligeables de la
non-adoption de la méthode ABC et du BSC.
Cependant, la satisfaction des systèmes existants (comptable et pilotage) reste le principal motif de
la non-adoption des nouveaux outils de gestion, puisqu’il a été cité par l’ensemble des interlocuteurs
qui n’adoptent pas les dits outils. Les systèmes de calcul des coûts existants se basent
essentiellement sur la méthode des sections homogènes qui est une méthode très bien établie au
Maroc. Ainsi le système de pilotage existant se limite aux tableaux de bord par fonctions et non pas
au tableau de bord prospectif. L’utilisation de ces deux systèmes (la méthode des sections
homogènes et les tableaux de bord par fonctions) par les entreprises peut être un obstacle au
changement.
3.2.3. Les motifs d’adoption de la méthode ABC et du Balanced Scorecard en utilisant les
perspectives d’Abrahamson.
En utilisant la typologie d’Abrahamson (1991), nous avons testé les différents modes de choix de la
méthode ABC et du Balanced Scorecard auprès des dix entreprises qui ont fait l'objet de notre
enquête. Nous avons utilisé des questions, en proposant aux répondants de choisir entre les quatre
modes d’adoption identifiées par Abrahamson (1991), à savoir : la sélection forcée, le choix
efficient, l’effet de mode et le mimétisme. Les résultats montrent que seulement deux entreprises
sur dix ont déclaré avoir adopté la méthode ABC et le Balanced Scorecard suite à une directive
venue de la maison mère.
Les motivations derrière la mise en place de la méthode ABC dans les deux cas sont la volonté
d’améliorer la précision de leurs systèmes de coûts, d’optimiser les activités et processus, de réduire
les coûts, d’analyser la rentabilité des clients, de fixer les prix et d’augmenter la performance.
L’adoption de la méthode ABC par effet de mode ou par mimétisme n’a pas été citée comme étant
le motif du choix de la méthode.
Pour ce qui est de la mise en place du Balanced Scorecard, les motivations des deux entreprises
étaient la volonté d’être plus efficace dans la gestion, d’avoir un système d’information qui
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centralise et trie et des données et de pouvoir réagir plus rapidement au niveau de la prise de
décision. Aucun répondant des deux entreprises sélectionnées n’a affirmé avoir implanté le balanced
scorcard sur la base de l’effet de mode ou du mimétisme.
En étudiant les éléments constitutifs de la perspective de l’adoption forcée ou imposée par un
élément extérieur aux deux entreprises étudiées ayant adopté la méthode ABC et le balanced
scorcard, nous avons appris qu’elles l’ont été à la suite d’une directive ou injonction provenant des
maisons mères. En effet, il s’agit de deux entreprises filiales de firmes multinationales, pour
lesquelles les maisons mères imposent à leurs filiales la pratique de calcul de coûts par la méthode
ABC et le suivi des performances par le tableau de bord prospectif.
CONCLUSION
Par rapport au modèle de Rogers concernant la diffusion des innovations, nous pouvons conclure
d'après les résultats de l'étude que les canaux interpersonnels sont plus importants que les médias
de masse lors de la phase de la connaissance des méthodes. En ce qui concerne les raisons de la non
adoption de la méthode ABC et du BSC, les résultats ont montré que la satisfaction des systèmes
existants (comptable et pilotage) reste le principal motif de la non-adoption des nouveaux outils de
gestion, puisqu’il a été cité par l’ensemble des interlocuteurs qui n’adoptent pas les dits outils.
En utilisant les perspectives d’Abrahamson (1991), nous avons étudié les différents modes de choix
de la méthode ABC et du Balanced Scorecard auprès des entreprises qui ont fait l'objet de notre
enquête. Deux entreprises ont déclaré avoir adopté la méthode ABC et le Balanced Scorecard suite
à une directive venue de la maison mère. Le seul facteur ayant expliqué l’adoption forcée dans les
deux entreprises étudiées, réside dans la décision prise par les maisons mères de retenir la méthode
ABC pour le calcul de coûts et le modèle du BSC pour le pilotage stratégique des performances au
niveau de leurs filiales implantées au Maroc. Aucun répondant n’a affirmé avoir implanté ces outils
sur la base de l’effet de mode ou du mimétisme.
BIBLIOGRAPHIE
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