Les Programmes Clientèles - HEC Montréal | École de...

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Les Programmes ClientèlesLes Programmes Clientèles

L’expérience du département de MédecineL’expérience du département de MédecineHôpital Maisonneuve-RosemontHôpital Maisonneuve-Rosemont

Alain Beaupré, Alain Beaupré, mdmd19/03/200219/03/2002

PlanPlan

• Historique

• Création des programmes clientèles

• Gestion classique

• Gestion selon le programme clientèle

• Réussites

• Problèmes

• Avenir

HistoriqueHistorique

• HMR et les innovations en administration

• Collaboration médecins – administration

• Programmes - clientèles 1996-1997

S’adapter pour survivreS’adapter pour survivre

Gestion classiqueGestion classique

• Travail en parallèle– Directions hospitalières, Médecins, Infirmières,

autres professionnels

• Beaucoup de niveaux de décision

• Lenteur à réagir et à changer

• Implique peu le personnel de la base

• Peu centré sur le patient

Gestion Programme - ClientèleGestion Programme - Clientèle

• Créer une nouvelle structure de gestion-- Cogestion médico-administrativeCogestion médico-administrative

-- Décisionnelle et imputableDécisionnelle et imputable

-- Avec son budgetAvec son budget

• Donner plus d’autonomie et de pouvoir

• Décisions plus près de la base

• Gérer les ressources et le personnel

• Se rapprocher des besoins du patient

Les Programmes à HMRLes Programmes à HMR

Programmes - Clientèle

Médecine Chirurgie

Femme - Enfant Oncologie

Ophtalmologie Personnes âgées

Première Ligne Psychiatrie

Laboratoires Services Diagnostiques

Département de Médecine 1997Département de Médecine 1997

• 11 services

• 80 médecins

• 225 lits

• Gestion par service

Département de Médecine 1997Département de Médecine 1997

Département Médecine

Cardiologie Dermatologie

Endocrinologie Gastroentérologie

HématologieHématologie Médecine Interne

Néphrologie Neurologie

Pneumologie Rhumatologie

Soins Intensifs

Gestion par serviceGestion par service

• Comité des chefs de service• Equipes d’amélioration continue de la

qualité dans 4 services- Médecin (chef de service), Infirmières,

inhalothérapeutes, travailleuse sociale,diététicienne, pharmacien, etc.

• Liens privilégiés avec la directiongénérale :– Chef service – Chef département - DGA

Le programme clientèle deLe programme clientèle deMédecine 1999Médecine 1999

Département Médecine

Cardiologie Dermatologie

Endocrinologie Gastroentérologie

Médecine Interne

Néphrologie Neurologie

Pneumologie Rhumatologie

Soins Intensifs

HématologieHématologie

• Demeure dans le départementdépartement demédecine sur le plan universitaire

• Transfert dans le programme clientèleprogramme clientèled’oncologie sur le plan administratif

• Impacts sous-estimés

Gestion par programmeGestion par programme

• Équipe multidisciplinaire dans chacundes 10 services- Médecin (chef de service), infirmières,

pharmacien, inhalothérapeutes, travailleusesociale, diététicienne, ergothérapeute,commis, physiothérapeute, technicien,préposé, etc.

• Représentants (3) nommés par l’équipe– Chef service médical et 2 autres membres

Prise de décisionPrise de décision

Décentralisation de la décision vers intervenants directsDécentralisation de la décision vers intervenants directs

L’équipe de pneumologie comprend du personnel de tous lesL’équipe de pneumologie comprend du personnel de tous lessecteurs où passent les patients de pneumologiesecteurs où passent les patients de pneumologie

L’équipe identifie les problèmes spécifiques de sa clientèle etL’équipe identifie les problèmes spécifiques de sa clientèle ettrouve des solutions qui sont transmises aux chefs detrouve des solutions qui sont transmises aux chefs deprogrammes par ses 3 représentantsprogrammes par ses 3 représentants

Après discussion, l’équipe peut appliquer rapidement lesAprès discussion, l’équipe peut appliquer rapidement lessolutions ou monte un dossier pour aller à la directionsolutions ou monte un dossier pour aller à la directiongénérale avec les chefs de programmegénérale avec les chefs de programme

Cl i ni qu

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e xt e r ne

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Uni t é s

des oi ns

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Ur ge nc e…. . .

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Phys iol ogi

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r e s pir at oi

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Endo-s c opi e

Endo-s c opi e

Exemples de réussites

• Protocole de constipation

• Préparation du congé médical sur lesétages

• Hémodynamie et dilatation coronarienne

• Hémodialyse

Les défisLes défis

Exemples de problèmes

• Insuffisance des ressources pour lesexamens d’imagerie médicale

• Insuffisance des ressources aux cliniquesexternes

• Insuffisance de personnel au niveau desprofessionnels (inhalo, physio, ergo, etc.)

• Insuffisance majeure de locaux

• Comment atteindre la base?

Les comitésLes comités

• Comités multidisciplinaires

• Comité des chefs de service médicaux

• Comité des infirmières hospitalières

• Comité de gestion du programme

• Comité de gestion des programmes

Transition et changementsTransition et changements

• Incertitude des anciennes structures :– Comité des chefs de département

– CMA

– Directions hospitalières

• Les liens privilégiés changent :– Représentants des équipes multidisciplinaires

- Chef médical, chef médico-administratif etadjoint administratif du programme

Ressources humaines

Ampleur du Programme-clientèle MédecineAmpleur du Programme-clientèle Médecine

Les cadresLes cadreset médecinset médecins

Chefs d ’unitéInfirmièrecliniciennespécialiséeMédecins

Les professionnelsLes professionnels

InfirmièresAgent de relationshumainesInhalothérapeutesDiététistesErgothérapeutesNeuropsychologueOrthophonistePhysiothérapeutesTravailleurs sociaux

Les techniciensLes techniciens

Technicien EPM(et junior)TechnicienlaboratoireTechnicienphysiologierespiratoireTechniciens endiététiqueTechnicien enassistancesociale

L’équipe supportL’équipe support

BrancardiersCommis seniorCommisintermédiairePréposés auxbénéficiairesSecrétairesSecrétairesmédicales

700 personnes700 personnespermanentespermanentes

La cogestion médico-administrativeLa cogestion médico-administrative

Les cogestionnaires du programmeLes cogestionnaires du programmeclientèle de Médecineclientèle de Médecine

1 médecin + 1 infirmière

Partage des responsabilitésPartage des responsabilités

• Responsabilités en commun– Orientation cliniques, scientifiques

administratives et les objectifs annuels

– Organisation des soins et services

– Qualité des soins et services à la clientèle

– Enseignement et recherche

– Gestion des ressources humaines

– Budget et immobilisations

Partage des responsabilités

• Responsabilités spécifiques dugestionnaire médico-administratif– Indicateurs de rendement et outils de suivi

– Elaboration des dossiers de développement

– Liens avec les directions conseils

– Support au personnel cadre et professionnel

– Gestion des risques et des plaintes (nonmédicales)

Partage des responsabilités

• Responsabilités spécifiques augestionnaire médical– Gestion des plaintes médicales

– Qualité de l ’acte médical du département

– Enseignement médical et liens avec l’UdM

– Recherche médicale

– Nomination des chefs de services médicaux

La cogestion médico-administrativeLa cogestion médico-administrative

• Culture médicale vs administrative

• Expertises complémentaires

• Respect et souci de comprendre l’autre

• Communications fréquentes

• Compatibilité personnelle entre les deuxgestionnaires médical et administratif

• Compatibilité entre les chefs de service etle gestionnaire administratif

Le BilanLe Bilan

Bilan après deux annéesBilan après deux annéesRéussitesRéussites

• Création de 10 équipes multidisciplinaires

• Participation du personnel de la base

• Vision plus centrée sur le malade

• Idées neuves, solutions multidisciplinaires

• Réussite de plusieurs dossiers

• Partage des connaissances entre les deuxgestionnaires

Bilan après deux annéesBilan après deux annéesLimitesLimites

• Multiplication des comités pour lesmédecins chefs de service

• Surcharge de travail pour le chef médicaldu programme

• Création d’attentes nombreuses alors queles ressources demeurent limitées

• Persistance de certains comportementsanti-programmes des anciennes directions

Bilan après deux annéesBilan après deux annéesProblèmesProblèmes

• Perte de l’hématologie– Le service de pointe fait cavalier seul– Sentiments de jalousie et d’abandon dans les

autres services

• Perte du lien direct entre les chefs deservices et la direction générale

• Apparition d’un chef administratif nonmédical qui dirige conjointement lesdestinés des services du département

Savoir quand quitterSavoir quand quitter

AvenirAvenir

• Nomination d’un nouveau chef dedépartement et du programme clientèle demédecine– Reconstruire un lien plus direct entre les

chefs de service et la direction générale

– Remettre l’hématologie dans le programmede médecine

– Poursuite ou éclatement de l’expérience duprogramme clientèle de médecine

ConclusionConclusion• Le programme clientèle est un mode

prometteur de gestion

• L’équipe multidisciplinaire en est lagrande réussite

• Il y a des bénéfices indéniables pour lesmalades

• Il y a cependant des risques réels dedérapage médical

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