View
52
Download
7
Category
Preview:
Citation preview
aa
Les ditionsRaoufYACH
Auteur
Ce livre a t ralis par
Abderraouf YAICHDiplm d'expertise et de gestion comptables
de l'Etat franais
J'aime le travail bien fait
L'intelligencecomportementale
au travail
aa
SOMMAIRE DE L'OUVRAGE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH I
Sommaire gnral
Prsentation ..................................................................................................1
1. Place des comportements dans la russite professionnelle ....3
Pourquoi les comportements prennent-ils autant d'importance aujourd'hui ? ..................4
Peut-on duquer aux comportements ? ...........................................................................6
Peut-on amliorer ses comportements ? ..........................................................................6
Quel est le plus vieux mtier du monde ? .........................................................................7
L'impact des apprentissages sur la sant psychologique .................................................8
Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde et le plus utile, c'est aussi
le plus difficile ...................................................................................................................8
Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision ...............................9
La capacit de rsolution des problmes .......................................................................10
Mthodologie pour la rsolution des problmes .............................................................11
1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ........................................11
2. Identifier les solutions possibles ..............................................................................12
3. Choisir une solution .................................................................................................12
4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue ...................................................13
5. Evaluer la solution mise en uvre ..........................................................................13
Le coefficient comportemental du poste .........................................................................13
Impact de l'intelligence motionnelle sur l'employabilit et la carrire pro fes sion nelle ..15
La construction d'un projet professionnel .......................................................................16
Sommaire Page
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILII
2. Comprendre le comportement ................................................................. 19
Intelligence, motion et comportement ...........................................................................22
Valeurs et comportements ..............................................................................................24
uvrer pour amliorer sa com p tence mo tion nelle et com por te men tale ....................27
L'nergie psychologique .................................................................................................28
Etendue de l'intelligence comportementale ....................................................................29
3. Comportements professionnels dprciants .................................. 31
Etre prtentieux et orgueilleux ........................................................................................32
La surestimation de ses qualits ou la sous-es ti ma tion de ses dfauts et limites ..........33
L'gosme .......................................................................................................................34
Le mpris ........................................................................................................................34
La mdisance .................................................................................................................35
Lagressivit ....................................................................................................................35
La sous-estimation de soi ...............................................................................................35
L'oisivet au travail .........................................................................................................35
Lopportunisme ...............................................................................................................35
Le sans gard aux frustrations de lautre ........................................................................36
La non chalence .............................................................................................................36
L'vitement ......................................................................................................................37
Le harclement ...............................................................................................................37
La curiosit dplace ......................................................................................................37
La lchet .......................................................................................................................37
L'incapacit apprise ........................................................................................................38
Lirresponsabilit .............................................................................................................39
La culture d'excuses .......................................................................................................39
La chicane .....................................................................................................................39
Le mensonge ..................................................................................................................39
Sommaire Page
SOMMAIRE DE L'OUVRAGE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH III
4. Prsentation gnrale des comptences comportementales gnriques ................................................................................................................. 43
Les composantes de la comptence motionnelle ...................................................45
I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre
de l'in di vidu) ..................................................................................................................45
1. La conscience de soi ..............................................................................................45
2. La matrise de soi ...................................................................................................46
3. La motivation personnelle .......................................................................................49
II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) .............................52
1. Lempathie ..............................................................................................................52
2. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................54
3. Les aptitudes sociales ............................................................................................56
5. Les comptences intrapersonnelles ..................................................... 63
I. La conscience de soi .................................................................................................64
1. La connaissance de soi motionnelle .....................................................................64
2. Une auto-valuation lucide ......................................................................................65
3. L'estime de soi ........................................................................................................66
4. La confiance en soi .................................................................................................69
II. La matrise de soi .....................................................................................................73
1. Le contrle de soi ....................................................................................................73
2. La fiabilit ................................................................................................................73
3. La conscience professionnelle ................................................................................76
4. La souplesse ...........................................................................................................77
5. Le rapport avec l'argent ...........................................................................................78
6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit ....................................................................78
7. Le courage ..............................................................................................................80
Sommaire Page
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILIV
III. La motivation personnelle ......................................................................................82
1. L'exigence de perfection .........................................................................................83
2. L'engagement ..........................................................................................................83
3. L'initiative et l'anticipation ........................................................................................83
4. L'innovation .............................................................................................................84
5. L'optimisme .............................................................................................................86
6. L'intuition .................................................................................................................88
6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89
I. L'empathie ..................................................................................................................89
1. L'coute active ........................................................................................................93
2. La comprhension des autres .................................................................................93
3. La passion du service .............................................................................................94
4. Le dveloppement des autres .................................................................................94
5. L'exploitation de la diversit ....................................................................................95
6. Le sens politique .....................................................................................................95
II. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................95
1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents .............................................96
2. Exprimer sa gratitude ..............................................................................................97
3. Rendre service en reconnaissance .........................................................................97
4. Avoir conscience des avantages et acquis ..............................................................97
III. Les aptitudes sociales ............................................................................................98
1. La gestion des attentes ...........................................................................................99
2. L'ascendant ...........................................................................................................100
3. La communication .................................................................................................101
4. L'assertivit ...........................................................................................................103
5. Le charisme ...........................................................................................................103
6. La direction et la motivation des autres .................................................................103
7. Cristalliser les changements .................................................................................104
Sommaire Page
SOMMAIRE DE L'OUVRAGE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH V
8. Le sens de la mdiation ........................................................................................104
9. Nouer des liens .....................................................................................................105
10. Le sens de la collaboration et de la coo p ra tion .................................................106
11. L'esprit d'quipe ...................................................................................................106
12. La modestie .........................................................................................................108
13. La simplicit ........................................................................................................109
14. Rserve, discrtion et confidentialit ..................................................................110
7. Le seuil critique d'intelligence comportementale au travail ......113
8. L'amlioration personnelle continue ..................................................115
La connaissance de ses propres limites est un atout majeur .......................................116
La perception de la ncessit du chan ge ment .............................................................116
La difficult de changer au con cret ...............................................................................117
Le projet d'amlioration personnelle .............................................................................117
(1) Le bilan d' auto-valuation personnelle : Le portfolio des comptences ..............118
(2) La dtermination des points d'amlioration et la fixation des objectifs
d'am lio ra tion continue .............................................................................................119
Bilan d'auto-valuation - comptences comportementales .......................................121
Bibliographie ...................................................................................................................129
Sommaire Page
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAILVI
Chacun d'entre nous doit devenir
entrepreneur de sa vie
Christian LUTZ
PRSENTATION
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 1
Caractre gale destine a dit Hraclite.
Un autre proverbe enseigne qui sme une action rcolte une habitude, qui
sme une habitude rcolte un caractre et qui sme un caractre rcolte un
destin.
Si vous observez les pays qui se dveloppent le plus, particulirement ceux
d'Asie, si vous observez les communauts scientifiques qui produisent le mieux
et le plus, si vous observez les entreprises les plus performantes et celles qui
excellent aussi bien au niveau des individus que de la communaut humaine
qui les compose dans son ensemble, si vous observez les professionnels
qui excellent le plus dans leur domaine, vous leur constatez, tous, un point
commun cl : celui de l'intelligence et de la comptence comportementales.
La problmatique de l'intelligence comportementale devient ainsi une
problmatique fondamentale pour la russite et la performance et, par
consquent, le dveloppement que ce soit l'chelle de l'individu, l'chelle
de la famille, l'chelle de l'entreprise, l'chelle d'une profession, l'chelle
des institutions et, encore plus, l'chelle de la communaut nationale.
Prsentation
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL2
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
3
Un employ comptent, au sens technique et comportemental, russit
brillamment et entrane l'entreprise pour laquelle il travaille vers la performance.
Dans un sens inverse, un employ incomptent handicape l'entreprise qui
l'emploie en lui transfrant son incomptence et lorsque la somme des
incomptences au sein d'une entreprise devient significative, elle menace
inluctablement sa comptitivit et, par l mme, la continuit de son
exploitation. Aussi, un grand nombre de faillites apparat-il comme la sanction
de l'incomptence par le march et, particulirement, d'une incomptence
comportementale plus ou moins collective.
Thomas TROADEC (2000) dfinit la comptence comme le corrlat de
toute activit efficace mene avec succs. Il ajoute que la gestion de
la reconnaissance des comptences devient ainsi une problmatique
majeure pour les entreprises.
Selon le guide de production d'une analyse de mtier ou de profession (1) : La
comptence constitue l'intgration fonctionnelle des savoirs lis l'exercice d'un
mtier ou d'une profession. Les savoirs correspondent au savoir-connaissance,
au savoir-faire et au savoir-tre :
- Le concept de savoir-connaissance : Le savoir-connaissance se rapporte
aux notions et aux concepts thoriques, techniques ou gnraux, c'est--dire
aux connaissances ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une profession.
1. Place des comportements dans la russite professionnelle
(1) Socit qubcoise de dveloppement de la main-d'uvre, Guide de production d'une analyse de mtier ou de profession. Qubec, gouvernement du Qubec, 1993, p. 2-2 2-6.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL4
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
- Le concept de savoir-faire : Le savoir-faire se rapporte aux aptitudes
prouves, c'est--dire aux habilets ncessaires l'exercice d'un mtier ou
d'une profession.
- Le concept de savoir-tre : Le savoir-tre se rapporte aux comportements
des personnes, utiles l'exercice d'un mtier ou d'une profession. Ces
comportements prennent racine dans les qualits individuelles des
personnes.
Daniel GOLEMAN (1995) soutient que l' intelligence technique se place en
seconde position derrire l' intelligence motionnelle pour expliquer la russite
professionnelle. La comptence comportementale intervient concurrence des
2/3 dans l'explication du succs ou de l' chec professionnel, confirme-t-il.
Selon un autre principe qu'il avance : plus on grimpe dans la hirarchie,
plus importantes sont les comptences comportementales. Au sommet
de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles, mais le
leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comptence
motionnelle qui fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les
meilleurs possdent un plus haut degr toute une gamme de comptences
motionnelles, parmi lesquels l'ascendant, le sens de la direction, le sens
politique, la confiance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due,
90%, l'intelligence motionnelle (1).
Pourquoi les comportements prennent-ils autantd'importance aujourd'hui ?
Plusieurs arguments aident comprendre pourquoi on se proccupe
aujourd'hui, plus que jamais, de l' intelligence comportementale :
(1) En priode d conomie de croissance forte et de pnurie de comptences
techniques, les comptences techniques sont primordiales, la demande tant
suprieure loffre. Aujourd'hui, on est en situation inverse : l'offre de personnes
qualifies s'est considrablement accrue dans un contexte concurrentiel fort
qui impose d'intgrer l' impratif de capacit concurrentielle pour la survie de
l'entreprise.
(1) GOLEMAN (D) ; L'intelligence motionnelle, Tome 2, Robert LAFFONT.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
5
(2) Le travail devient plus complexe, ce qui favorise la capacit de travailler
en quipe et l intelligence collective qui sont trs exigeantes en termes de
savoir comportemental. De mme, la complexit croissante des organisations
et des mtiers pousse vers plus de dlgation, des niveaux hirarchiques
infrieurs, et donc plus d'autonomie. Or, plus l'homme devient autonome tout
en conservant un impact fort sur la performance globale de l'entreprise, plus
son intelligence comportementale devient dterminante.
(3) L'accroissement des incertitudes et l' instabilit : dans un environnement
stable avec des indicateurs externes facilement lisibles, le modle rationnel
donne des explications suffisantes : on dveloppe une logique rationnelle
focalise sur les contingences de l'action.
Quand l'environnement externe devient incertain et les indicateurs instables,
le modle rationnel ne suffit plus puisque le dveloppement devient fortement
dpendant des arbitrages et des aptitudes internes. On passe alors en logique
motionnelle qui, tout en utilisant l'analyse rationnelle, intgre le rle du mode
de comportement humain dans la construction de la russite ou de l'chec.
Aussi, en priode de difficults et de concurrence forte, les indicateurs
spcifiques, internes et individuels, deviennent-ils essentiels.
(4) Le passage d'une conomie domine par la production industrielle
vers une conomie de service, ds lors que les activits de service font
plus appel au relationnel et, par voie de consquence, aux comptences
comportementales.
(5) Ltude des situations de russite et des situations dchec a permis
de prendre conscience du rle du comportement dans la russite ou lchec
professionnel (Programmation Neuro Linguistique, PNL) (1).
(1) La Programmation Neuro Linguistique (PNL) est une discipline, date du mi lieu des annes 70, consacre ltude de lex cel lence humaine :
1- Elle dcode ce que pense, ce que ressent et ce que fait quelquun qui est un expert dans son domaine.
2- Elle en tire des techniques concrtes, sim ples et efficaces permettant de re pro duire ces com ptences avec autant de russite.
3- Elle les apprend toute personne qui d sire amliorer lefficacit et la qualit de sa vie, dans le respect profond de ses valeurs et de son identit.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL6
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
(6) La dmocratisation de lenseignement a cr un effet de forte pression
sur les services publics, ce qui a rduit la qualit de lencadrement par le corps
enseignant et a favoris les attitudes opportunistes des apprenants nuisibles
leur dveloppement personnel.
Peut-on duquer aux comportements ?
Le savoir se comporter, qui relevait essentiellement des comptences tacites
(tacit knowledge), fait, depuis plusieurs annes, l'objet d'enseignement et de
formation ddis.
STONE et al. dfinissent ces comptences comme tant les aptitudes
amliorer sa productivit et construire des relations de travail avec les autres.
Ces comptences taient acquises par l'observation des ractions des autres,
de ses mentors et suprieurs hirarchiques. Aujourd'hui, ce savoir-tre fait l'objet
aussi d'ducation universitaire et de formation continue. Il concerne la gestion
de soi-mme, la gestion des autres et la gestion de sa carrire (1).
la question peut-on duquer aux comportements ?, la rponse
affirmative vidente fait que l'on devrait plutt se poser la question doit-on
duquer aux comportements ? ou plutt peut-on se passer d'duquer aux
comportements ?.
Peut-on amliorer ses comportements ?
Il est un fait que nous ressentons tous que le processus de construction
de la personnalit se poursuit tout au long de la vie, ce qui explique les
changements que nous enregistrons aux diffrents cycles de maturit de notre
vie. Le Coran voque le concept de construction de la personnalit travers
la parole que Dieu adressa Mose : Je te faisais aimer de tous, par un effet de ma
bont et pour que tu sois construit sous ma protection.
.(39 ) En matire de comportement, si la nature pousse la reproduction (2),
l'intelligence permet la correction de sorte que l'inn interfre avec l'acquis
(1) Rapport par Pierre-Laurent BESCOS, les dterminants des comptences de la fonction gestion-finance.
(2) Freud (1932) affirme : Le surmoi de l'enfant ne se forme pas l'image des parents, mais bien l'image du surmoi de ceux-ci ; il s'emplit du mme contenu, devient le reprsentant de la tradition, de tous les jugements de valeur qui subsistent ainsi travers les gnrations in Nouvelles confrences d'introduction la psychanalyse. Gallimard, Paris.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
7
et le subi avec le dsir. Mais, s'il est difficile de changer l'acquis, changer
l'inn ncessite encore plus de volont et de persvrance.
Nanmoins, bien que difficile, rien n'est impossible lorsqu'on sait que
l'amlioration des motions et des comportements produit un effet magique
sur la qualit de vie d'une personne et sur ses performances.
Toutefois, on ne peut progresser dans le domaine de l'intelligence
comportementale que lorsqu'on est convaincu de la ncessit de
progresser.
Les progrs qu'une personne ralise sont contagieux et produisent un
effet trs positif sur son entourage.
Pour tre effectif, le changement doit se traduire dans les attitudes, les
perceptions et, par voie de consquence, les comportements.
Mme petits pas, le changement permet de progresser. L'essentiel est qu'on
s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour un observateur
objectif pourrait conclure que l'on est meilleur.
L'ampleur et le rythme des progrs est fonction de notre capacit et de notre
disposition pour apprendre, ce qui nous amne poser le problme de
l'importance et de la disponibilit pour l'apprentissage et poser la question de
la place de l'apprentissage dans la destine de l'homme.
Quel est le plus vieux mtier du monde ?
C'est probablement celui d'apprendre. Pour illustrer la place privilgie de
l'homme, le Coran enseigne :
- Dieu instruit Adam des noms de toutes choses.
.(31 ) - Il a cr l'homme et l'a instruit dans l'art de s'exprimer clairement.
.(4 3 ) L'homme est privilgi parce qu'il est la seule crature dote d'une capacit
d'apprendre indispensable sa survie : il peut, en mme temps qu'il doit
apprendre de faon permanente.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL8
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
Philippe MEIRIEU, professeur Lyon II, Louis-Lumire, crit : il n'y a de
l'humain que s'il y a transmission, appropriation de ce qui est transmis et donc
apprentissage. L'homme se caractrise par le fait qu'il peut et doit apprendre
(1), de sorte que l'on peut affirmer que l'homme n'est rien d'autre que ce
qu'il a appris.
L'impact des apprentissages sur la sant psychologique
Selon Felden KRAIS (2) Apprendre, en soi, est considr comme une puissante
thrapie et une force d'auto-ralisation. Apprendre de nouvelles capacits
peut conduire une transformation si positive que des symptmes (de
troubles) peuvent disparatre spontanment, mme sans traitement spcifique.
Ceci peut se produire parce qu' apprendre construit une confiance en
soi pouvant s'tendre potentiellement tous les aspects de la vie de
quelqu'un.
C'est ce qui explique qu' chaque fois que nous apprenons vraiment, nous
ressentons une grande satisfaction et un grand confort psychologique.
Mais si l' apprentissage est le plus vieux mtier du mondeet le plus utile, c'est aussi le plus difficile
Apprendre c'est toujours faire quelque chose qu'on ne savait pas faire pour
apprendre la faire.
Claude BERNARD disait : C'est ce que nous pensons dj connatre qui
nous empche souvent d'apprendre.
Lorsqu'il s'agit de comportements, on ne fait peut-tre pas toujours comme
il faudrait, mais on fait dj. D'o la difficult des apprentissages
comportementaux qui ncessitent que l'on efface des habitudes pour
permettre de nouveaux comportements de prendre place.
(1) Philippe MEIRIEU, Un nouvel art d'apprendre ?
(2) Rapport par Mark REESE (1985-86), Une approche du comportement, de l'apprentissage et de la communication non verbale selon Moshe FELDENKRAIS, traduit par Mady RIMBAUD.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
9
Or, comme le dit si bien le matre de l'conomie J. M. KEYNES : La
difficult n'est pas tant d'admettre les ides nouvelles mais d'chapper aux
ides anciennes. En effet, dsapprendre s'avre toujours plus difficile
qu'apprendre.
En outre, si apprendre est la premire habilet que l'homme ait acquise, l'homme
a aussi besoin d'apprendre tout au long de la vie.
Or, si le systme ducatif a bien dvelopp les apprentissages techniques, il
ne fait que commencer l' ducation comportementale laisse jusque l l' auto
apprentissage par l'exprience de la vie (connaissances tacites) profitant
essentiellement ceux qui savent rflchir sur leur exprience et en tirer les
enseignements utiles.
Finalement, le dveloppement ingal entre les hommes est li leur
capacit d'apprendre. Or, pour apprendre les bons enseignements dans
le domaine des comportements, partir de notre vcu personnel, nous
avons besoin de vivre trs longtemps et de ne pas commettre des erreurs
trop graves qui compromettent de faon handicapante notre avenir.
C'est la raison pour laquelle l' ducation l'intelligence comportementale nous
permet d'conomiser des annes d'exprience. La sagesse enseigne que
s'il est intelligent d' apprendre de son exprience, il est encore plus intelligent
d'apprendre de l'exprience des autres.
L' accs d'une personne l'intelligence comportementale ne permet pas
seulement d'amliorer ses performances, il les multiplie et, par l mme,
amliore la reconnaissance par l'environnement de ses comptences, de
ses aptitudes et de sa capacit de rsolution des problmes.
Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision
Lorsque les lments ncessaires une dcision sont complets, clairs, nets
et prcis, la dcision est fondamentalement rationnelle.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL10
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
En revanche, lorsqu'on doit dcider dans un contexte de dficit informationnel
avec une large part d'incertitude (ce qui est plus souvent le cas), la prise de
dcision mobilise, en plus de nos capacits intellectuelles, nos comptences
motionnelles.
De ce fait, les dcisions cls que nous prenons dans notre vie consacrent
une large part l'motionnel et sont, par consquent, influences par notre
comptence motionnelle :
- Le choix de la profession et pralablement des tudes menant vers la
profession choisie.
- Le choix du conjoint (mariage).
- Le choix de la ville d'tablissement.
La capacit de rsolution des problmes
Une des attentes majeures envers tout mtier est la capacit du professionnel
de rsolution des problmes et son aptitude proposer des solutions.
L' aptitude prvenir et rsoudre les problmes (problem solving ability)
reflte le degr d'efficacit, de professionnalisme et de jugement pour toutes
les professions et lve la personne au plus haut degr de la considration
professionnelle. Plus on s'lve dans la hirarchie, plus l'aptitude
rsoudre les problmes devient cruciale.
La prvention et la rsolution d'un problme sont satisfaisantes lorsqu'elles
rpondent trois conditions (BOURION, 2001) :
1. la solution est prenne ;
2. les ressources engages sont raisonnables par rapport au problme
rgl ; et
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
11
3. la solution ne cre pas ou ne risque pas de crer, un autre niveau, un ou
plusieurs problmes plus difficiles rsoudre (pas d'effets secondaires graves
dans l'immdiat ou dans l'avenir).
BOURION (2001, p 75) prsente un tableau qui illustre les diffrents types
de cadres en fonction de leur contribution la cration et la rsolution de
problmes :
Une dmarche structure et mthodique peut amliorer la capacit de rsolution
des problmes.
Mthodologie pour la rsolution des problmes
La mthodologie pour la rsolution des problmes suit un processus en cinq
tapes :
- Dfinir le problme et cerner les personnes concernes ;
- Identifier les solutions possibles ;
- Choisir une solution ;
- Planifier la mise en uvre de la solution retenue ;
- Evaluer la solution mise en uvre.
1. Dfinir le problme et cerner les personnes concernes
Il est souvent important de faire participer les responsables concerns par le
problme pour que chacun puisse donner son point de vue.
Bien dfinir un problme, c'est reconnatre des faits, en faire une description
fidle et faire de sorte que la vrit, rien que la vrit et toute la vrit soit
tablie pour identifier le problme.
Peu
Beaucoup
Rsout des problmesProvoque des problmes
Beaucoup
Cadre de "haut" niveau
Cadre qui doit "amliorer" son
management motionnel
Cadre de "dcoration"
Cadre "faiseur d'histoires"
Peu
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL12
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
La fidlit dans la dfinition du problme est cruciale pour sa rsolution car elle
dtermine la qualit du diagnostic que l'on en dduit et dtermine dans quelle
mesure on est assur que l'on s'attaque la vraie cause.
Le risque de dformation d la reprsentation subjective est souvent lev.
Alors que la situation appartient l'environnement externe, la dfinition de
la situation fait partie de l'environnement interne de l'acteur, elle constitue un
schma simplifi et distordu de la situation externe et le filtrage affecte toutes
les "donnes" qui entrent dans le processus de dcision : connaissances
et suppositions propos des vnements futurs, propos des alternatives
disponibles, buts et valeurs (LEVIN, 1956 ; GORE, 1956 ; cit par MARCH et
SIMON, 1969) (1).
La fiabilit dans la description des faits est cruciale.
Une bonne dfinition du problme aidera en comprendre les causes et
identifier les facteurs cls de sa rsolution.
2. Identifier les solutions possibles
Il est utile de songer toutes les solutions envisageables afin d'avoir un plus
grand ventail de choix.
ce stade, il faut encourager la rflexion et laisser merger toutes les ides.
3. Choisir une solution
Afin d'tre mme de choisir entre les solutions envisageables, il faut au
pralable rpondre deux questions :
- Que vise-t-on ?
- Pourquoi ?
Aprs avoir cart les solutions incompatibles avec les objectifs viss, on
dtermine ensuite les avantages et les inconvnients de chacune des solutions
envisageables.
(1) Christian BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, pages 77 et 78.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
13
La valeur d'une solution est apprcie par rapport aux trois critres
suivants :
- Le caractre dfinitif ou durable ;
- Le rapport cot/avantages ;
- Les effets secondaires nfastes : la solution ne doit pas crer ou risquer
de crer, un autre niveau, un ou plusieurs problmes plus difficiles
rsoudre.
4. Planifier la mise en uvre de la solution retenue
Le niveau de formalisation de la planification est fonction de l'importance du
problme, de ses implications et de la dure que prendra la mise en uvre
de la solution retenue.
La planification consiste dterminer les tapes avec l'ordre de succession
des tches, les dates prvues et les moyens ncessaires.
5. Evaluer la solution mise en uvre
Il est important de faire le bilan ex post et de procder priodiquement, tout
au long de la priode que ncessite la mise en uvre de la solution, une
valuation de la pertinence de la rsolution retenue pour s'assurer notamment
qu'elle atteint les objectifs viss.
Ce travail d'valuation, qui vise mesurer et contrler les rsultats obtenus, peut
dboucher sur une mise au point du plan d'excution initial, ou, si ncessaire,
cela peut mme amener rviser la solution retenue.
Le coefficient comportemental du poste
Les comportements sont plus ou moins cruciaux selon le mtier et le poste
occup. Le coefficient motionnel ou comportemental du poste permet de mieux
dfinir les habilets ncessaires pour l'occuper efficacement.
Dans ce sens, un descriptif de poste doit toujours comporter un coefficient
technique (exigences techniques), un coefficient cognitif (QI) et un coefficient
motionnel (QE) (exigences comportementales et niveau de capacit
motionnelle).
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL14
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
Christian BOURION (1) rapporte que : si deux candidats sont censs tre
capables de fournir exactement la mme quantit et qualit de travail, mais que
l'un se plaint et critique longueur de journe l'organisation dans les couloirs et
mdit de sa hirarchie ou de ses collgues en alimentant les rumeurs, tandis
que l'autre est loyal et se centre sur la recherche des solutions, est-il raisonnable
de penser que l'organisation est indiffrente dans son choix et que ces deux
salaris ont la mme "valeur" pour elle ? (REICHHELD, 1996).
En fait, ds que le seuil technique ncessaire au poste est atteint, reprsentant
les comptences techniques minimales ncessaires, la tendance est
gnralement d'arbitrer sur la base des prdispositions aux comptences
comportementales.
Le tableau suivant synthtise l' apprciation motionnelle du salari :
BOURION considre qu'il est toujours utile de s'imaginer salari indpendant,
c'est--dire soumis en permanence ( tout moment) l'ala de la rupture de
contrat, auquel cas, chacun devra grer sa propre entreprise pour la rendre
performante (CASTAGN, COMBES, GAGN, LANGAVIN, SARTORI, 1988).
Autogrer son nergie et connatre sa logique motionnelle deviendra, encore
plus, fondamental (2).
Perception par l'entreprise
Devenu inefficace au fil du tempsMoins efficaceEfficace
Salari
Loyal
Dloyal
Salari fortement apprci
Aversion pour ce salari
Salari apprci
L'entreprise est prte payer cher pour
qu'il s'en aille
Salari tolr
L'entreprise le licenciera sans mnagement,
sinon c'est lui qui coulera l'entreprise
(Source d'inspiration : BOURION (C), La logique motionnelle, p. 61).
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.
(2) BOURION, op. cit, page 57.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
15
BOURION ajoute que l'exprience montre qu'il arrive que la logique du
recrutement, qui veut que l'on cherche la personne qu'il faut aprs avoir dfini
le poste, soit inverse en raison des qualits comportementales d'une personne
que l'on dcouvre : dans certains cas, cela peut aller jusqu' ce qu'on se mette
la recherche des ressources ncessaires la cration du poste qui permettrait
de la garder.
Aprs s'tre pos la question si ce type de dmarche est toujours irrationnel,
il rpond : en tout cas, pas vis--vis du risque, car l'insuffisance de garanties
fournies par les moyens de slection est patente quand il s'agit d'apprhender
la "machine humaine" tandis que le glissement faussement scuritaire d'une
lgislation qui se veut sociale accroit l'aversit d'un "recrutement-erreur" (1).
Impact de l' intelligence comportementale surl'employabilit et la carrire professionnelle
Une des mutations majeures du monde de l'conomie est que l'entreprise est
de moins en moins garante de l'emploi. Dornavant, la vraie garantie de l'emploi
s'obtient par l'employabilit, la comptence et la performance.
Une personne qui dveloppe de bonnes comptences comportementales :
- accde plus facilement l'emploi ;
- a plus de chance de s'y maintenir de sorte que mme en cas de problme,
elle sera parmi les derniers que l'on souhaite voir partir ;
- forte de ses rfrences et du soutien de ses anciens employeurs et de son
entourage, elle retrouve plus facilement un nouvel emploi ;
- accde plus facilement au soutien et l'encadrement formateur ; et
- augmente ses chances de se voir rcompense par des avantages et des
promotions gratifiantes.
Au moment du recrutement d'un employ, l'entreprise court le risque de se
tromper sur ses qualits. L'entreprise encourt le risque de faire un mauvais
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL16
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
recrutement lorsque le candidat russit envoyer des signaux trompeurs
sur ses comptences techniques ou comportementales. Or, si le risque de
" recrutement-erreur" technique est faible, les erreurs les plus frquentes portent
gnralement sur l'aspect comptence comportementale.
Les connaissances en intelligence comportementale qui donnent au corps
expressif, c'est--dire au non verbal, une place importante dans l'identification
des motions peuvent aider matriser ce risque en djouant l'impact des
signaux trompeurs que peuvent simuler les candidats. Plus le savoir en
intelligence motionnelle sera dvelopp, rpandu et partag, plus les
personnes dficit comportemental prouveront des difficults pour trouver
un dboucher intressant.
Selon BRUNEL & MARTINY, les deux dernires dcades du XXme sicle
ont vu l'attention se porter davantage en recherche sur les comportements
non-verbaux. Cela peut tre d au fait, au-del des progrs techniques en
vidoscopie, qu'on reconnat que le non-verbal constitue une part essentielle
de la communication dans l'interaction humaine et qu'on peut l'tudier
scientifiquement, qu'il existe des indicateurs corporels saillants des penses
humaines (BURGOON, 1985), des attitudes et mme des changements
perceptibles travers la communication (BOICE & MONTI, 1982) (1), de sorte que
plus l'intelligence motionnelle progresse, plus elle donne raison SIGMUND
FREUD qui annonait qu'aucun mortel ne peut garder un secret, si ses
lvres restent silencieuses, c'est son corps qui parle.
La construction d'un projet professionnel
La dfinition d'un projet professionnel permet de guider l'action. Il est important
de savoir o on veut aller, le fait de ne pas savoir o l'on va est gnralement
source d'inefficacit. L'ambition qui permet de construire un projet professionnel
est un vecteur de russite.
(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, les conceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 484.
d. Raouf YAICH 1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
17
Dans ce sens, le plus tt on commence dessiner et construire son projet
professionnel, mieux on peut exceller dans le domaine de son choix.
Le projet professionnel est une source de motivation et d' enthousiasme et, par
consquent, d' optimisme, d' efficacit et de performance.
La construction d'un projet professionnel ncessite :
1) d'identifier ses atouts et ses comptences ;
2) de prendre en compte ses valeurs personnelles, ses priorits (1), ses
prfrences et ses ambitions ;
3) de se projeter dans l'avenir pour s'imaginer ce que l'on sera ;
4) prendre en compte les ralits socio-conomiques.
Le projet professionnel doit tre formalis par crit et donner lieu une
auto-valuation critique et une mise jour priodique (une fois par an par
exemple).
Pour ce faire, il est ncessaire d'avoir une connaissance suffisante du march
et de l'environnement socio-conomique et professionnel.
Le dveloppement d'un rseau relationnel peut constituer un facteur dterminant
dans la construction du projet professionnel et les choix et arbitrages qu'il
suscitera.
Une fois le projet professionnel dfini, on doit :
1) envisager les obstacles ventuels et imaginer comment on peut les
dpasser ;
2) valuer ce qu'on risque de perdre et ce qu'on espre gagner en ralisant
son projet professionnel ;
3) mettre en uvre une stratgie qui tienne compte de ce qui est la fois
probable et souhaitable.
(1) Par exemples : le contenu du travail, le niveau de responsabilit, l'importance du revenu, la taille de l'entreprise, le volume du travail, les horaires et le lieu de travail.
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL18
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
Lorsque cette tape est franchie sans remise en cause fondamentale du projet
professionnel, il convient d'organiser sa mise en uvre :
1) identifier et planifier les actions entreprendre ;
2) prvoir les moyens mobiliser ;
3) ordonnancer dans le temps ;
4) prendre en compte les contraintes avec ralisme.
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 19
L'homme est une usine produire des motions. Etymologiquement,
motion signifie "mettre en mouvement".
Le comportement, qui est lmergence corporelle de les prit et des motions,
dtermine notre aptitude construire des relations sociales de qualit.
En 1983, Howard GARDNER (1), un psychologue la Har vard School of
Education conclut au terme dune re cher che sur les dterminants du succs
dans la vie personnelle et pro fes sion nelle que ce dernier est fonc tion de deux
formes dintelligence cru cia les :
(1) L intelligence intrapersonnelle (lin tel li gence qui permet de se com pren dre
soi-mme et de grer ses sentiments).
(2) L intelligence interpersonnelle (la ca pa cit de comprendre les autres).
GARDNER a spcifi que dans les activits quo ti dien nes, lintelligence
interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci nest pas suffisamment
dveloppe, ltre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment en
matire de ma riage, de profession et de vie en g n ral.
2. Comprendre le comportement
(1) Howard GARDNER identifie huit formes d'intelligence :
1. L'intelligence intrapersonnelle.
2. L'intelligence interpersonnelle.
3. L'intelligence kinesthsique.
4. L'intelligence linguistique.
5. L'intelligence logico-mathmatique.
6. L'intelligence musicale.
7. L'intelligence spatiale.
8. L'intelligence naturaliste.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL20
Dautres dcouvertes importantes de Peter SALOVEY de luniversit Yale
confirment le rle fondamental du do maine motionnel comme facteur
essentiel pour ef fec tuer les bons choix dans la vie dune part, et que cette
forme dintelligence volue cons tam ment et se modifie en fonction des
expriences de la vie et des apprentisssage (formation et ducation) ce
qui en fait une com p tence, dautre part. Ceci tablit que le processus de
construction de la personnalit se poursuit tout au long de la vie.
Trs utile dans la vie per son nelle, la comptence mo tion nelle est d ter mi nante
dans le domaine professionnel. Conjugue avec la comptence technique et
cognitive, la com p tence motionnelle dtermine la faon dont nous nous
comportons.
Il arrive quune personne remarquable par son in tel li gence, qui russit
brillamment aux tu des, ne ren con tre pas le mme succs dans la vie pro fes-
sion nelle. Lin verse est aussi vrai et vient confirmer lhy po thse se lon laquelle la
russite dans la vie pro fes sion nelle est fonction autant des aptitudes et ha bi le ts
pro fes sion nel les que des com p ten ces re la tion nel les lies aux comptences
motionnelles. De nos jours, la rus site en milieu de travail est dfinie par une
nou velle norme axe davantage sur la com p tence mo tion nelle (1).
Le concept dintelligence motionnelle a t d ve lopp dans les annes 90.
Cest Daniel GOLEMAN, journaliste au New-York Times qui lui a donn son
nom et qui la prsent dans son best sel ler lintelligence motionnelle (2).
Ce concept tudie notre comportement sous deux angles :
- un angle intellectuel, qui correspond la partie cor ti cale de notre cerveau.
Notre nocortex est en effet le sige du rai son ne ment, des ides et des
projets. Cest lui qui nous permet dlaborer des stratgies com ple xes afin
(1) Aceria, WORKSHOPS, Ateliers formation en ges tion.
(2) Daniel GOLEMAN, lintelligence motionnelle, Tome 1, Robert Laffont, 1997.
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 21
datteindre des objectifs, de planifier notre vo lu tion professionnelle, de mener
un projet,
- un angle motionnel, dont le sige se situe dans une autre zone de
notre cerveau : le sys tme limbique. Lmo tion est la base de tous nos
comportements lis la survie et au plai sir. Bien plus ancienne que la
pense ra tion nelle, elle agit sur nous avec une puis sance extrme et son
dclenchement est beaucoup plus rapide que celui dun raisonnement la bor
(et raisonnable). En dautres termes, notre cerveau est cbl de telle
sorte que nous avons tendance agir avant de rflchir, puis nous
demander pourquoi nous avons agi ainsi (1).
L'homme est naturellement prdispos se soumettre l'emprise de son
cerveau motionnel.
L' intelligence motionnelle est constitue de six composantes cls rparties
en deux types de comptences :
I. Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre
de l'individu) :
1. La conscience et la connaissance de soi ;
2. La matrise de soi ;
3. La motivation.
II. Les comptences interpersonnelles :
1. L'empathie ;
2. La reconnaissance et la gratitude ;
3. Les aptitudes sociales.
Chacune des six composantes cls de l'intelligence motionnelle est compose
son tour de plusieurs comptences lmentaires.
(1) Pierre BLANC-SAHNOUN, dossier internet, la fte et lin tel li gence motionnelle.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL22
Intelligence, motion et comportement
L'intelligence est dfinie comme tant la facult de comprendre et de dcouvrir
les relations entre les faits et les choses. Elle se manifeste par l'aptitude
comprendre facilement et agir avec discernement. Vivre en bonne intelligence,
c'est vivre en entente, en communaut d'ides et de sentiments voire en
connivence avec une ou plusieurs personnes.
Pour les psychologues, il existe plusieurs types d'intelligence : GARDNER en
inventorie huit, d'autres en identifient beaucoup plus, soit autant d'intelligence
que de talents humains.
L'intelligence cognitive, qui dtermine les aptitudes intellectuelles, repose sur
deux composantes :
1- La mmoire qui permet d'emmagasiner, de stocker et de capitaliser les
connaissances, les savoirs, les informations et les expriences.
2- La capacit d'organiser l'information, de la traiter, de la combiner, de
l'analyser, de faire les liens et d'en tirer les enseignements.
L'intelligence, mesure par le Quotient Intellectuel (QI), permet d'tre un bon
tudiant, un expert, un scientifique, mais ne garantit pas ncessairement,
elle seule, ni bonheur, ni russite professionnelle et, encore moins, la russite
sociale.
Selon GOLEMAN, les aptitudes intellectuelles n'interviendraient qu'
concurrence du 1/3 (au mieux) dans l'explication des grandes russites
professionnelles.
Pour s'panouir, chaque tre humain a besoin de dvelopper un deuxime type
d'intelligence (l'intelligence de lui-mme, l'intelligence d'autrui et l'intelligence
de ses rapports avec autrui) que Daniel GOLEMAN dsigne d'intelligence
motionnelle et lui attribue un deuxime quotient : le Quotient Emotionnel
(QE).
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 23
L'intelligence motionnelle est qualifie d'intelligence du bonheur ;
c'est elle qui nous permet de percevoir l'information que nous produisons et
l'information que nous recevons, de nous organiser avec cette information et
de lui donner du sens.
Quant l'motion, elle est dfinie par Sylvie ROUSSILLON (1) comme tant
un ensemble spcifique d'prouvs psychiques, plus ou moins accompagns
de manifestations physiologiques et comportementales, d'intensits variables,
perceptibles ou non par soi-mme et par les autres, et qui surviennent en
rponse des reprsentations, des situations, des relations.
Pour les psychologues, l'motion est essentielle la connaissance de soi,
d'autrui, du monde. C'est un mode d'adaptation aux multiples opportunits
de la vie.
L'motion se manifeste trois niveaux complmentaires :
- Les manifestations psychiques : des prouvs, des affects, une tonalit
affective particulire qui peut tre caractristique d'une personne. Il s'agit alors
de sa tonalit affective de base faite de joie ou de tristesse, d'anxit ou de
confiance.
- Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement,
sourire, paroles... l'motion est un mode de prparation l'action qui comporte
un apprentissage social.
- Les manifestations physiologiques, couvertes (qui chappent au regard)
ou ouvertes (qui sont observables de l'extrieur), conscientes ou non.
Ces trois formes de manifestation, les composantes en jeu dans toute motion
sont en interactions permanentes :
- Les reprsentations induisent des motions qui se manifestent par des
comportements et/ou des manifestations physiologiques.
(1) Sylvie ROUSSILLON, Les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de
management, Lyon, pages 2 4.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL24
- Les modifications physiologiques, l'expression faciale caractristique
d'une motion de base joie, dgot, colre... a un effet d'induction de l'affect
correspondant.
Enfin, il est bien connu que les motions affectent les capacits cognitives et
le jugement.
L'intelligence motionnelle est celle qui nous permet de percevoir et dchiffrer
l'information vhicule par l'motion.
Valeurs et comportements
Les valeurs reprsentent les convictions et les croyances d'une personne, ce
qu'elle considre, dans sa conscience, comme beau, bien et vrai. Les valeurs
servent de rfrence dans les jugements et la conduite et, par l mme,
dterminent les motions et les comportements d'une personne.
Les valeurs sont des repres, des rfrences, des expressions et des
modles qui indiquent le sens du bien celui qui les adopte. Les valeurs
Reprsentationscognitives
Emotions
Exprience complexe
Comportements
Source : Sylvie ROUSSILLON, les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de management, Lyon.
Situationsconcrtes
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 25
forment le fondement conceptuel de notre mode de pense et de notre mode
comportemental. Elles donnent un sens nos attitudes et comportements.
A contrario, l'hypothse de cohrence postule que l' motion traduit
correctement les valeurs internes propres au contexte qui la suscite et donne
accs la connaissance du bien et du mal (1).
Si les valeurs choisies sont adaptes au mtier et l'environnement, elles
produisent un effet fdrateur. Mais en plus des valeurs spcifiques, certaines
valeurs constituent des dnominateurs communs.
Le partage des valeurs cre un lien socio-affectif avec l'entreprise.
On distingue trois types de valeur :
- La valeur reprsentative d'une prfrence, ou ce qui vaut pour la personne
(tel lment a de la valeur pour moi) ;
- La valeur reprsentative d'une vertu qui indique une qualit que la
personne valorise (intgrit, loyaut, transparence, etc...) ;
- La valeur en tant que vise qui exprime un idal collectif traduire dans
l'action et qui devient ainsi une source de motivation.
Les valeurs influencent le comportement de trois faons :
- Elles motivent l'action (agir selon ses valeurs) et elles motivent la personne
qui s'engage respecter la valeur. Dans ce sens, les valeurs sont une marque
d'engagement.
- Elles donnent un fondement conceptuel aux rgles de conduite.
- Elles servent de cadre conceptuel pour lgitimer les dcisions et les choix
de comportement.
Parmi les valeurs, on peut numrer :
- Ambition
- Altruisme
(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL26
- Bravoure
- Courage
- Courtoisie
- Crativit
- Dvouement
- Dignit
- Dynamisme
- Equit
- Esprit dquipe
- Fiabilit
- Fidlit
- Gnrosit
- Got du travail bien fait
- Gratitude
- Honntet
- Humanisme
- Humilit
- Humour
- Intgrit
- Justice
- Libert
- Loyaut
- Modernit
- Partage de savoir
- Reconnaissance
- Respect dautrui
- Responsabilit
- Rigueur
- Simplicit
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 27
- Sincrit
- Tolrance
- Transparence
- Vrit
Plus nous agissons en conformit avec nos vraies valeurs, plus on se sent
en harmonie avec soi. Ce sentiment d'harmonie fait que l'on s'enthousiasme
plus pour notre travail qui, par l mme, devient plus gratifiant et source de
bonheur.
Oeuvrer pour amliorer sa com p tence mo tion nelle et
com por te men tale
linstar de la raison, les motions g n ra tri ces de comportement
sduquent.
Aussi, doit-on senqurir tout la fois de son du ca tion scientifique et technique
et de son ducation mo tion nelle et comportementale. Or, lducation
scientifique savre plus facile que lducation com por te men tale. En effet,
lducation com por te men tale ncessite que lon efface des habitudes et des
com por te ments pour laisser sinstaller de nouvelles ha bi tu des et de nou veaux
comportements.
De nombreux pays consacrent dim por tants budgets pour mener des recherches
sur ldu ca tion des mo tions.
Ces recherches partent de lhypothse que l mo tion approprie traduit
correc te ment les valeurs pro pres au contexte qui la sus cite et quau fond nos
motions nous don nent ac cs la connaissance du bien et du mal (1).
Se pose alors la question de savoir quoi faire pour sam lio rer car nous
cherchons tous devenir des personnes meilleures.
(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL28
Le dveloppement de la culture, susceptible daf fer mir laptitude exercer de
bons jugements, l'coute, l'observation et le respect d'autrui, et l observation
de soi-mme per met tent dagir dans le sens de la correction des dfauts du
comportement :
- faire le bilan de soi,
- se cultiver et s'duquer aux comportements appropris.
Martha NUSSBAUM propose une conception selon la quelle la frquentation
des uvres dart et plus par ti cu li re ment de certaines uvres littraires peut
con tri buer former nos dispositions motionnelles. Les romans et les films
nous permettraient, selon elle, de nous mettre dans la peau des autres et de
par ta ger leurs motions, dveloppant du coup les ntres (1).
L' nergie psychologique (ARGYRIS, 1970)
Le succs et la satisfaction de soi psychologiques accroissent l'nergie d'une
personne alors que l'chec la rduit. Ce phnomne est dsign par l'nergie
psychologique.
Deux conditions sont requises pour dvelopper le succs psychologique :
(1) La personne doit s'accorder de la valeur (l' estime de soi), aspirer
prouver un sentiment croissant de comptence et aimer ce qu'on fait.
(2) Gagner la reconnaissance et le respect de son entourage : l'organisation
doit permettre la personne, pour la ralisation de ses travaux avec comptence,
de dfinir les objectifs, les voies pour y parvenir, d'auto-valuer son efficacit
et d'accrotre sans cesse sa comptitivit.
L' nergie psychologique rend une personne dynamique et persvrante
(rsistance l'obstruction). Elle aide transformer la peur, le stress et
l'angoisse en courage et enthousiasme professionnels.
(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.
2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 29
Etendue de l' intelligence comportementale
L'intelligence ou la comptence comportementale consiste savoir agir avec
succs en situation concrte. Elle comprend deux volets :
- Savoir faire ce qu'il convient de faire je sais ce que je dois faire et je
sais comment faire ;
- Savoir ce qu'il ne faut pas faire je sais ce que je ne dois pas faire.
La qualit avec laquelle nous mettons en uvre notre savoir-faire dans le volet
de ce qu'il convient de faire dpend de notre savoir et de la rigueur avec laquelle
nous observons ce qu'il ne faut pas faire, d'o l'importance de connatre et
conserver l'esprit les consquences lies aux comportements dprciants.
En fait, si l'on fait ce qu'on ne doit pas faire, notre savoir-faire dans le volet de
ce qu'il faut faire perd beaucoup de son utilit.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL30
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 31
Savoir se comporter dans la vie pro fes sion nelle est la finalit de toute ducation
uni ver si taire. Nanmoins, le savoir se comporter ne dpend pas uniquement
des ap pren tis sa ges de connaissances mais aussi de la psy cho lo gie, de
ltat desprit, de la mentalit et de la cul ture qui forment la personnalit de
lin di vidu.
Beaucoup dlments composant la per son na lit dun individu sont une
reproduc tion de son milieu et de son vcu. Mais linstar de Socrate qui disait
connais-toi, toi-mme, quand on dveloppe une certaine in tel li gence de soi-
mme, on se donne les moyens pour de ve nir une personne meilleure.
La faible comptence, voire l incomptence mo tion nelle favorise les
comportements dprciants et les jugements impertinents aussi bien dans la
vie prive que pro fes sion nelle.
Il peut donc tre utile de connatre les types de com por te ments dprciants pour
ensuite se poser la ques tion, lintrieur de soi, quel les sont les amliorations
ncessaires ?
Parmi les comportements caractre pro fes sion nel dprciant et dvalorisant,
on peut numrer :
- Etre prtentieux et orgueilleux ;
- La surestimation de ses qualits ou la sous-es ti ma tion de ses dfauts et
limites ;
- L'gosme ;
- Le mpris ;
- La mdisance ;
3. Comportements professionnels dprciants
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL32
- L agressivit ;
- La sous-estimation de soi ;
- L' oisivet au travail ;
- L opportunisme ;
- Le sans gard aux frustrations de lautre ;
- La non chalence ;
- L' vitement ;
- Le harclement ;
- La curiosit dplace ;
- La lchet ;
- L'incapacit apprise ;
- L irresponsabilit ;
- La culture d'excuses ;
- La chicane ;
- Le mensonge.
Etre prtentieux et orgueilleux : L' orgueil est le premier des dfauts. Si
un niveau normal, il confre dignit et estime de soi, forte dose, il pervertit
le comportement.
La sagesse enseigne que plus on sait rellement, plus on mesure l'ampleur
de son ignorance et plus on est enclin se sentir modeste et faire preuve de
modes tie naturelle. Les per son nes qui laissent trans pa ra tre des com portements
prtentieux et va ni teux sont, no tam ment, de deux types : ou bien elles sont
novices, ou bien elles ont atteint leurs limites dap pren tis sage.
Un conte chinois raconte lhistoire dun tu diant qui est all demander un
grand sage de parfaire son ducation. Le sage ayant remarqu quel point le
candidat tait pr ten tieux, il lui demanda de pr pa rer du th, ce quil sempressa
de faire. L'tudiant d posa le verre et la thire quand le sage lui ordonna de
ne pas verser le th car il voulait le faire lui-mme. Le matre sest alors lev
pour verser du th dans le verre. Quand le th sest mis dborder, lapprenti
candidat a sursaut en criant, attention, attention, ma tre, le verre d borde, ce
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 33
quoi le sage rpondit coute, mon fils, ton auto-suf fi sance te fait plein comme
ce verre, il ny a plus des pace dans ta tte pour que tu puisses apprendre
auprs de moi quoi que ce soit.
Les personnes Quotient Intellectuel (QI) lev et qui sont trop prtentieuses
sont gnralement incapables d'cou ter les remarques des personnes
qu'elles considrent moins intelligentes : or le proverbe arabe dit il arrive
qu'on trouve dans la fleuve ce qu'on ne trouve pas dans les ocans
. . Elles sont ttues et commettent des erreurs
graves la grandeur de leur intelligence. Ces personnes ne sont abordables
que lorsqu'elles sont sous commande.
Les consquences les plus graves que sus cite ce type de comportement
sont :
- la vanit pousse la personne prtendre rapidement des rmunrations
leves, rduisant, par l mme, la marge de tolrance son gard et aussi
ses chan ces dap pren tis sage par ler reur,
- la vanit situe les attentes un ni veau lev et favorise, par l mme, le
risque de dception,
- l autosuffisance pousse len t te ment aveu glant menant vers lchec.
Le dveloppement de comportements ca rac tre pr ten tieux est gnralement
li une personnalit go cen tri que et pro fon d ment mprisante des autres.
un niveau avanc, l'orgueil mne vers son cousin germain : l' arrogance.
La surestimation de ses qualits ou la sous-es ti ma tion de ses dfauts
et limites : Sans aller jus quau comportement pr ten tieux affich, certaines
per son nes su res ti ment leurs qualits ou sous-es ti ment leurs d fauts et limites,
ce qui se traduit par le d ve lop pe ment dun tat desprit qui survalue leurs
apports lor ga ni sa tion.
Cette surestimation des qualits ou sous-es ti ma tion des dfauts entrane un
aveuglement qui empche la per sonne dagir avec per ti nence pour samliorer
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL34
rel le ment. Au lieu de se remettre en cause de faon po si tive et constructive, la
sous-estimation de ses dfauts d ve loppe le sentiment dtre victime diniquit
et creuse les carts de perception de la per sonne par elle-mme et par les
autres.
L'gosme : Trait de caractre, l'gosme dsigne l'attitude d'une personne qui
n'a d'gard que pour ses propres intrts, ses propres dsirs et ses propres
proccupations sans prendre en compte les retombes sur autrui.
L'gosme amne ngliger les proccupations d'autrui et agit, comme l'a
bien dcrit Honor De Balzac, comme un poison pour l'amiti. Pire encore,
l'gosme est souvent associ l'opportunisme de sorte que autant l'goste
fait preuve de ngligence l'gard des personnes qu'il ne considre pas parmi
ses allis du moment, autant il a de la considration et des gards pour les
personnes dont il se proccupe ou dont il a besoin au moment considr.
Lorsqu'il atteint un seuil critique, l'gosme finit par lasser l'entourage et gnrer
une raction d'indiffrence, de rejet voire mme de rupture.
Le mpris : Le mpris est l'un des comportements humains les plus dgradants.
Il se manifeste par le regard condescendant, l'ignorance de l'existence de
l'autre (pas de bonjour, pas de merci), une attitude hautaine et ddaigneuse
face l'autre.
Ayant la base une grande timidit, la peur puis le rejet de l'autre, le mpris
rvle gnralement une personnalit gocentrique et replie sur elle-
mme : pas d'intrt, pas de crainte, pas d'gard.
Le mpris conduit souvent une forme d'autisme, de repli sur soi, de surdit
motionnelle (1). Il coupe le responsable de ses quipes, rduit sa capacit
d'coute de l'environnement et des marchs.
Les chefs inhibs par ce dfaut se font gnralement envelopps par quelques
courtisans. Un courtisant a pour qualit premire de savoir manier tout la fois
la flatterie et l'inquitude. Un zeste de paroles admiratives pour montrer au chef
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 46.
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 35
combien il est grand, une louche d'inquitude pour lui expliquer combien il est
mal entour. Les courtisans prennent du pouvoir en inquitant, en dnonant
les autres (1).
La mdisance : Symptme dun esprit n ga tif, la m di sance traduit une
psychologie dchec, denvie, de jalousie, de dprime et de mpris. Certaines
per son nes cherchent trouver ou offrir un semblant de con fort psychologique
travers la mdisance, des fois au prix de mensonges ou de lgrets. La
mdisance se consomme toujours plusieurs. La m di sance est gnralement
associe la zizanie.
L agressivit : Lorsquelle est gratuite, ex ces sive ou rcurrente, lagressivit
devient de la violence et d grade davantage celui qui la pra ti que que celui qui la
subit. Le harclement ou l' insistance excessive sont une forme d'agressivit.
La manipulation, qui consiste conseiller selon ses dsirs et passions en vue
d'atteindre un objectif personnel ou par insouciance ou pour se rendre matre
de quelqu'un, est une agression dguise.
La sous-estimation de soi : lautre ex trme des pr ten tieux, certaines
personnes se laissent sous-es ti mer lexcs. Ce type de comportement
sex pli que soit par des com ple xes, soit par une certaine lchet, soit par un
opportunisme pointu.
L' oisivet au travail : Source d'ennui et de dprciation de soi, l'oisivet fait
selon Jean-Jacques ROUSSEAU que riche ou pauvre, puissant ou faible,
tout citoyen oisif est un fripon. Un autre proverbe postule que rien ne
fatigue plus l'esprit que la paresse.
L opportunisme : Les comportements op por tu nis tes ncessitent, pour tre
efficaces, un ni veau adquat dhypocrisie. L' hypocrisie consiste simuler
un sentiment ou un caractre qu'on n'a pas ou une reconnaissance qu'on ne
pense pas.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, pages 45 et 46.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL36
L'opportunisme est l'attitude consistant agir selon les circonstances, pour en
tirer le meilleur parti en faisant peu de cas des principes.
Ces comportements bass sur le camouflage finissent par tre dcouverts.
Trop dop por tu nisme est g n ra le ment coupl avec trop d go sme. Or, les
personnes trop gostes per dent le prcieux avantage de savoir tra vailler en
quipe et capitaliser positivement leurs relations.
Le sans gard aux frustrations de lautre : Quand on travaille avec les autres,
il se cre des attentes l gi ti mes et logiques. Une per sonne qui sait se com por ter
sait satisfaire ces attentes lgitimes sans y tre invite ou rappele lordre.
Les carts de com por te ment ou absence d' empathie crent des frustrations
dans le milieu avec lequel on effectue les chan ges mme lorsquil y a rappel
lor dre. Cest leffet dac cu mu la tion de ces frustrations qui envenime lambiance
et dprcie limage de la per sonne.
La mise en uvre dun principe simple per met sou vent de corriger le
comportement. Il sagit de la rgle qui dit : traite les autres comme tu voudrais
quon te traite. Ainsi, pour un salari, il faut quil se pose la question suivante : si
jtais moi-mme lem ployeur, aurai-je gard ce salari ? sa r mu n ra tion est-elle
mrite ? Dans l'autre sens, un patron devrait se mettre la place de chaque
salari pour dire si les conditions et avantages offerts sont satisfaisants ?
Enfin, le fait de s'adresser un groupe en termes dvalorisants peut causer
de lourds dgts : les hommes ont la rancune tenace lorsqu'ils sont
collectivement dvaloriss (1).
La non chalence : Elle est le fait de manquer d'ardeur, de vivacit. Elle
dsigne aussi le manque de soin et la ngligence. Cest le cas dune per sonne
qui peut dormir tranquillement alors quelle vient domet tre de prparer une
dclaration lchance ou quelle vient de se ren dre compte quelle a commis
une erreur gros sire. Cest aussi le cas dune per sonne qui na aucun souci
de la ponctualit.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 55.
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 37
Ce type de comportement est tout sim ple ment in com pa ti ble avec lexercice
dans les pro fes sions li b ra les ou des hautes fonctions de responsabilit.
Dans ce type de logique, ds lors que le cot est la charge de lautre, rien
nest vraiment grave.
L' vitement : L'vitement est une tactique qu'adoptent les collaborateurs qui
ne sont pas transparents et qui cherchent soit empcher que l'on puisse
reconstituer leur occupation effective (Piste d'audit de leurs activits), soit
dissimuler leur vritable intention et leur tat d'esprit, soit, enfin, dissimuler
les fautes et erreurs commises ou les problmes qu'ils gnrent.
L'vitement peut aussi tre adopt par un responsable qui vite de faire
face un conflit ou d'assumer une dcision. Il se caractrise par le refus
d'une discussion directe et peut concerner les collaborateurs, les clients, les
fournisseurs, etc...
Le harclement : Cest le cas lorsquune personne exagre la pression et
linsistance au point o elle donne limpression quelle na aucun gard aux
contrain tes et aux pr oc cu pa tions de lautre. Ce type de har c le ment se
traduisant par des intrusions r p tes et exa g res dans les plannings des
autres, fait que la personne devienne g nante et oblige quon lui oppose des
barri res de protection voire mme oblige la rup ture. Certaines personnes
croient quen agis sant de la sorte, elles font preuve daudace, mais ce
qui leur sem ble tre de laudace nest en fait aux yeux des autres que de
limpolitesse.
La curiosit dplace : Si la curiosit peut tre une bonne attitude
dapprentissage in tel lec tuel, elle dgnre souvent en mauvais comportement
au travail et dans la vie lorsqu'elle se traduit par une ingrence dans les
domaines rservs d'autrui.
La lchet : Plus que le contraire du courage, la lchet rime gnralement
avec opportunisme.
C'est la lchet qui fait que l'on courtise les nouveaux responsables dsigns
en mme temps que l'on rserve le dnigrement et la critique ceux qui ne
le sont plus.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL38
La lchet peut amener une personne ne pas exprimer ses ides et viter
de s'exposer mme lorsqu'elle a la conviction de la justesse de son point de
vue. La non expression est souvent un rituel, une culture ou une protection.
Le non-dit pourrit les situations dans les organisations. Chacun se protge en
protgeant l'autre (1).
Le fait de dnigrer ou de dire du mal en l'absence de la personne mise en
cause est non seulement un acte d'impolitesse, c'est aussi une manifestation
de lchet (2).
L'incapacit apprise (Learned Helplesness) : L'attitude passive induite
par l'incapacit apprise se dveloppe lorsqu'une personne sent qu'elle est
confronte des vnements incontrlables et qu'elle finit par se convaincre
qu'il n'y a pas de relation entre ses actions et les rsultats.
Une personne qui atteint le stade de passivit sans chercher une issue (qui
consiste souvent changer d'emploi ou d'entreprise ou de mentalit et de
mode comportemental) se dprcie invritablement aussi bien ses propres
yeux qu'aux yeux des autres.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 53.
(2) Socrate avait, dans la Grce antique, une haute opinion de la sagesse. Quelqu'un vient un jour trouver le grand philosophe et lui dit :
Sais-tu ce que je viens d'apprendre sur ton ami ?
- Un instant, rpondit Socrate. Avant que tu me racontes, j'aimerais te faire passer un test, celui des trois passoires :
- Les trois passoires ?
Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre le temps de filtrer ce que l'on aimerait dire.
C'est ce que j'appelle le test des trois passoires. La premire passoire est celle de la vrit. As-tu vrifi si ce que tu veux me dire est vrai ?
- Non, j'en ai simplement entendu parler...
- Trs bien. Tu ne sais donc pas si c'est la vrit.
Essayons de filtrer autrement en utilisant une deuxime passoire, celle de la bont. Ce que tu veux m'apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?
- Ah non ! Au contraire.
- Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n'es mme pas certain si elles sont vraies. Tu peux peut-tre encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l'utilit. Est-il utile que tu m'apprennes ce que mon ami aurait fait ?
- Non. Pas vraiment.
Alors, conclut Socrate, si ce que tu as me raconter n'est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me le dire ?.
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 39
L irresponsabilit : Ce type de com por te ment, qui vient gnralement
couronner dautres com por te ments dprciants, ca rac t rise les personnes
qui cherchent toujours imputer leurs checs ou leurs erreurs sur les autres
ou les cir cons tan ces.
Assez souvent, une personne pense sen tirer daffaires en r fu tant en bloc
toute responsabilit. Ce type de com por te ment indique une per son na lit faible
et incapable das su mer des char ges de responsabilit.
Paradoxalement, les comportements de type pr ten tieux sont gnralement
coupls dune culture de refus dassumer.
La culture d'excuses : La culture d'excuses qui gnre une attitude
irresponsable consiste passer son temps essayer de convaincre les autres
(suprieurs hirarchiques ou autres) que les mauvaises performances sont
dues des facteurs que la personne ne matrise pas (1) (Merchant, 1989).
La chicane : Cest le cas dune personne qui a les prit born au point o elle
conteste tout, naccepte aucun reproche et observe des attitudes pointilleuses
avec lautre. L esprit de chicane caractrise les per son nes qui ont une vision
rduite centre sur elles-mmes et rend difficile de les encadrer ou de
collaborer avec el les. La chicane produit un effet ma gi que de com pli ca tion des
problmes. Un problme anodin peut devenir complexe, il suffit dy mettre un
peu de chicane.
Le mensonge : Le mensonge trouve ses racines dans la non transparence,
lorsque la transparence est ressentie comme prsentant un risque d'affrontement
dfavorable ou gnrateur de problmes avec tous ceux qui potentiellement
sont prts au rapport de force. Avec ses diffrentes formes (mensonge crit,
mensonge verbal ou men songe par abstention ou encore selon un autre
type de distinction : mensonge postural fausse apparence, mensonge
mental ou mensonge silencieux), le mensonge qui se trouve au car re four des
comportements dprciants dtruit la confiance et la crdibilit. Beaucoup de
(1) Gnralement, on met en cause les autres, la conjoncture ou les circonstances,... Et on ne cite que des exemples d'chec pour laisser croire que l'chec est gnral et qu'il constitue la rgle.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL40
mauvais com por te ments passent par le men songe. Tout mau vais com por te ment
que l'on veut camoufler mne vers le mensonge. Dans la religion musulmane,
le premier avoir menti dans l'histoire du monde est le diable.
En gnral, le mensonge est ressenti comme tant dvalorisant : il
dvalorise l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la
dvalorisation de l'image aux yeux de l'entourage.
Au niveau le plus grave o le mensonge devient presque vrai, un menteur finit
par croire son mensonge et le prendre pour une vrit ! Nanmoins, quand
l'image de menteur colle une personne, il devient impossible de savoir
quand elle affirme quelque chose si c'est vrai ou pas. Lorsqu'un menteur
vous dit je mens allez savoir s'il ment ou s'il dit la vrit.
La sagesse chinoise tablit quil faut mille men son ges pour protger un
mensonge ; ce qui a fait dire un tudiant que le mensonge suit une fonction
exponentielle.
Lidentification de ces diffrents com por te ments dvalorisants vise prendre
conscience de ses dfauts ventuels et uvrer pour samliorer.
Conclusion : Tous les comportements et sentiments voqus dans ce chapitre,
et bien d'autres, sont humains. Nous en sommes tous victimes des degrs
diffrents. Ce qui, sans nous ras su rer aveu gle ment, est de nature nous
amener ad met tre nos dfauts comme tape n ces saire lac tion dducation
des mo tions et dam lio ra tion des comportements. Une fois la r so lu tion de
corriger un dfaut prise et lob jec tif dam lio ra tion dfini, il nous reste savoir
nous imposer les chan ge ments ncessaires.
Pour ce faire, il ne serait pas vain de rappeler le fa meux proverbe sciences
sans cons cience nest que ruine de lme en prcisant que la conscience
dont il sagit couvre bien entendu les valeurs morales mais quen plus, ce
qui importe cest que cette cons cience permette de savoir se comporter de
faon sen se, per ti nente et gratifiante en amliorant con ti nuel le ment ses
comptences motion nel les.
3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 41
Tout compte fait, lintelligence sans le style et sans le bon comportement,
mme sil y a dvouement au tra vail et une grande comptence technique,
quel gchis ! MINTZBERG pose en ces termes le problme : pourquoi
certaines personnes sont-elles si intelligentes et si bornes en mme
temps ? (1).
Et pour tout dire, on ne peut conclure sans souscrire ce proverbe qui dit :
l'homme est plus important que le diplme.
(1) Cit par BOURION, La logique motionnelle, ditions ESKA, 2me dition, p. 322.
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICHL'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL42
4. COMPTENCES GNRIQUES
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
d. Raouf YAICH 43
Ernest LAWRENCE, prix Nobel de physique disait : En sciences, l' excellence
n'est pas une question de comptence technique, mais de caractre .
Selon une rgle empirique avance par GOLEMAN et confirme par une
tude conduite sur le personnel employ par le gouvernement amricain (deux
millions d'employs), plus on grimpe dans la hirarchie, plus l'importance
de l'intelligence motionnelle s'accrot (1). Dans les fonctions les plus
complexes, parmi les cadres suprieurs et les dirigeants d'ent
Recommended