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MANAGEMENT

Management

SamsonEric DEES

DC3 11janvier2018

Management

«Agisdefaçontellequetutraitesl'humanité,

aussi bien dans ta personne que dans tout

autre, toujoursenmêmetempscommefin,et

jamaissimplementcommemoyen.»

E.Kant,Métaphysiquedesmœurs

Ensemble des techniques d'organisa5on des ressources d'une entreprise, c’est aussil'artdedirigerdeshommes,afinqu'ilspuissentdonnerlemeilleurd'eux-mêmes.

Dans un soucis d'op5misa5on, il tend à respecter les intérêts et représenta5ons despar5esprenantesdel'entreprise.Ilestd'usagededis5nguer:

• Le management stratégique qui concerne la ges5on du marché par la stratégie(c'estaussiunevisionexternedelages5on)

• Le management opéra5onnel qui concerne la ges5on des processus propres àl'entreprise(c'estunevisionplusinternecentréesurl'organisa5on).

DÉFINITION

5

Manager!

Maneggiare (contrôler,manier,avoirenmain,dulaPnmanus:lamain)

Manège(fairetournerunchevaldansunmanège).

Ménager (dontlesensauXVI°siècleétaitdeconduiresonbien,safortuneavecraisonetménagement)

MÉNAGEMENT,onnepeutréellementmanagerleséquipesetlesressources,quesionsaitlesménager(quiveutvoyagerloin,ménagesamonture).

Défini5onAusensliQéral,lemanagementestl’ensembledestechniquesdeges<onetd’organisa<ond’uneen<téorientéeversunbutdonné.Onassociegénéralementaumanagementladirec5ond’uneéquipedetravail.Ladéfini5onprendalorsuneautretournure:

«Lemanagementestlemé-erquiconsisteàconduire,dansuncontextedonné,ungrouped’hommesetdefemmesayantàa=eindreencommundesobjec-fsconformesauxfinalitésdel’organisa-ond’appartenance» (S.AlecianetD.Fouché)

C'est vers 1868-1870 que le termemanagement sera u5lisé enAngleterre pour définir la conduite d’une entreprise, puis auxEtats- Unis vers 1907-1910 dans l’expression “ scien5ficmanagement”.

Lemanagementc’est:

• fixerdesobjec5fsetcontrôlerlesrésultats.• organiserlaproduc5onetrépar5rletravail.• animeretmobiliserdeshommes

Unmé5er

Contrairement à une idée souvent répandue, lemanagementn’estpas«inné»,pasplusquen’importequelmé5er.

Le management est affaire de compétencesprofessionnelles,c’est-à-dire,d’unepart,detechniques,de savoirs, deméthodes, et d’autrepart, d’expérience,desavoirfaireetdesavoirêtre.

Conduire

Le manager n’est jamais un simple exécutant mais disposetoujours,àsonéchelle,d’unemargedemanœuvreetdeprisededécisionengageantl’ac5vitéd’autrespersonnes.

Le manager est garant de l’avancée ou des progrès qui sontréalisés par ou dans son équipe. Il a en charge de donner unedirec5on, et les moyens permeQant d’avancer dans ceQedirec5on.

CeQeresponsabilitépeutsemanifesterdedifférentesmanières:onpeutmanagerendirigeant,enordonnant,encommandant,encoordonnant,enanimant,etc…

Uncontexte

L’exercice du management est toujours rela5f à uncontexte donné, en l’occurrence il s’agit du contexteprofessionnel.

Ce contexte peut-être extrêmement variable (selonl’environnementéconomique,poli5que, social, selon lacultured’organisme,etc.)

Lemanagernemanagequedanslecadredesonac5vitéprofessionnelle.

AQeindreunbutcommun

Laplus-valuemajeuredumanagerestdefaireensorteque le travail du groupe soit plus efficient que celuicons5tué par la somme des travaux individuels dechaquemembredugroupe.

Ilfavoriselasynergieentrechacunetcefaisantil«Prevers le haut » les compétences de chacun de sescollaborateurs.

HISTORIQUE

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Unhistoirevieillecommelemonde

les premiers écrits connus (tableQes gravées deMésopotamie, datant de 3300 av JC environ) font étatd’uneges5oncomptabledesressourcesduesetperçuesparleshabitantsdessociétésdel’époque.

Il s’agissait déjà de gérer le travail de groupesd’individus, et lesno5onsdepouvoir, de centralisa5ondesdécisions,decontrôleétaientdoncdéjàd’actualité.

BrefhistoriqueC’est à Platon (428-348 av J-C) qui prône la contempla5on des idées, l’étude desmathéma5ques et l’idéal poli5que et l’explica5ondesphénomènes sans recourir audivinque l’onaQribue lespremiersécritssur laréflexionet l’éduca5onetparvoiedeconséquencesurl’organisa5on.Aristote (384-322 av J-C), quand à lui, privilégiait la logique et l’empirisme qu’ilopposaientauPlatoniscisme.Cespenséesphilosophiquess’ancrentetsedéveloppentjusqu’aumoyen-âgeaveclesavantfrançaisRenéDescartes(1596-1650),créateurdelagéométrieanaly5queetdessciencesexactes.Sonprincipaladversaire,JohnLocke(1632-1704),philosopheAnglais,prônaitl’essaietlalogiquequ’ilsopposaientauxthèsesdeDescartes,marquantledébutdel’EmpirismeAnglaisLe philosophe français Auguste Comte (1798-1857), inventeur de la doctrine duposi5vismeetdutermesociologie.

PremiersprincipesDanslediscoursdelaméthode,onpuiselespremièresméthodessurl’organisa5ondutravail,autraversdu:

Principen°2:l’analyse“Diviserchacunedesdifficultésquej’examineraisenautantdeparcellesqu’ilpourrait,etqu’ilseraitrequispourlesrésoudre”

Principe n°3 : la logique et la synthèse “ Conduire par ordre mes pensées, encommençantpar lesobjets lesplussimpleset lesplusaisésàconnaître,pourmonterpeuàpeucommepardegrésjusqueàlaconnaissancedespluscomposésetsupposantmêmedel’ordreentreceuxquineseprécèdentpointnaturellementlesunslesautres”.

C’estceQephilosophiera5onnellequiinspiraleMouvementScien5fiqueduTravail.

DEUXAPPROCHESCOMPLÉMENTAIRES

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HenriFayol(1841-1925)

Fayolpensequel’«administra5on»estunescienceoùlesconnaissancesrésultentdelaréflexionsurlesexpériences(lessuccèsetleséchecs).

Pourluilesac5vitésdansl'entrepriseserepar5ssententre6catégories:

1.Produc5on:Produire,transformeretfabriquer2.Commerciale:Achat,venteetéchange3.Financière:Rechercheretu5liserdefaçonop5malelescapitaux4.Sécurité:Protec5ondespersonnesetdesbiens5.Comptable:Calculdepaieetdessta5s5ques6.Administra5ve:Direc5ondel'entreprise

PrévoirAn5ciperetplanifier

OrganiserAr5culerlesressources

CommanderCoordonnerFaciliterle

fonc5onnement

Contrôler

LECOURANTDESRELATIONSHUMAINES

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MaxWeber(1864-1920)

Max Weber est considéré comme le fondateur de la sociologiecompréhensive, c'est-à-dire d'une approche sociologique qui faitdu sens subjec5f des conduites des acteurs le fondement del'ac5onsociale.

sonmodèled'analysedusocial,estcentrésurlesindividusetleursmo5va5onsàagir.

Il recherche les bonnes raisons que les personnes et les groupesontd’agircommeilslefont.

EltonMayo(1880-1949)

Psychologue et sociologue australien à l'origine du mouvement des Rela5ons humaines. Il estconsidérécommel'undespèresfondateursdelasociologiedutravail.

Mayoaétudiél'impactdel'ajoutdecertainsavantagespourlesemployésdansle cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires,sen5mentdesécuritésursonlieudetravail,sécuritédel'emploi,etc.)

Desesexpérimenta5ons,iladéduitl'importanceduclimatpsychologiquesurlecomportementetlaperformancedestravailleurs.

KurtLewin(1890-1947)

Pionnerdansledomainedepsychologiesocialeilaposéel'équa5onsuivante:le comportementest une fonc5onde lapersonnalité et de l'environnement:B=ƒ(P,E).Onluidoitl'expression«dynamiquedegroupe»etdenombreuxtravauxsurlaRecherche-Ac5on.

Lewin démontra que la vision d'un paysage environnant est différente selonquelapersonneestunsoldatdanslestranchéesetquel'ennemipeutsurgiràn'importe quel moment ou que la personne est un simple promeneur. Lareprésenta5on de l'environnement dépend fortement des mo5va5ons, desaQentesetdescaractéris5quesdel'acteur.

FrederickHerzberg(1923-2000)

Psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deuxfacteurs,théoriesdesbesoinsetdesmo5va5ons).Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, rela5onshumaines,...) : Ils sont rela5fs aux condi5onsde travail etdoiventavoirunniveaudebase. Si les condi5ons sont en-dessous de ce niveauminimal, le travail s'en ressent,mais la produc5vité n'est pas influencée à la hausse si les condi5ons de travail sontsupérieures au niveau de base. Ces condi5ons doivent être remplies pour ne pasgénérerd'insa5sfac5on.Les facteurs valorisants - mo5va5on - (évolu5on de carrière, responsabilités,autonomie, ...) : Ces facteurs valorisants correspondent aux besoins supérieurs deMaslow. Ils sont intrinsèquesau travail et relèventde l'épanouissementde l'individu.Unefoislesfacteursd'hygièneassuréslesfacteursdemo5va5onpeuventêtreremplispourgénérerdelasa5sfac5on.

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L’INTÉGRATIONDANSL’ANALYSESYSTÉMIQUE

Lemanagementstratégique

HenryMintzberg(1939-)

Selonlathéoriedel’adhocra5edupsychologuecanadienHenryMintzberg, lesystème réside dans le fait que toute organisa5on est cons5tuée de cinqéléments de base. Un sommet stratégique qui commande au centreopéra5onnel par l’intermédiaire d’une ligne hiérarchique tandis que latechnostructureetlalogis5queassurentuneaiderespec5veenstandardisantletravailetenoffrantdesservicesderecherche,paye,rela5onspubliques,ect.

il n’existe pas de structure idéale, l’efficacité organisa5onnelleprovient d’une cohérence interne entre des paramètres deconcep5on (spécialisa5on du travail, forma5on, système deplanifica5on et de contrôle, décentralisa5on,...) associés à dessitua5ons décrites par des facteurs de con5ngence (âge, taille,systèmetechnique,environnement,pouvoir,...).

Il s’agit donc d’un type d’organisa5on qui se renouvelle de lui-même, la coordina5on n’étant plus planifiémais provenant desinterac5onsentreacteurs(ajustementsmutuels).

Cinqmécanismesdecoordina5on• l’ajustement mutuel : coordina5on du travail par simple communica5on

informelle,

• lasupervisiondirecte:mécanismedecoordina5onparlequelunepersonnesetrouveinves5edelaresponsabilitédutravaildesautres,

• la standardisa5on des procédés : le contenu du travail est spécifié ouprogrammé(ex:moded’emploi,gammedefabrica5on),

• lastandardisa5ondesrésultats:parexemple,spécifica5ondesdimensionsduproduitoudelaperformanceàaQeindre,

• lastandardisa5ondesqualifica5ons:spécifica5ondelaforma5ondeceluiquiexécuteletravail.

On appelle stratégie, le processus qui permet àl’entreprisedecréeretdemaintenirunlienétroitentre,d’une part, ses ressources et objec5fs et, d’autre part,lespossibilitésoffertessurlemarché.

Il s’agitpluspar5culièrementdedéfinir etdegérer lesac5vités dans lesquelles l’organisa5on a choisi des’inves5r.

principes

Lastratégiereposesurtroisidées:

• Envisager l’ac5vité managériale comme la ges5ond’unportefeuilled’ac5vités.

• An5ciperlepoten5eldeprofitàvenirreprésentéparchaqueac5vité.

• Elaborer une stratégie pour chaque ac5vité del’entreprise.

Mo5verl’équipe! Tuckman’sTeamDévelopmentModel

Principesdequalité

la sa-sfac-on du « client » par la prévenPon des nonconformités à tous les stades, de la concepPon jusqu'auxprestaPonsassociées

1Laqualitéestdéfinieparle«client»

2 La qualité signifie que le travail est considéré comme unprocessus

3Laqualitéexigeuneaméliora5onpermanente

4Laqualitéestobtenueparuntravailenéquipe

Gérerlaqualité

Contrôle à postériori

Contrôle à priori

Confiance

Méfiance

Qualitétotale

Evaluation continue

Lecycled’améliora5on RouedeDeming1946

Améliora5ondelaqualité lecerclevertueux

Améliora5

on

Systèmequalité

P

D

C

A

AP

DC

Diagrammed’ISHIKAWAÉtudiercollec5vementlescausesd'unproblème,représenterlesidéesdefaçonclaireetstructurée.

Modalités• Établirlalistedetouteslescausespossiblesdelasitua5onquipose

problème.

• Classercescausesendifférentesfamilles,lesinscriresurundiagramme(selonles5M:Milieu,Maind'œuvre,Ma5ère,Matériel,Méthodes).

• Sinécessaire,compléterleschémapardescausescomplémentaires.

• Sélec5onnerlescausesimportantesouprobables.

• Vérifierlescausesretenuespardestestsoudesessais.

5M

Autoritéetpouvoir

Différentstraitscaractérisentuneorganisa5onformelle

• unedivisiondestâchesetdesrôles• unedivisiondel’autorité• unsystèmedecommunica5ons• unensembledecritèresobjec5fspourévalueretcontrôlerlesrésultatsdel’organisa5on

• unsystèmedecontribu5on-rétribu5on

Lescomposantesdel’organisa5on

Lesenjeux

• Chaquecomposanteasespropresenjeux:

– Leconseild’administra5on:POLITIQUES,MILITANTS

– Ladirec5on:GESTION,ECONOMIQUES,PERFORMANCES

– Lesfamilles:SERVICERENDU,PRISEENCHARGE

– Lespartenaires:ACCOMPLISSEMENTDELAMISSION,COÛTS

– Lessalariés:ECONOMIQUES,SATISFACTION,RECONNAISSANCE

Lesorganisa5ons sontavant toutdes collec5fs spécifiques, auseindesquelsapparaissentdesphénomènesspécifiques,quinedépendentpasuniquementdes individusprésents,mais aussidetoutunensemblededimensionsinterdépendantes.

L’autorité

• L’autorité,onvouslaconfère• Elleestformelle• Elleestcontextualiséeetnormée

Lessourcesdel’autorité

L’autoritéintrinsèque

L’autoritésymboliqueou

statutaire

L’autoritédecapacité

Êtrel’autorité

Faireautorité

Avoirdel’autorité

Lesfacteursdelégi5mité R.Sainsaulieusociologue(1935-2002)

• La dynamique ins5tu5onnelle se doit d’inscrire les acteurs dans unsystèmede rapports iden5fiés intégrateursdepouvoirdont l’issueestl’élabora5oncollec5vesderèglesacceptables.

• La démarche par5cipa5ve doit engendrer des reconnaissancesd’iden5tés collec5ves autour des projets émergents pour uneintégra5on culturelle, sociale et symbolique partagée par tous : lafinalité étant la socialisaPon des adultes pour une cohésion socialeeffecPve.

• La dynamique de confronta5on, source de conflits et de débats estcréatrice d’accords pour une logique commune collec5ve centrée surune démarche projet porteuse de régula5ons sociales entre acteurs àproposdesproblèmesduquo5dienetsurlesorienta5onsd’avenir.

Lesfacteursdelégi5mité B.EMEsociologue

Les insPtuPons sont des expériences ancrées dans lemondevécudes sujets sociauxetnondéterminéesaudépart par les ex igences foncPonnel les del’organisaPon poliPco-administraPve ou encore uneramificaPon au sein de la société, visant à créer unelogiquederéciprocitéfondéesurlaconfiance.

Lepouvoir

• Lepouvoirvousleprenez

• Ilestinformel

• Ilestcontextualisé

Rapportsdepouvoir

• Une logique d’acteur se traduit par des rela<ons de pouvoirquo5diennes.

• Ces rela5ons ont une origine à la fois organisa5onnelle etculturelle.

• Cesrela5onsdepouvoirpar5cipentégalementàlacons5tu5ondenormesdecomportement.

Managementsitua5onnelConceptdéveloppéauxUSAparHerseyetBlanchard,etaétéenrichienFranceparInsepConsul5ng.

Labasedumodèleestforméeparlecroisementdedeuxparamètres(àpremièrevue“opposés”),àsavoir:

• Entantquemanager,jemetrouvedansunesitua5on(d’oùletermemanagement“situa5onnel”)oùjesuisexclusivementouplutôtorientéversl’aQeintedesobjec5fs,laréalisa5ondestâches,dechosesàfaire

• Entantquemanager,jemetrouvedansunesitua5ondanslaquellelamo<va<ondesindividusetdesgroupesestprimordiale.Monsou5enetmonapportsontdesfacteurscri5quesdelaréussitedesindividus.

Les4facteurs• l’efficacité d’un manager passe par le développement des

personnesdontilalaresponsabilité,

• l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou lesstylesquicommandelasitua5on.

• l’efficacité consisteàévaluerenpermanence l’autonomiedespersonnesetdesgroupes.

• créerlescondi5onspropicesaudéveloppementdeceQeautonomie

Selonlamaturitéducollaborateur

Compétence

ConfianceensoiMo5va5on

S3

Concertatif

S4

Délégatif

S1

Directif

S2

Persuasif

Haut

HautBas Comportement centré sur la tâche

Comp

ortem

ent c

entré

sur la

relat

ion

M1M2M3M4Compétent et volontaire ou

confiant

Compétent mais resistant ou insécurisé

Incompétent mais volontaire

ou confiant

Incompétent et resistant ou insécurisé

Comportement du manager

Niveau de maturité du collaborateur

Modesdemanagement

Assimila5on-accommoda5onJeanPiaget

l'assimila5onestunmécanismeconsistantà intégrerunnouvelobjetouunenouvelle situa5onàunensembled'objetsouàunesitua5onpour lesquels ilexistedéjàunschème.

l'accommoda5onestunmécanismeconsistantàmodifierunschèmeexistantafindepouvoirintégrerunnouvelobjetouunenouvellesitua5on.

L'équilibra5onestl'autorégula5onentreassimila5onetaccommoda5on.C'estun processus qui permet de passer d'un état d'équilibre psychologique à unautre,qualita5vementdifférent,enpassantpardemul5plesdéséquilibresetrééquilibra5ons.

Etat actuel

Etat projeté

Objec<fD’appren<ssage

Assimila<on Accommoda<on

Equilibra<on

LazoneproximalededéveloppementLevVygotsky

Lazoneproximalededéveloppementest«ladistanceentre:

•leniveaudedéveloppementactuel,telqu'onpeutledétermineràtraverslafaçondontl‘apprenantrésoutlesproblèmesseul

et•le niveau de développement poten5el, tel qu'on peut ledétermineràtraverslafaçondontl‘apprenantrésoutlesproblèmeslorsqu'ilestassistéd'unoucollaboreavecd'autres».

D’aprèsEdouardChris<anLindeman

• Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendrequelquechose.

• Lesadultesontbesoind’êtretraitéscommedesindividuscapablesdes’autogéreretadmeQentmalquelesautresleurimposentleurvolonté.

• Les adultes arrivent avec une expérience propre, rendant lesgroupes trèshétérogèneset nécessitantunepersonnalisa5ondesstratégiesd’enseignementetd’appren5ssage.

• LesadultessontprêtsàapprendresilesconnaissancespermeQentd’affronterdessitua5onsréelles.

• Lesadultessontmo5vésintérieurementparledésird’accroîtreleursa5sfac5onprofessionnelle,leures5medesoi...

Lebesoindesavoir

• les adultes sont mo5vés pour une forma5onlorsqu’ilssedécouvrentdesbesoinsetcentresd’intérêts qu’ils pourraient sa5sfaire grâce àceQeforma5on.

• Le tuteur doit aider l’apprenant à prendreconsciencedesonbesoind’apprendre.

Leconceptdesoi

• Lesadultesontconscienced’êtreresponsablesde leurs propres décisions et de leur vie. Ilsaspirent profondément à se déterminer eux-mêmes.

• Le tuteur accompagne ce processusd’inves5ga5on qui soit un échange plutôtqu’unetransmissiondeconnaissances.

Lerôledel’expérience

• l’expérience est le plus grand facteurd’appren5ssage des adultes, el le estconstruc5ve de l’iden5té même de lapersonne.

• Le tuteur doit la prendre en compte. Lesdifférences individuelles apportent au groupelarichesseetlaspécificitédechaqueindividu.

Lavolontéd’apprendre

• Lemoded’appren5ssagedesadultesestcentrésur la réalité, ils orientent leur appren5ssageautourde lavie(ouautourd’unetâcheouunproblème).

• C’est pourquoi la forma5on doit être conçueautour de situa5ons réelles. Les compétenceset connaissances doivent viser à mieuxaffronterlessitua5onsréelles.

Lamo5va5on

• Les adultes sont sensibles à des mo5va5onsextérieures, mais ce sont les pressionsintérieures qui sont le plus grand facteur demo5va5on (désir d’accroître sa sa5sfac5onpersonnelle,es5medesoi,qualitédevie,…)

• Le tuteur doit les connaître et s’appuyerdessus.

5impéra5fsCréerunclimat

favorable

Diagnos5querlesbesoins

Partagerlaplanifica5on

Verbaliserlesobjec5fs

Evaluer

Créerunclimatfavorable

• Préparerl’arrivéeducollègueavecl’équipe

• Soignerl’accueil,expliquerl’environnement.

• Présenterleslieux,lescollègues

• Expliciterlefonc5onnement

Diagnos5querlesbesoins

• Accéder aux représenta5ons de l’apprenantpuislesretravailleraveclui.

• C’est l’apprenant qui construit son propresavoir.

Fairepreuved’empathie

• Sympathie:souffriravec,êtredanslemêmeémo5onque,iden5fica5on.

• Empathie:comprendrecequeressentl’autresansseleressen5r,posi5onanaly5que.

• An5pathie:onvaàl’inversedel’émo5onexprimée,refusd’iden5fica5on.

• Apathie:pasd’émo5on,pasderessen5,pasdepriseencompte.

EXERCICE

• « on me demande faire un rapport de stage, j’y arriveraijamais»

• « vous voulez que jem’explique avecMichelmais ça sert àrien,ilnepeutpasmesen5r»

• «j’enpeuxplusdecetusagerlàilestingérable»

• «votrecollèguejel’aimepastropilestraciste»

• «desfoisjesuistellementmalquej’aienviedetoutarrêter»

Partagerlaplanifica5on

• Letuteurfaitdesproposi5onsenfonc5ondesesconnaissancespédagogiquesetdudiagnos5cprécédent.

• Laplanifica5onestpartagéeetnégociéeaveclestagiaire.

• Despointsrégulierssontréalisés

Verbaliserlesobjec5fs

• Letuteuraccèdeauressen5dustagiairepourl’ameneràformulerunedemande.

• Letuteurpartagesonressen5aveclestagiaire.

Lesrôlesdumanager

Ini5ateur

Communicateur

Facilitateur

incitateur

Pilote

Navigateur

Stratège

Contrôleur

Ini5ateur

• Avoirdesidéesoriginales

• Expérimenter des idéesnouvelles.

• Fairepreuved'audace.

• Semontreringénieux

Communicateur

•Orienterl'ac5onpar• l'informa5on.

• •S5mulerl'aQen5on.

• •Favoriserleséchanges• d'idées.

• • F a i r e p r e u v e d epédagogie

Facilitateur

• Etre à l'écoute du milieuvécu.

• Soutenir les ini5a5vesréalistes.

• Contribuer à la maîtrise del'avenir.

• Repérer les problèmessensibles.

Incitateur

• Veiller en permanence à lasolidarité.

• Inciter au respect desengagements.

•Progresserdanslarigueur.

•Fairepreuvedesenspra5que

Pilote

•Conduirel'ac5on.

•Fairepreuvedelucidité.

•Ajusterlesop5ons.

•Etresensibleauxréac5ons.

Navigateur

•EtreunobservateuraQen5f.

•Déciderdemanièreréfléchie.

•Fairerégulièrementlepoint.

• C o n v a i n c r e p a r u n eargumenta5onclaire.

Stratège

•Garderlatêtefroide.

•Fixerunestratégie.

•An5ciperlesévolu5ons.

•Fairepreuvederigueur.

Contrôleur

•Exerceruncontrôlestrict

•Maîtriserlesdérapages.

•Etreges5onnaire.

•Assurerl'efficacitéducontrôle.

Iden5fierlechangementetseseffets

Défini5ons

• Etatdecequiévolue,semodifie,nerestepasiden5que.

• Le changement désigne la démarche quiaccompagne la vie de toute entreprise face àl’instabilité et au développement de sonenvironnement.

Lechangementn'estpasunévénement,c’estunprocessus.

Statu Quo

1Statu Quo

2

3

4

5

6

Proactifs

Passifs

Opposants

Elémentétranger

D’après le Modèle de Processus de

Changement de Virginia Satir

Psychothérapeute (école de Palo Alto)

StatuQuo

Unétatstable(statuquo)quireprésentelasitua5ondans laquelle on se trouve jusqu’àmaintenant, quel’onconnaîtetquel’onmaîtrise.

Ce statu quo représente pour chacun la sommetotale de tous les inves5ssements que l’on a faitjusqu’àmaintenantpourêtredans la situa5ondanslaquelleonsetrouve(effortdeforma5on,différentesadapta5ons,concours,montéeengrade…).

L’élémentétranger

La survenue d’un élément étranger, c’estl’événementdéclencheurduchangement.

La plupart du temps cet élément est imposé etauratendanceàêtredavantageperçucommeunélémentmenaçant,quirisquedegénérerplusdeperte que de bénéfice et quoi qu’il arrivedemandant un inves5ssement personnelsupplémentaire.

Lesréac5onsindividuelles• L’appari5ondesréac5onsindividuellesauchangement,chacun va réagir selon sa propre individualité, sonhistoire,sonstatut…ondis5ngue3types:

• Les proac5fs, sont favorables au changement et seposi5onnentcommeprescripteurs(10%)

• Lespassifs,quiaQendentquelechangementproduisedeseffetsprobantsetveulentêtresécurisés(80%)

• Lesopposants,quiserontsystéma5quementcontreets’opposerontauprojet(10%)

Lechaos

Immédiatementaprès,vientunephaseque l’onpeut qualifier de Chaos, la perspec5ve d’unchangement surtout lorsqu’il est imposéprovoqueunsen5mentdepertedecompétence.

Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sen5ment,puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvellesprocédures.

L’intégra5on

Puisvientunephased’intégra5on,quicorrespondàunepérioded’appren5ssagedenouvellespra5ques,ceQe phase nécessite de prendre le temps del’assimila5onetdel’accommoda5on.

C’estaussiunepériodedefragilitédurantlaquellelemoindre problème peut générer un nouveausen5ment de perte de compétence, il sera alorsnécessaire de revenir sur les nouveaux acquis etprendreletempsdelesconsolider.

NouveauStatuQuo

Etfinalementunnouveaustatuquo, le retouràunesitua5onmaîtriséintégréeetacceptée.