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MANAGEMENT
Management
SamsonEric DEES
DC3 11janvier2018
Management
«Agisdefaçontellequetutraitesl'humanité,
aussi bien dans ta personne que dans tout
autre, toujoursenmêmetempscommefin,et
jamaissimplementcommemoyen.»
E.Kant,Métaphysiquedesmœurs
Ensemble des techniques d'organisa5on des ressources d'une entreprise, c’est aussil'artdedirigerdeshommes,afinqu'ilspuissentdonnerlemeilleurd'eux-mêmes.
Dans un soucis d'op5misa5on, il tend à respecter les intérêts et représenta5ons despar5esprenantesdel'entreprise.Ilestd'usagededis5nguer:
• Le management stratégique qui concerne la ges5on du marché par la stratégie(c'estaussiunevisionexternedelages5on)
• Le management opéra5onnel qui concerne la ges5on des processus propres àl'entreprise(c'estunevisionplusinternecentréesurl'organisa5on).
DÉFINITION
5
Manager!
Maneggiare (contrôler,manier,avoirenmain,dulaPnmanus:lamain)
Manège(fairetournerunchevaldansunmanège).
Ménager (dontlesensauXVI°siècleétaitdeconduiresonbien,safortuneavecraisonetménagement)
MÉNAGEMENT,onnepeutréellementmanagerleséquipesetlesressources,quesionsaitlesménager(quiveutvoyagerloin,ménagesamonture).
Défini5onAusensliQéral,lemanagementestl’ensembledestechniquesdeges<onetd’organisa<ond’uneen<téorientéeversunbutdonné.Onassociegénéralementaumanagementladirec5ond’uneéquipedetravail.Ladéfini5onprendalorsuneautretournure:
«Lemanagementestlemé-erquiconsisteàconduire,dansuncontextedonné,ungrouped’hommesetdefemmesayantàa=eindreencommundesobjec-fsconformesauxfinalitésdel’organisa-ond’appartenance» (S.AlecianetD.Fouché)
C'est vers 1868-1870 que le termemanagement sera u5lisé enAngleterre pour définir la conduite d’une entreprise, puis auxEtats- Unis vers 1907-1910 dans l’expression “ scien5ficmanagement”.
Lemanagementc’est:
• fixerdesobjec5fsetcontrôlerlesrésultats.• organiserlaproduc5onetrépar5rletravail.• animeretmobiliserdeshommes
Unmé5er
Contrairement à une idée souvent répandue, lemanagementn’estpas«inné»,pasplusquen’importequelmé5er.
Le management est affaire de compétencesprofessionnelles,c’est-à-dire,d’unepart,detechniques,de savoirs, deméthodes, et d’autrepart, d’expérience,desavoirfaireetdesavoirêtre.
Conduire
Le manager n’est jamais un simple exécutant mais disposetoujours,àsonéchelle,d’unemargedemanœuvreetdeprisededécisionengageantl’ac5vitéd’autrespersonnes.
Le manager est garant de l’avancée ou des progrès qui sontréalisés par ou dans son équipe. Il a en charge de donner unedirec5on, et les moyens permeQant d’avancer dans ceQedirec5on.
CeQeresponsabilitépeutsemanifesterdedifférentesmanières:onpeutmanagerendirigeant,enordonnant,encommandant,encoordonnant,enanimant,etc…
Uncontexte
L’exercice du management est toujours rela5f à uncontexte donné, en l’occurrence il s’agit du contexteprofessionnel.
Ce contexte peut-être extrêmement variable (selonl’environnementéconomique,poli5que, social, selon lacultured’organisme,etc.)
Lemanagernemanagequedanslecadredesonac5vitéprofessionnelle.
AQeindreunbutcommun
Laplus-valuemajeuredumanagerestdefaireensorteque le travail du groupe soit plus efficient que celuicons5tué par la somme des travaux individuels dechaquemembredugroupe.
Ilfavoriselasynergieentrechacunetcefaisantil«Prevers le haut » les compétences de chacun de sescollaborateurs.
HISTORIQUE
13
Unhistoirevieillecommelemonde
les premiers écrits connus (tableQes gravées deMésopotamie, datant de 3300 av JC environ) font étatd’uneges5oncomptabledesressourcesduesetperçuesparleshabitantsdessociétésdel’époque.
Il s’agissait déjà de gérer le travail de groupesd’individus, et lesno5onsdepouvoir, de centralisa5ondesdécisions,decontrôleétaientdoncdéjàd’actualité.
BrefhistoriqueC’est à Platon (428-348 av J-C) qui prône la contempla5on des idées, l’étude desmathéma5ques et l’idéal poli5que et l’explica5ondesphénomènes sans recourir audivinque l’onaQribue lespremiersécritssur laréflexionet l’éduca5onetparvoiedeconséquencesurl’organisa5on.Aristote (384-322 av J-C), quand à lui, privilégiait la logique et l’empirisme qu’ilopposaientauPlatoniscisme.Cespenséesphilosophiquess’ancrentetsedéveloppentjusqu’aumoyen-âgeaveclesavantfrançaisRenéDescartes(1596-1650),créateurdelagéométrieanaly5queetdessciencesexactes.Sonprincipaladversaire,JohnLocke(1632-1704),philosopheAnglais,prônaitl’essaietlalogiquequ’ilsopposaientauxthèsesdeDescartes,marquantledébutdel’EmpirismeAnglaisLe philosophe français Auguste Comte (1798-1857), inventeur de la doctrine duposi5vismeetdutermesociologie.
PremiersprincipesDanslediscoursdelaméthode,onpuiselespremièresméthodessurl’organisa5ondutravail,autraversdu:
Principen°2:l’analyse“Diviserchacunedesdifficultésquej’examineraisenautantdeparcellesqu’ilpourrait,etqu’ilseraitrequispourlesrésoudre”
Principe n°3 : la logique et la synthèse “ Conduire par ordre mes pensées, encommençantpar lesobjets lesplussimpleset lesplusaisésàconnaître,pourmonterpeuàpeucommepardegrésjusqueàlaconnaissancedespluscomposésetsupposantmêmedel’ordreentreceuxquineseprécèdentpointnaturellementlesunslesautres”.
C’estceQephilosophiera5onnellequiinspiraleMouvementScien5fiqueduTravail.
DEUXAPPROCHESCOMPLÉMENTAIRES
17
HenriFayol(1841-1925)
Fayolpensequel’«administra5on»estunescienceoùlesconnaissancesrésultentdelaréflexionsurlesexpériences(lessuccèsetleséchecs).
Pourluilesac5vitésdansl'entrepriseserepar5ssententre6catégories:
1.Produc5on:Produire,transformeretfabriquer2.Commerciale:Achat,venteetéchange3.Financière:Rechercheretu5liserdefaçonop5malelescapitaux4.Sécurité:Protec5ondespersonnesetdesbiens5.Comptable:Calculdepaieetdessta5s5ques6.Administra5ve:Direc5ondel'entreprise
PrévoirAn5ciperetplanifier
OrganiserAr5culerlesressources
CommanderCoordonnerFaciliterle
fonc5onnement
Contrôler
LECOURANTDESRELATIONSHUMAINES
21
MaxWeber(1864-1920)
Max Weber est considéré comme le fondateur de la sociologiecompréhensive, c'est-à-dire d'une approche sociologique qui faitdu sens subjec5f des conduites des acteurs le fondement del'ac5onsociale.
sonmodèled'analysedusocial,estcentrésurlesindividusetleursmo5va5onsàagir.
Il recherche les bonnes raisons que les personnes et les groupesontd’agircommeilslefont.
EltonMayo(1880-1949)
Psychologue et sociologue australien à l'origine du mouvement des Rela5ons humaines. Il estconsidérécommel'undespèresfondateursdelasociologiedutravail.
Mayoaétudiél'impactdel'ajoutdecertainsavantagespourlesemployésdansle cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires,sen5mentdesécuritésursonlieudetravail,sécuritédel'emploi,etc.)
Desesexpérimenta5ons,iladéduitl'importanceduclimatpsychologiquesurlecomportementetlaperformancedestravailleurs.
KurtLewin(1890-1947)
Pionnerdansledomainedepsychologiesocialeilaposéel'équa5onsuivante:le comportementest une fonc5onde lapersonnalité et de l'environnement:B=ƒ(P,E).Onluidoitl'expression«dynamiquedegroupe»etdenombreuxtravauxsurlaRecherche-Ac5on.
Lewin démontra que la vision d'un paysage environnant est différente selonquelapersonneestunsoldatdanslestranchéesetquel'ennemipeutsurgiràn'importe quel moment ou que la personne est un simple promeneur. Lareprésenta5on de l'environnement dépend fortement des mo5va5ons, desaQentesetdescaractéris5quesdel'acteur.
FrederickHerzberg(1923-2000)
Psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deuxfacteurs,théoriesdesbesoinsetdesmo5va5ons).Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, rela5onshumaines,...) : Ils sont rela5fs aux condi5onsde travail etdoiventavoirunniveaudebase. Si les condi5ons sont en-dessous de ce niveauminimal, le travail s'en ressent,mais la produc5vité n'est pas influencée à la hausse si les condi5ons de travail sontsupérieures au niveau de base. Ces condi5ons doivent être remplies pour ne pasgénérerd'insa5sfac5on.Les facteurs valorisants - mo5va5on - (évolu5on de carrière, responsabilités,autonomie, ...) : Ces facteurs valorisants correspondent aux besoins supérieurs deMaslow. Ils sont intrinsèquesau travail et relèventde l'épanouissementde l'individu.Unefoislesfacteursd'hygièneassuréslesfacteursdemo5va5onpeuventêtreremplispourgénérerdelasa5sfac5on.
28
L’INTÉGRATIONDANSL’ANALYSESYSTÉMIQUE
Lemanagementstratégique
HenryMintzberg(1939-)
Selonlathéoriedel’adhocra5edupsychologuecanadienHenryMintzberg, lesystème réside dans le fait que toute organisa5on est cons5tuée de cinqéléments de base. Un sommet stratégique qui commande au centreopéra5onnel par l’intermédiaire d’une ligne hiérarchique tandis que latechnostructureetlalogis5queassurentuneaiderespec5veenstandardisantletravailetenoffrantdesservicesderecherche,paye,rela5onspubliques,ect.
il n’existe pas de structure idéale, l’efficacité organisa5onnelleprovient d’une cohérence interne entre des paramètres deconcep5on (spécialisa5on du travail, forma5on, système deplanifica5on et de contrôle, décentralisa5on,...) associés à dessitua5ons décrites par des facteurs de con5ngence (âge, taille,systèmetechnique,environnement,pouvoir,...).
Il s’agit donc d’un type d’organisa5on qui se renouvelle de lui-même, la coordina5on n’étant plus planifiémais provenant desinterac5onsentreacteurs(ajustementsmutuels).
Cinqmécanismesdecoordina5on• l’ajustement mutuel : coordina5on du travail par simple communica5on
informelle,
• lasupervisiondirecte:mécanismedecoordina5onparlequelunepersonnesetrouveinves5edelaresponsabilitédutravaildesautres,
• la standardisa5on des procédés : le contenu du travail est spécifié ouprogrammé(ex:moded’emploi,gammedefabrica5on),
• lastandardisa5ondesrésultats:parexemple,spécifica5ondesdimensionsduproduitoudelaperformanceàaQeindre,
• lastandardisa5ondesqualifica5ons:spécifica5ondelaforma5ondeceluiquiexécuteletravail.
On appelle stratégie, le processus qui permet àl’entreprisedecréeretdemaintenirunlienétroitentre,d’une part, ses ressources et objec5fs et, d’autre part,lespossibilitésoffertessurlemarché.
Il s’agitpluspar5culièrementdedéfinir etdegérer lesac5vités dans lesquelles l’organisa5on a choisi des’inves5r.
principes
Lastratégiereposesurtroisidées:
• Envisager l’ac5vité managériale comme la ges5ond’unportefeuilled’ac5vités.
• An5ciperlepoten5eldeprofitàvenirreprésentéparchaqueac5vité.
• Elaborer une stratégie pour chaque ac5vité del’entreprise.
Mo5verl’équipe! Tuckman’sTeamDévelopmentModel
Principesdequalité
la sa-sfac-on du « client » par la prévenPon des nonconformités à tous les stades, de la concepPon jusqu'auxprestaPonsassociées
1Laqualitéestdéfinieparle«client»
2 La qualité signifie que le travail est considéré comme unprocessus
3Laqualitéexigeuneaméliora5onpermanente
4Laqualitéestobtenueparuntravailenéquipe
Gérerlaqualité
Contrôle à postériori
Contrôle à priori
Confiance
Méfiance
Qualitétotale
Evaluation continue
Lecycled’améliora5on RouedeDeming1946
Améliora5ondelaqualité lecerclevertueux
Améliora5
on
Systèmequalité
P
D
C
A
AP
DC
Diagrammed’ISHIKAWAÉtudiercollec5vementlescausesd'unproblème,représenterlesidéesdefaçonclaireetstructurée.
Modalités• Établirlalistedetouteslescausespossiblesdelasitua5onquipose
problème.
• Classercescausesendifférentesfamilles,lesinscriresurundiagramme(selonles5M:Milieu,Maind'œuvre,Ma5ère,Matériel,Méthodes).
• Sinécessaire,compléterleschémapardescausescomplémentaires.
• Sélec5onnerlescausesimportantesouprobables.
• Vérifierlescausesretenuespardestestsoudesessais.
5M
Autoritéetpouvoir
Différentstraitscaractérisentuneorganisa5onformelle
• unedivisiondestâchesetdesrôles• unedivisiondel’autorité• unsystèmedecommunica5ons• unensembledecritèresobjec5fspourévalueretcontrôlerlesrésultatsdel’organisa5on
• unsystèmedecontribu5on-rétribu5on
Lescomposantesdel’organisa5on
Lesenjeux
• Chaquecomposanteasespropresenjeux:
– Leconseild’administra5on:POLITIQUES,MILITANTS
– Ladirec5on:GESTION,ECONOMIQUES,PERFORMANCES
– Lesfamilles:SERVICERENDU,PRISEENCHARGE
– Lespartenaires:ACCOMPLISSEMENTDELAMISSION,COÛTS
– Lessalariés:ECONOMIQUES,SATISFACTION,RECONNAISSANCE
Lesorganisa5ons sontavant toutdes collec5fs spécifiques, auseindesquelsapparaissentdesphénomènesspécifiques,quinedépendentpasuniquementdes individusprésents,mais aussidetoutunensemblededimensionsinterdépendantes.
L’autorité
• L’autorité,onvouslaconfère• Elleestformelle• Elleestcontextualiséeetnormée
Lessourcesdel’autorité
L’autoritéintrinsèque
L’autoritésymboliqueou
statutaire
L’autoritédecapacité
Êtrel’autorité
Faireautorité
Avoirdel’autorité
Lesfacteursdelégi5mité R.Sainsaulieusociologue(1935-2002)
• La dynamique ins5tu5onnelle se doit d’inscrire les acteurs dans unsystèmede rapports iden5fiés intégrateursdepouvoirdont l’issueestl’élabora5oncollec5vesderèglesacceptables.
• La démarche par5cipa5ve doit engendrer des reconnaissancesd’iden5tés collec5ves autour des projets émergents pour uneintégra5on culturelle, sociale et symbolique partagée par tous : lafinalité étant la socialisaPon des adultes pour une cohésion socialeeffecPve.
• La dynamique de confronta5on, source de conflits et de débats estcréatrice d’accords pour une logique commune collec5ve centrée surune démarche projet porteuse de régula5ons sociales entre acteurs àproposdesproblèmesduquo5dienetsurlesorienta5onsd’avenir.
Lesfacteursdelégi5mité B.EMEsociologue
Les insPtuPons sont des expériences ancrées dans lemondevécudes sujets sociauxetnondéterminéesaudépart par les ex igences foncPonnel les del’organisaPon poliPco-administraPve ou encore uneramificaPon au sein de la société, visant à créer unelogiquederéciprocitéfondéesurlaconfiance.
Lepouvoir
• Lepouvoirvousleprenez
• Ilestinformel
• Ilestcontextualisé
Rapportsdepouvoir
• Une logique d’acteur se traduit par des rela<ons de pouvoirquo5diennes.
• Ces rela5ons ont une origine à la fois organisa5onnelle etculturelle.
• Cesrela5onsdepouvoirpar5cipentégalementàlacons5tu5ondenormesdecomportement.
Managementsitua5onnelConceptdéveloppéauxUSAparHerseyetBlanchard,etaétéenrichienFranceparInsepConsul5ng.
Labasedumodèleestforméeparlecroisementdedeuxparamètres(àpremièrevue“opposés”),àsavoir:
• Entantquemanager,jemetrouvedansunesitua5on(d’oùletermemanagement“situa5onnel”)oùjesuisexclusivementouplutôtorientéversl’aQeintedesobjec5fs,laréalisa5ondestâches,dechosesàfaire
• Entantquemanager,jemetrouvedansunesitua5ondanslaquellelamo<va<ondesindividusetdesgroupesestprimordiale.Monsou5enetmonapportsontdesfacteurscri5quesdelaréussitedesindividus.
Les4facteurs• l’efficacité d’un manager passe par le développement des
personnesdontilalaresponsabilité,
• l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou lesstylesquicommandelasitua5on.
• l’efficacité consisteàévaluerenpermanence l’autonomiedespersonnesetdesgroupes.
• créerlescondi5onspropicesaudéveloppementdeceQeautonomie
Selonlamaturitéducollaborateur
Compétence
ConfianceensoiMo5va5on
S3
Concertatif
S4
Délégatif
S1
Directif
S2
Persuasif
Haut
HautBas Comportement centré sur la tâche
Comp
ortem
ent c
entré
sur la
relat
ion
M1M2M3M4Compétent et volontaire ou
confiant
Compétent mais resistant ou insécurisé
Incompétent mais volontaire
ou confiant
Incompétent et resistant ou insécurisé
Comportement du manager
Niveau de maturité du collaborateur
Modesdemanagement
Assimila5on-accommoda5onJeanPiaget
l'assimila5onestunmécanismeconsistantà intégrerunnouvelobjetouunenouvelle situa5onàunensembled'objetsouàunesitua5onpour lesquels ilexistedéjàunschème.
l'accommoda5onestunmécanismeconsistantàmodifierunschèmeexistantafindepouvoirintégrerunnouvelobjetouunenouvellesitua5on.
L'équilibra5onestl'autorégula5onentreassimila5onetaccommoda5on.C'estun processus qui permet de passer d'un état d'équilibre psychologique à unautre,qualita5vementdifférent,enpassantpardemul5plesdéséquilibresetrééquilibra5ons.
Etat actuel
Etat projeté
Objec<fD’appren<ssage
Assimila<on Accommoda<on
Equilibra<on
LazoneproximalededéveloppementLevVygotsky
Lazoneproximalededéveloppementest«ladistanceentre:
•leniveaudedéveloppementactuel,telqu'onpeutledétermineràtraverslafaçondontl‘apprenantrésoutlesproblèmesseul
et•le niveau de développement poten5el, tel qu'on peut ledétermineràtraverslafaçondontl‘apprenantrésoutlesproblèmeslorsqu'ilestassistéd'unoucollaboreavecd'autres».
D’aprèsEdouardChris<anLindeman
• Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendrequelquechose.
• Lesadultesontbesoind’êtretraitéscommedesindividuscapablesdes’autogéreretadmeQentmalquelesautresleurimposentleurvolonté.
• Les adultes arrivent avec une expérience propre, rendant lesgroupes trèshétérogèneset nécessitantunepersonnalisa5ondesstratégiesd’enseignementetd’appren5ssage.
• LesadultessontprêtsàapprendresilesconnaissancespermeQentd’affronterdessitua5onsréelles.
• Lesadultessontmo5vésintérieurementparledésird’accroîtreleursa5sfac5onprofessionnelle,leures5medesoi...
Lebesoindesavoir
• les adultes sont mo5vés pour une forma5onlorsqu’ilssedécouvrentdesbesoinsetcentresd’intérêts qu’ils pourraient sa5sfaire grâce àceQeforma5on.
• Le tuteur doit aider l’apprenant à prendreconsciencedesonbesoind’apprendre.
Leconceptdesoi
• Lesadultesontconscienced’êtreresponsablesde leurs propres décisions et de leur vie. Ilsaspirent profondément à se déterminer eux-mêmes.
• Le tuteur accompagne ce processusd’inves5ga5on qui soit un échange plutôtqu’unetransmissiondeconnaissances.
Lerôledel’expérience
• l’expérience est le plus grand facteurd’appren5ssage des adultes, el le estconstruc5ve de l’iden5té même de lapersonne.
• Le tuteur doit la prendre en compte. Lesdifférences individuelles apportent au groupelarichesseetlaspécificitédechaqueindividu.
Lavolontéd’apprendre
• Lemoded’appren5ssagedesadultesestcentrésur la réalité, ils orientent leur appren5ssageautourde lavie(ouautourd’unetâcheouunproblème).
• C’est pourquoi la forma5on doit être conçueautour de situa5ons réelles. Les compétenceset connaissances doivent viser à mieuxaffronterlessitua5onsréelles.
Lamo5va5on
• Les adultes sont sensibles à des mo5va5onsextérieures, mais ce sont les pressionsintérieures qui sont le plus grand facteur demo5va5on (désir d’accroître sa sa5sfac5onpersonnelle,es5medesoi,qualitédevie,…)
• Le tuteur doit les connaître et s’appuyerdessus.
5impéra5fsCréerunclimat
favorable
Diagnos5querlesbesoins
Partagerlaplanifica5on
Verbaliserlesobjec5fs
Evaluer
Créerunclimatfavorable
• Préparerl’arrivéeducollègueavecl’équipe
• Soignerl’accueil,expliquerl’environnement.
• Présenterleslieux,lescollègues
• Expliciterlefonc5onnement
Diagnos5querlesbesoins
• Accéder aux représenta5ons de l’apprenantpuislesretravailleraveclui.
• C’est l’apprenant qui construit son propresavoir.
Fairepreuved’empathie
• Sympathie:souffriravec,êtredanslemêmeémo5onque,iden5fica5on.
• Empathie:comprendrecequeressentl’autresansseleressen5r,posi5onanaly5que.
• An5pathie:onvaàl’inversedel’émo5onexprimée,refusd’iden5fica5on.
• Apathie:pasd’émo5on,pasderessen5,pasdepriseencompte.
EXERCICE
• « on me demande faire un rapport de stage, j’y arriveraijamais»
• « vous voulez que jem’explique avecMichelmais ça sert àrien,ilnepeutpasmesen5r»
• «j’enpeuxplusdecetusagerlàilestingérable»
• «votrecollèguejel’aimepastropilestraciste»
• «desfoisjesuistellementmalquej’aienviedetoutarrêter»
Partagerlaplanifica5on
• Letuteurfaitdesproposi5onsenfonc5ondesesconnaissancespédagogiquesetdudiagnos5cprécédent.
• Laplanifica5onestpartagéeetnégociéeaveclestagiaire.
• Despointsrégulierssontréalisés
Verbaliserlesobjec5fs
• Letuteuraccèdeauressen5dustagiairepourl’ameneràformulerunedemande.
• Letuteurpartagesonressen5aveclestagiaire.
Lesrôlesdumanager
Ini5ateur
Communicateur
Facilitateur
incitateur
Pilote
Navigateur
Stratège
Contrôleur
Ini5ateur
• Avoirdesidéesoriginales
• Expérimenter des idéesnouvelles.
• Fairepreuved'audace.
• Semontreringénieux
Communicateur
•Orienterl'ac5onpar• l'informa5on.
• •S5mulerl'aQen5on.
• •Favoriserleséchanges• d'idées.
• • F a i r e p r e u v e d epédagogie
Facilitateur
• Etre à l'écoute du milieuvécu.
• Soutenir les ini5a5vesréalistes.
• Contribuer à la maîtrise del'avenir.
• Repérer les problèmessensibles.
Incitateur
• Veiller en permanence à lasolidarité.
• Inciter au respect desengagements.
•Progresserdanslarigueur.
•Fairepreuvedesenspra5que
Pilote
•Conduirel'ac5on.
•Fairepreuvedelucidité.
•Ajusterlesop5ons.
•Etresensibleauxréac5ons.
Navigateur
•EtreunobservateuraQen5f.
•Déciderdemanièreréfléchie.
•Fairerégulièrementlepoint.
• C o n v a i n c r e p a r u n eargumenta5onclaire.
Stratège
•Garderlatêtefroide.
•Fixerunestratégie.
•An5ciperlesévolu5ons.
•Fairepreuvederigueur.
Contrôleur
•Exerceruncontrôlestrict
•Maîtriserlesdérapages.
•Etreges5onnaire.
•Assurerl'efficacitéducontrôle.
Iden5fierlechangementetseseffets
Défini5ons
• Etatdecequiévolue,semodifie,nerestepasiden5que.
• Le changement désigne la démarche quiaccompagne la vie de toute entreprise face àl’instabilité et au développement de sonenvironnement.
Lechangementn'estpasunévénement,c’estunprocessus.
Statu Quo
1Statu Quo
2
3
4
5
6
Proactifs
Passifs
Opposants
Elémentétranger
D’après le Modèle de Processus de
Changement de Virginia Satir
Psychothérapeute (école de Palo Alto)
StatuQuo
Unétatstable(statuquo)quireprésentelasitua5ondans laquelle on se trouve jusqu’àmaintenant, quel’onconnaîtetquel’onmaîtrise.
Ce statu quo représente pour chacun la sommetotale de tous les inves5ssements que l’on a faitjusqu’àmaintenantpourêtredans la situa5ondanslaquelleonsetrouve(effortdeforma5on,différentesadapta5ons,concours,montéeengrade…).
L’élémentétranger
La survenue d’un élément étranger, c’estl’événementdéclencheurduchangement.
La plupart du temps cet élément est imposé etauratendanceàêtredavantageperçucommeunélémentmenaçant,quirisquedegénérerplusdeperte que de bénéfice et quoi qu’il arrivedemandant un inves5ssement personnelsupplémentaire.
Lesréac5onsindividuelles• L’appari5ondesréac5onsindividuellesauchangement,chacun va réagir selon sa propre individualité, sonhistoire,sonstatut…ondis5ngue3types:
• Les proac5fs, sont favorables au changement et seposi5onnentcommeprescripteurs(10%)
• Lespassifs,quiaQendentquelechangementproduisedeseffetsprobantsetveulentêtresécurisés(80%)
• Lesopposants,quiserontsystéma5quementcontreets’opposerontauprojet(10%)
Lechaos
Immédiatementaprès,vientunephaseque l’onpeut qualifier de Chaos, la perspec5ve d’unchangement surtout lorsqu’il est imposéprovoqueunsen5mentdepertedecompétence.
Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sen5ment,puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvellesprocédures.
L’intégra5on
Puisvientunephased’intégra5on,quicorrespondàunepérioded’appren5ssagedenouvellespra5ques,ceQe phase nécessite de prendre le temps del’assimila5onetdel’accommoda5on.
C’estaussiunepériodedefragilitédurantlaquellelemoindre problème peut générer un nouveausen5ment de perte de compétence, il sera alorsnécessaire de revenir sur les nouveaux acquis etprendreletempsdelesconsolider.
NouveauStatuQuo
Etfinalementunnouveaustatuquo, le retouràunesitua5onmaîtriséintégréeetacceptée.