Manager dans la complexité Claude Rochet Professeur associé à lUniversité Paris Nord

Manager dans la Manager dans la complexitécomplexité

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Claude RochetClaude Rochet

Professeur associé à l’Université Paris NordProfesseur associé à l’Université Paris Nordhttp://perso.wanadoo.fr/claude.rochethttp://perso.wanadoo.fr/claude.rochet

Sommaire

• La complexité: principes généraux

• Le projet territorial– Un projet complexe– La prise de décision– Le pilotage stratégique

UNE NOUVELLE FAçON DE POSER LES PROBLÈMES

• “La complexité est un mot problème et non un mot solution” Edgard MORIN

• La complexité est de tous les temps– Ce qui l’accélère aujourd’hui:

• La rapidité des communications• Le développement rapide des nouvelles technologies• La part croissante de l’immatériel• La mondialisation de l’économie

– Ce qui nous la rend difficilement appréhensible:• Le poids du déterminisme• La prépondérance de l’intelligence aveugle• Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels

Deux principes fondamentaux:

• L'INDETERMINISME• Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle

– "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune nécessité historique" Karl POPPER

• Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation de faits la confirmant.

• TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE– "Dans la vision classique, quand apparaît une

contradiction dans un raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe, quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions, cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique". E.MORIN

Complexe ou compliqué?

• « En réalité, il n’y a pas de phénomènes simples; le phénomène est un tissu de relations. Il n’y a pas de nature simple, de substance simple (…) il n’y a pas d’idée simple, parce qu’une idée simple… doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensée et d’expérience (…) »

• Gaston Bachelard « Le nouvel esprit scientifique »

•Pour comprendre le compliqué il faut le simplifier

•Pour comprendre le simple il faut le complexifier

COMPLIQUÉSIMPLELinéaireDéterministeOptimum

DÉCIDER

ÉVÉNEMENT

ÉVALUATION DEL’ÉCART

= Simulation

PROJETRÉEL

PERçU

INTELLIGENCE=Mettre en problème

CONCEVOIR= Lesplans d’action possibles

CHOISIRCHERCHE

R ENCORE

ACTION

ACTUALISERSON PROJET

RécursifIndéterministeHeuristique

SIMPLE

COMPLEXE

Le compliqué se décomposeLe complexe est arborescent

Qu'est-ce qu'un système ouvert?

IDENTITÉ

ENVIRONNEMENT

FINALITÉ

ORGANISATION

"N'importe quoi.....

....qui a des activités...

...au service d'une finalité...

...et capable d'organisation...

...en gardant son identité"

Paramètres

Fonction d’utilité

Variable de commande= contrainte

Problème de conception =

ENVIRONNEMENT EXTERNE: LESPARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS

AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈREPROBABLE

LE NOMBRE DES ACTIONSPOSSIBLES EST CONNU IN

EXTENSO

ANALYTIQUE

IDENTITÉ

ENVIRONNEMENT

FINALITÉ

"N'importe quoi.....

....qui a des activités...

...qui produit......au service d'une finalité...

...et capable d'organisation...

...en gardant son identité"

ORGANISATION

Système ouvert

Processus de transformation

IntrantsExtrants

SYSTÉMIQUE

Sytème fermé => OptimisationSystème ouvert => Pilotage

Un système est régi par l’indétermination

LA COMPLEXITÉ NÉCESSITE UN PILOTAGE STRATÉGIQUE

• Une petite cause peut bouleverser tout un système

- L'écoute des signaux faibles devient indispensable

• La stabilité d'un système est liée à la rapidité des communications à l'intérieur du système

- L'information peut se mesurer en énergie et fournir de l'entropie négative à un système.

• Ce qui se passe maintenant ne peut expliquer ce qui se passera demain.

Comment penser dans la Comment penser dans la complexité?complexité?

Comment penser dans la Comment penser dans la complexité?complexité?

POUR MOI C'EST CLAIR

POUR MOI AUSSI

IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES

Apprendre à voir le complexe

Nous percevons la réalité au travers de nos systèmes de représentation

Seule la représentation de la réalité nous est accessible : jamais la réalité elle-même !

La réalité des événements : ils ont une réalité physique (distance, temps, forme) identifiable

La réalité dont nous parlons au travers de notre langage

Notre Histoire : un enchaînements d'effets qui deviennent des causes

Qu’est-ce qu’un système de représentation?

Améliorer son efficacité, c'est améliorer son modèle d'autorité

La réalité des événements : ils ont une réalité physique (distance, temps, forme) identifiable

La réalité dont nous parlons au travers de notre langage

LE FILTRE DE NOTRE MODÈLE D'AUTORITÉ :- STANDARDS INTELLECTUELS- LA LOGIQUE- LE CONSENSUS NECESSAIRE- LA PROBABILITE- LA PLAUSIBILITÉ

Rien n’est plus concret qu’une bonne théorie !

La théorie des trois mondes de Karl POPPER

Objet de pensée: objectif

Monde mental: subjectif

Monde physique: matérielEtatsACTION

LANGAGE

Processus de pensée

Théories

Concepts

Perception

EXPLICATION

COMPRÉHENSION

INFORMATION,

ENONCÉActivité humaine

La raison n'est pas le point d'Archimède

• La modernité: le "comment" a pris le pas sur le "quoi" (Hannah Arendt)

• La civilisation de l'immatériel

- "Notre capacité de description s'accroit beaucoup plus vite que notre capacité de compréhension"

- "Le problème fondamental n'est pas la disparition de tout repère mais leur prolifération"

Charles Goldfinger 'L'utile et le futile"

LA PERTE DU SENS

NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS, MAIS DE SENS!

•"L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la structure, une époque, où, faute d'un dessein, la quête du pouvoir en tant que valeur en soi est devenue le principal indice de l'approbation sociale, le mérite se mesurant pour sa part à l'aune du pouvoir acquis"

•John Saul "Les bâtards de Voltaire"

Un écart croissant entre sens et pouvoir

QUI SUIS-JE?OU VAIS-JE ?

QUEL EST LE SENS DE MA VIE ?

Le sens que nous trouvons dépend de la question du sens que nous posons

Le paradigme dominant reste le déterminisme

PREMIERE LEçON

Nous devons donc bâtir le modèle sur

lequel construire notre avenir

• Nous ne sommes rien• Nous ne savons rien• Nous n'allons nulle part• .. et nous sommes tournés vers le passé

.. et nous sommes tournés vers le passé

Nous nous rendons prisonniers d'une machine causale

• Nous sommes les créateurs des causes qui produisent les effets que nous redoutons.

• Nous sommes le créateur inconscient du réel dans lequel nous vivons

• Notre capacité d'écoute est limitée par la rationalité du système que nous avons créé

LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR RESTE A BÂTIR

"...Les cinquante années qui viennent de s'écouler -la première moitié du XX° siècle - ont vu un développement des sciences en général et de la physique en particulier, qui exerce une action transformatrice sans équivalent sur notre conception occidentale de ce que l'on appelle souvent la situation de l'homme. Je suis presque certain qu'il faudra presque encore cinquante ans pour que la portion cultivée du grand public deviennent consciente de ce changement"

•Erwin Schrödinger - "Physique quantique et représentation du monde" 1951

Nos modèles mentaux évoluent lentement

•"L'intelligence aveugle détruit les ensembles et lestotalités... Elle ne peut concevoir le lien inséparable entre l'observateur et la chose observée. Les disciplines des sciences humaines n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis que les media produisent de la basse crétinisation,l'Université produit de la haute crétinisation. La méthodologie dominante produit un obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus

d'association entre les éléments disjoints du savoir,plus de possibilités de les engrammer et de les

réfléchir"•Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe"

LA CRÉTINISATION PROGRESSE

QUATRE CONDITIONS :- RÉSEAU- ORGANISATION- STRUCTURATION- FINALISATION

Une intelligence collective est-elle possible?

Entre progrès de la connaissance et totalitarisme: un programme de recherche: Global Brain

http://pespmc1.vub.ac.be/SUPORGLI.html

"IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!"

•"Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple cette suite d'actions sans lien qui devient son destin, créé par lui...Ainsi, persuadé de l'origine toute humaine de tout ce qui est humain, aveugle qui désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de fin, il est toujours en marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne! on retrouve toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la fidélité supérieure qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet univers désormais sans maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun des grains de cette pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui seul forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à

remplir un coeur d'homme."

ENFIN LIBRES!

Une nécessaire unité des sciences et des disciplines

ELÉMENT

RESSOURCES

CAUSALITÉ

OPTIMUM

CONTRÔLE

DÉTERMINISME

SIMPLIFICATION

ANALYSE

STABILITÉDUALISME OBJET/SUJET

PROCESSEUR

PROCESSUS

TÉLÉOLOGIE

HEURISTIQUE

PILOTAGE

INDÉTERMINISME

COMPLEXIFICATION

ÉMERGENCE

AUTO-RÉGULATIONINTERDÉPENDANCE

MODÉLISATEUR/MODÈLE

Les composantes du nouveau paradigme

Le plus élémentaire des Le plus élémentaire des systèmes complexes:systèmes complexes:Le plus élémentaire des Le plus élémentaire des systèmes complexes:systèmes complexes:

L’équipe de travailL’équipe de travail

L’équipe et les lois de la systémique

• Le tout (l’équipe) est supérieur à la somme des parties (les individus)

• Le système se dégrade de manière irréversible (entropie)..

• … mais peu créer de l’ordre par le pilotage (écoute, leadership)

• Le système de pilotage (règle, leader) doit être supérieur au système piloté (problèmes)

Recherche d'identité par rapport à l'autre

Pas d'accès aux responsabilités

"Ah, non!"

Identification à l'autre

Pas d'accès à l'information= pas de possibilité de prendre des décisions

"Oui...oui..."

Une personne complète et autonome

Bâtit des contrats avec des personnes du même niveau de développement

"Oui...si, non car..."

Capacité à traiter l'information de manière autonome

Reste autocentré, peu enclin au partage

"Moi je..."

3- L'indépendance

1- La dépendance: 2- La contre-dépendance

4- L'interdépendance

Le tout dans la partie: l’autonomie

...nous offre la possibilité d'accéder au sens

SENS

Ce qui est intemporel et qui éclaire ma vie

Le sens est la condition du partage

• 5- L'autonomie : Pouvoir choisir d'être en relation avec des personnes de divers niveaux de développement, aux différents niveaux de dépendance précédents

DE L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

LA COLLECTION D'INDIVIDUS

Pensée linéaireDéveloppement centré sur la compétence individuelleInsistance sur le contenuValeurs à dominante techniqueL'individu s'identifie à lui-même

LE GROUPE

Pensée systémiqueDéveloppement centré sur l'écoute réciproqueInsistance sur le processusValeurs à dominante relationnelleL'individu s'identifie au groupe

L'ÉQUIPE PERFORMANTE

Pensée holistiqueDéveloppement centré sur l'intégration de la visionInsistance sur le sensValeurs centrées sur la cohérenceL'individu s'identifie à son écosystème et au partenariat

VISION

L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS

Pour conclure cette première Pour conclure cette première partiepartie

Pour conclure cette première Pour conclure cette première partiepartie

Quelques clés pour manager dans la Quelques clés pour manager dans la complexitécomplexité

LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR ULTIME

-On ne peut résoudre les problèmes d'un niveau par le recours à un autre...

- ...mais il n'est jamais sa propre finalité et se régule par référence au niveau supérieur

AMOUR - SENS

MORALE

JURiDICO-POLITIQUE

TECHNO-ECONOMIQUE

Angélisme

Cynisme

Tyrannie

Distinguer les ordres de pensée

Données factuelles, issues du vécu de l'équipe

Formulation d'hypothèses heuristiques

Théories valides des savoirs fondamentaux

Hypothèse validée

1 bis1

2

3

4

DÉCISION

POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES

•L'intelligence collective, c'est savoir mettre ensemble en problème les situations...

•...à partir d'un corpus commun de savoirs fondamentaux valides...• ...et progresser par essais et erreurs

Enrichissement des savoirs fondamentauxAction

RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE

EVENEMENT

EVALUATION DEL’ÉCART

PROJETRÉEL PERçU

INTELLIGENCE=Mettre enproblème

CONCEVOIR= Lesplans d’action

possibles

CHOISIRDÉCIDERCHERCHER

ENCORE

ACTION

ACTUALISER SON PROJET

RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE

Piloter dans l’incertitude

Projet et décision en situation Projet et décision en situation complexecomplexe

Projet et décision en situation Projet et décision en situation complexecomplexe

=> Des compétences de maîtrise d ’ouvrage à acquérir par les commanditaires

Les enseignements de l ’analyse comparative IMEC

• Les grands projets: des projets uniques, non reproductibles, dans un environnement indéterminé, incertain et à risque.

• La conceptualisation amont joue un rôle fondamental sur le coût et la probabilité de succès des grands projets

Les points communs aux décisions complexes

• On ne possède pas de séries statistiques permettant la prévision et la prévention

• Elles modifient leur environnement et les paramètres de la décision

• Le risque est irréductible et la gestion du risque une activité essentielle

• Elles associent des disciplines et des cadres de référence différents

Les activités communes aux décisions complexes

• La gestion des risques– Le risque est irréductible

• La scénarisation stratégique– Le cadre institutionnel permet l ’exercice de la décision

complexe: confiance, partage des risques, compétence, transparence, légitimité

• La maîtrise d ’ouvrage stratégique– Une compétence nouvelle : passer du « décideur » à

la « conférence décisionnelle »

Theorie:GST

Information:Scientifique et

profane

Experience:Evaluer les politiques

Qu'est-ce qui se passe? Comment çà se passe? Pourquoi….? Que faire?

Connaissance CompréhensionPrise de décision

stratégique

Bien faire les choses Faire les bonnes choses

Un cycle d'apprentissage permanent

Passé Futur

Un nouveau cadre de référence

Le cadre théorique: les métasystèmes

• Les propriétés du système sont émergentes et ne peuvent être déduites du système initial

• Le métasystème naît de l ’interaction des systèmes en présence- qui deviennent des sous-systèmes- lorsque la complexité du système initial devient insuffisante face à la complexité de l ’environnement

• Le métasystème est plus complexe que les sous-systèmes et est capable de contrôler l ’évolution de l ’ensemble

• L ’approche est téléologique• Discipline sociale et disciplines scientifiques ne peuvent être dissociées• L ’apprentissage collectif joue une rôle clé

Les trois caractéristiques des projets complexes

Une approche systémique de la gestion de projet

Le succès du projet est lié à la qualité de sa maîtrise d ’ouvrage

Une succession d ’épisodes

« L ’art de la politique ne consiste pas à gérer »

Décider et faire des choix stratégiques est une activité en soi qui ne peut procéder de l ’accumulation de décisions techniques

La décision complexe est le fruit d ’un processus collectif

Structure type d ’une conférence décisionnelle

Du « décideur » au « decision making process »

Modèle classique et nouveau modèle décisionnel

– Décisions à chaud sous la pression des médias

– Dépendance des experts– Pas de vision stratégique

permettant d ’intégrer les composantes du problème

– Peu de distinction prévention / précaution

• Scénarisation stratégique ex-ante• Acquisition de compétences de

maîtrise d ’ouvrage en gestion de risques

• Cadre de référence pour intégrer les avis d ’experts

• Conférence décisionnelle intégrant les acteurs et les paramètres clés

• Distinction prévention / précaution

Politique de sécurité sanitaire

Rapport bénéfices risques perçus

Enjeux et options acceptables

Les processus décisionnels

Expertise

Faux

Débat public

Arène p

ublique

Nature de la mesureFiabilité de la mesureStatut de l’expertFiabilité des experts

Intégration des enjeux sociétaux

AlertesVrai

Arène scientifique

Décision publique

Le pilotage stratégiqueLe pilotage stratégiqueLe pilotage stratégiqueLe pilotage stratégique

Claude ROCHETClaude ROCHETProfesseur associé en économie industrielle - Université Paris NordProfesseur associé en économie industrielle - Université Paris Nord

Chargé de mission à la DIREClaude.rochet@wanadoo.frClaude.rochet@wanadoo.frhttp://perso.wanadoo.http://perso.wanadoo.frfr//claudeclaude.rochet/.rochet/

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politique

Politique de la valeur

Finalité

Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires

Agents / Salariés / PartenairesApprentissage organisationnel

Ressourceset résultatsfinanciers

ProcessusOrganisation

Le tableau de bord prospectif

Les 7 questions au cœur du processus de planification stratégique

TBP

Clarifier les enjeux

stratégiques de la politique

Aligner les objectifs du haut en bas

Retour d’expérience et apprentissage

stratégique

Définir des objectifs ambitieux et

légitimes

Avons-nous une stratégie commune et claire?

Le déploiement des objectifs est-il cohérent?

Chacun est-il responsable, à son niveau, de la réalisation de la stratégie?

•Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie?•Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long terme?

Pratiquons-nous le retour d’expérience pour valider les hypothèses sui fondent la stratégie?

Pratiquons-nous la résolution de problème en équipe?

Piloter l’alignement stratégique

MISSIONMISSION

CoûtsCoûts Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)

Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)

Valeur de la politique(Evaluation des impacts)

Valeur de la politique(Evaluation des impacts)

ProcessusProcessus

Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel

Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Asseoir la légitimité de la politique

Aligner les processus et l’organisation

Développer l’intelligence collective

Contrôle de gestion

Evaluation des politiques

Management stratégique

Merci de votre attention!Merci de votre attention!Merci de votre attention!Merci de votre attention!

Ouf…