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Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 1
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Entreprise IndividuelleEURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité
limitée (SARL unipersonnelle)SARL : Société à responsabilité limitéeSA : Société anonymeSAS : Société par actions simplifiéeSASU : Société par actions simplifiée unipersonnelle
DéfinitionLe statut juridique représente l'enveloppe légale de l'activité de l'entreprise.Il est comme la coque d'un navire : il sert à protéger, à tenir le cap et atteindre les objectifs fixés.
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L'entreprise individuelle est une des formes juridiques la plus simple et la plus utilisée. Elle représente environ 55 % du parc des entreprises. Elle est à conseiller lorsque les risques de l'activité sont peu importants et les investissements limités.
Nombre d’associés : 1
Capital minimum : 0 €
Limite de responsabilité : biens personnels
Régime fiscal : IR
Régime social du dirigeant : non salarié
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La SARL (société à responsabilité limitée) est la forme de société la plus répandue en France. Elle a pour principale caractéristique de limiter la responsabilité des associés. Elle peut s'adapter à de nombreuses situations, d'où son surnom de société "passe-partout".
Nombre d’associés : 2 à 100
Capital minimum : 0 € à déterminer en fonction de l’activité
Limite de responsabilité : capital si il n’y a pas de fautes de gestion
Régime fiscal : IR ou IS
Régime social du dirigeant : salarié ou non salarié
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La SA ou société anonyme est une société de capitaux : elle rassemble des personnes (actionnaires) qui peuvent ne pas se connaître et dont la participation est fondée sur les capitaux qu'ils ont investis dans l'entreprise. Elle concerne donc les projets importants
Nombre d’associés : 7 minimum
Capital minimum : 37000 € minimum
Limite de responsabilité : capital si il n’y a pas de fautes de gestion
Régime fiscal : IS
Régime social du dirigeant : salarié
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Problématique des entreprises ?
SURVIVRESURVIVREMeilleurs atouts pour survivre ?
Aller de l'avant avec des humains motivés
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Organisation de l'entreprise qui améliore sa productivité en
continu grâce à l'efficacité des personnes qui la constitue
Stabilité, pérennité, sécurité pour tous
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Contenu du cours :
• Évolution de la conception de l'homme au travail
• Les 8 principes du management de l’entreprise au plus juste
Bien que rationnelle, cette vision est plutôt récente
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
1900 : développement de l’industrie Américaine
Gros besoins en main d’œuvre
Appel à des paysans illettrés
Simplification extrême des tâches pour une
durée de formation minimum
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Principes : • Division horizontale du travail :
un opérateur ne réalise qu’une miette dans le processus d ’élaboration du produit. Travail inintéressant donc peu motivant
Solutions :Former les ouvrier et leur confier des tâches plus
complexes donc plus intéressantesMettre en place une hiérarchie, un pouvoir et une
motivation artificielle
Taylor : l’organisation scientifique du travail
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• Division verticale du travailles opération de production sont exécutées
sans réfléchir par des opérateurs sans qualification. Les exécutants n’ont même pas la possibilité de contrôler leur propre travail.
Les tâches de réflexion et de décision sont dévolues à des spécialistes biens formés qui cherchent à garder leur pouvoir sans partage.
Taylor : l’organisation scientifique du travail
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L’approche hiérarchique de l'organisation de la production
repose sur la méfiance des personnels d'exécution.
Taylor : l’organisation scientifique du travail
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• Organisation scientifique du travailanalyse des tâches, chronométrage, temps
standard pour l’instauration « rationnelle » de primes au rendement
Taylor : l’organisation scientifique du travail
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Ford : la production de masse
• Chaîne de montagele rythme de travail est imposé par la vitesse
de la machine• Economies d’échelle
Unité de production de grande taille• A la même époque, Shewart met au point
les premières cartes de contrôle statistique
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Seconde guerre mondiale
• Effort de guerreAccélération du progrès industriel, mise en
application de nouvelles théories : Deming (PDCA)
Standardisation du travail (liberty ship)• Après guerre
Plan Marshall
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Ohno : le juste à temps (appropriation Japonaise)
• 1950 : le Japon fait appel Deming (PDCA) puis à Juran (COQ)
• 1957 : le Japon prend à son compte le développement de la qualité totaleCercles qualité (Ishikawa)
• A la même époque, mise en œuvre de la production juste à tempsSystème Kanban
• Méthodes japonaises : TPM, SMED, 5S
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La « LEAN » production (réaction américaine 30 ans après)
• 1973 : premier choc pétrolier• 1974 : les USA et l ’Europe se mettent à la
qualité totale• 1979 : 1er cercle qualité en France, 22 ans
après le Japon• 1984 : synthèse des méthodes Japonaises
LEAN PRODUCTION (maigre en Français)
MANAGEMENT DE LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE
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Etats-Unis Japon Europe1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Taylorisme
Fordisme
2nde guerre mondiale
Economie de production
Qualitétotale
Premier choc pétrolier
LEAN PRODUCTION
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Principe 1 : la priorité : l’écoute du client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'il satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au delà de leurs attentes.
Toute entreprise cherche à être reconnue comme étant le meilleur fournisseur de ses clients.
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Un produit compétitif Un produit compétitif c’est un produit qui c’est un produit qui
répond à l’attente d’un répond à l’attente d’un clientclientDeux questions se posent Deux questions se posent
::Qui sont mes clients ?Qui sont mes clients ?
Que veulent mes clients ?Que veulent mes clients ?
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Le clientOrganisme ou personne qui reçoit un produit.
Les parties intéresséesPersonne ou groupe de personne ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme.
Réponse à la question "Qui sont mes Réponse à la question "Qui sont mes clients ?"clients ?"Définitions normalisées
Mais la définition du client est plus complexe qu'elle n'y paraît :
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Étude de Étude de cascas
Qui sont Qui sont les clients les clients
de ce de ce produit ?produit ?
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Désir, envie, naturels ou pas, état d'insatisfaction dû à un sentiment de manque (Larousse).On distingue :
• Besoin d ’usage• Besoin d ’estime• Prix
Le besoin
Réponse à la question Réponse à la question Quoi ? Quoi ?
(que veut le client ?)(que veut le client ?)
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• Le besoin explicite
Contrat
• Le besoin implicite
Partie non exprimée du besoin
Donnez des exemples ?
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La non qualité
C’est quand le produit n’apporte pas au client ce qu’il attend.Dans ce cas, le client estime qu’il n’en a pas pour son argent.Non qualité =
toute dépense qui ne concourt pas directement à la satisfaction du client
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• La non qualité par défautC'est ce qu'on ne donne pas au client et qu’il veut pourtant.Sous-qualité Exemples ?
•La non qualité par excèsC'est ce qu'on donne en trop au client et qu’il ne veut pas.Sur-qualité Exemples ?
•La non qualité par palliatifC'est ce qu'on donne au client en plus pour pallier nos insuffisances.Exemples ?
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Ce que demande le clientCe que lui propose le service commercial
Ce que le client finit par accepter
Ce qui a été conçu
Ce qui a été réalisé
Ce qui est finalement livré après retouche
Ce que voulait vraiment le client
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Étude de cas
La 241 P, fleuron de l’industrie ferroviaire française d’après guerre
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La 141 R, banale locomotive du plan Marshall
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Page 30
Cabine de la 241 P
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Page 31Cabine de la 141 R
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Trouver l’erreur
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Satisfaction ClientQualité perçue
Qualité attendue
SUBJECTIVE RELATIVE EVOLUTIVE
Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile
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Valeur réelle résultat de la mesure de satisfaction par le client
Problèmed’étalonnage
La moyenne de notremesure de la
satisfaction du client
Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile
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S
SUPP
LIERS
I
INPU
TS
PPR
OCESSC
CUSTO
MERS
O
OUTPU
T
Ses besoinsNos besoins
On veut qu’il soitsatisfait
Il a ses propresexigences et ses
méthodes de mesurede satisfaction
On bosse avec nosoutils, nos méthodes,notre culture, notresystème de mesure
Interfacecritères et méthodes de mesure
Il bosse avec sesoutils, ses méthodes,
sa culture, sonsystème de mesure
Interfacecritères et méthodes de mesure
L’outil à mettre en place sans relâche
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InsatisfactionCritère basique
Peut entraîner la perte du client
SatisfactionCritère de valorisation
On va au-delà des attentes du clientEnchante le client
Nouveaux clients
Là, on commence à devenir performant !!
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Principe 2 : la performance : approche processus et approche système
Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus.
Identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme : approche système.
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• Le discours de la méthode Epistémologie : partie de la philosophie qui
étudie l'histoire, les méthodes et les principes des sciences
Science : Ensemble cohérent de connaissances relatives à certaines catégories de faits, d'objets ou de phénomènes obéissants à des lois vérifiées par des méthodes expérimentales
Précepte : Règle, enseignement dans un domaine particulier
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• Le discours de la méthode Aristote Discours de la méthode de Descartes Développement scientifique et technique
jusqu’à la première moitié du 20ème siècle
Lecture du Discours de la Méthode de Descartes
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• Les limites du discours de la méthode Quels sont les problèmes actuels ? Limites du précepte d’évidence
Il est souvent mal interprété et conduit a proclamer un certain nombre de faits évidents qui s'avèrent par la suite totalement faux ou inadaptésExemple ?
Limites du précepte réductionnisteIl pousse à diviser puis à spécialiser. La division, le cloisonnement deviennent prioritaires face à une vision globale d’un problèmeExemple ?
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• Les limites du discours de la méthode Limites du précepte causaliste
Il pousse au raisonnement linéaire et empêche les remises en cause, les améliorations, le changementExemple ?
Limites du précepte d’exhaustivitéC’est le plus facile à remettre en cause par l'étude de phénomènes de plus en plus complexes : il est souvent illusoire d’être exhaustif et il faut bien prendre des décisions et agir cependantExemple ?
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• Le nouveau discours de la méthode Au précepte d’évidence, il oppose le précepte
de pertinencerien n'est évident pour tout le monde mais tout est pertinent par rapport aux intentions de chacun
Au précepte réductionniste, il oppose le précepte de globalismeplutôt que de diviser systématiquement un objet en autant de parcelles qu'il se pourrait, il faut aussi le considérer globalement et étudier ses liaisons avec son environnement
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Page 43
• Le nouveau discours de la méthode Au précepte causaliste, il oppose le précepte
de téléologieil est préférable d'étudier un objet par son comportement plutôt que d'essayer de trouver à tout prix une quelconque loi impliquée dans une éventuelle structure
Au précepte d’exhaustivité, il oppose le précepte d’agrégativitéplutôt que d'être tout à fait sûr de ne rien omettre il est souvent préférable de simplifier la représentation d'un objet par rapport aux intentions du modélisateur
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Page 44
•Système Définition
Ensemble d'éléments différenciés en interrelation les uns avec les autres. Cet ensemble possède une frontière repérable avec l'environnement. Tout système répond à un objectif de maintient de son existence et de son équilibre malgré des modifications de son l'environnement.Tout système est destiné à un usage déterminé
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•Système ouvert et système ferméUn système ouvert est dans un équilibre instable (vélo par exemple). Les flux d'énergie ou d'information vont constamment recréer un ordre qui va recomposer le système, lui permettre d'évoluer et de survivre. Les systèmes sociaux sont des systèmes ouverts.
Un système fermé refuse l'information qui vient de l'extérieur. Un système social et fermé est rapidement condamné au désordre et à la mort (folie pour un individu, secte pour un groupe, dictature pour une société). En effet, la fermeture du système, le "manque de transparence" crée des blocages en interne qui perturbent le bon fonctionnement du système.
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Modèle Une système est un ensemble dont un élément ne peut être modifié sans modifier les autres. L'approche cartésienne classique qui analyse systématiquement tous éléments d’un système et les rapports entre ses éléments est infiniment compliquée. Pour comprendre efficacement le fonctionnement d'un système, il est plus efficace de faire l’analogie avec des exemples qui servent de modèles : approche systémique.
DéfinitionUn modèle est une représentation d'un système.
Le modèle est lui même un système dont certaines propriétés sont analogues à celles du système modélisé. Un modèle est toujours une vision simplifiée du système réel. On le sait, on s’en accomode.
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•Modélisation des systèmes Exemple : modélisation d’une lame de verre
Modèle Intentions du modélisateur
Optique
Thermique
Etanche
Electrique
Mécanique
Ophtalmologie
Isolation thermique
Contenant
Isolant
Fibre de verre
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Objet àmodéliser :
lame de verre
ModèleOptique
ModèleThermique
ModèleEtanche
ModèleElectrique
ModèleMécanique
SystèmeGénéral
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•Modélisation des systèmes
Modélisateur
Objet àmodéliser
Modèle de représentation
=modèle du
modélisateur
Systèmegénéral
Modèle del’objet
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•Le système général
Un système c’est :
quelque chose (objet identifiable, que l'on peut nommer);
qui fait quelque chose (objet en activité assurant des fonctions);
doté d'une structure (existant matériellement); qui évolue dans le temps (change de fonctions et/ou
de structure matérielle); au sein d'un environnement;
par rapport à une finalité.
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•Le système général
Structure
Fonctions
EvolutionFinalité
Environnement
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•Fonction d’un système• Représente ce que fait l’objet• Ne représente pas ce qu’il est• S’exprime par un verbe
•DéfinitionValeur ajoutée conférée à un
ensemble de matières d’œuvre dans un contexte donné
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Page 53
•Fonction d’un système
Fonction
STOCKER
Elémentsentrants
Cigarette dufumeur avec
cendre
Elémentssortants
Cendrescontenues
Exigences
100% des cendrescontenues
La valeur ajoutée se mesure en fonction des
exigences du client
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Page 54
•Evolution d’un système• 2nd principe de la thermodynamique
•L’entropie d’un système fermé augmente
dégradation du système régulation du système
Exigences Le système s’organise
et agit
Résultat
Mesure de satisfaction
Résultat de la mesure
Ecart
Comparaison
Il n’y a pas de régulation du système sans mesure
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Page 55
Entrants
Exigences
Sortants
Processus
Management Moyens
Mesures
Valeur ajoutée
Résultat ou
produit
Comparaison
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ACTIVITESEnsemble des travaux visant à assurer une partie homogène de l’entreprise
FONCTIONSEnchaînement de travaux à effectuer pour
traiter un événement ponctuel ou périodique
TÂCHESOpérations réalisées sous la responsabilité d’une seule personne dans un seul intervalle de temps
Anal y
se d
esc e
ndan
te Analy
se m
onta
nte
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Page 57
•Modèle simpliste de l’entreprise
Consommations :matières 1èrescomposantsénergieconsommableséquipements
Produitsfinis
Produitsvendus
Chargesconsommations
Produits desventes
Fournisseurs
Production VenteClients
Gestion comptable etfinancière
Répartition de la valeur ajoutée
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•Modèle plus réaliste de l’entreprise
Consommations :matières 1èrescomposantsénergieconsommableséquipements
Produitsfinis
Produitsvendus
Chargesconsommations
Produits desventes
Fournisseurs
Production Vente
Clients
Gestion comptable etfinancière
Répartition de la valeur ajoutée
Leurs exigencesNos exigences CdCF
QuantitésQuantités PIC PDP
Etude de marché
Marketing
Recherche & développement
Gestion de production
Pub PubFaisabilité
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Page 59
• L’étage physiqueComprend les réactions du corps. Cet étage est consacré à la survie de l'individu. Régulation de la température interne, de la nourriture, de la boisson, réaction aux agressions microbiennes ou aux traumatismes physiques
• je sens, • je touche, • j'entends, • je vois, • je bouge.
Un animateur de progrès doit considérer une personne avec qui il est en relation (collègue, fournisseur) dans sa globalité et sa complexité
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 60
• L’étage affectif ou émotionnelEtage des émotions, et des sentiments. Il assure la relation entre le physique et l'intellectuel. Il est capable d'interférer à tout instant pour bloquer, favoriser, distordre, éliminer ou filtrer des informations
• je ressens, • j’associe, • j‘imagine
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Page 61
• L’étage intellectuelC'est l'étage où se structurent les pensées. A ce niveau, l'homme réfléchit, raisonne, associe des idées préexistantes pour créer et innover
• je pense, • je réfléchis, • je conçois• je déduis
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Page 62
• DéfinitionsUne émotion est la traduction physique d'une information, d'une stimulation extérieure.
Un sentiment est le souvenir de la trace physique de l'émotion telle que la mémoire l'a enregistré après qu'il y ait eu interprétation par le biais de la réflexion et de l'affectivité. Très tôt dans l'apprentissage, des sentiments sont attribués à des situations et aux émotions qu'elles ont procurées.
Les situations bien vécues sont activement recherchées.
Les situations mal vécues sont rejetées (fermeture du système) et perturbent l'équilibre de l'individu. C'est ce qu'on appelle le principe du gommage ou de la censure.
Le langage parlé est le trait d'union entre l'affectif, le corps et l'intellect
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Page 63
• Interactions entre les trois étagesL'étage physique, l'étage émotionnel et l'étage intellectuel sont interdépendants (système complexe).C'est donc la prise en considération globale de ces trois niveaux de fonctionnement qui va permettre de connaître et de comprendre la personne.
Le bon manager évite toute situation qui Le bon manager évite toute situation qui pourrait être mal vécue par ses collaborateurs. pourrait être mal vécue par ses collaborateurs. Il passe le temps nécessaire à communiquer et Il passe le temps nécessaire à communiquer et à rassurer à rassurer
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 64
Principe 3 : la méthode : l’amélioration continue et l’approche
factuelleL'amélioration continue un objectif permanent de l'organisme et devient du même coup une fin en soi : le cheminement est l'objectif.
Mais il n'y a pas d'amélioration continue sans mesure. Les décisions efficaces se fondent sur des faits prouvés.
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Page 65
Plan Do
Act Check AC
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Page 66
P
D
C
A
PlanifierPoser le problème, dé-finir ce que l’on va faire
Mettre en œuvreLes dispositions du plan, produire
MesurerLes résultats et les progrès obtenus
ActerRechercher les points d’amélioration
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Page 67
Amélioration continue du Système de Management de la Qualité (PDCA)
Client
Client
Exigences
Satisfaction
Responsabilité de la direction
Management des ressources
Mise en œuvre
Mesures analyses
améliorations
Engagement
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Page 68
• Le concept d’audit examen méthodique et indépendant ;• L'audit consiste à examiner une situation par rapport à un
dispositif préétabli et systématiquement formalisé par écrit. • La comparaison doit être absolument rigoureuse et ne laisser
place à aucune interprétation. Autrement dit, il s'agit de : vérifier que ce qui est écrit est appliqué ; vérifier que ce qui est écrit est applicable. Pour être efficace, l'audit doit être accepté par tous. Les auditeurs et les audités jouent le jeu. Pour les uns, cela consiste à chercher la vérité. Pour les autres cela consiste à ne pas la cacher en vue de
s’améliorer.
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Page 69
• Participants de l’audit
• Le client de l’audit • L’audité • L’auditeur
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Page 70
• Principes générauxa)outil de management efficace. Résultat d’audit
décisions de la direction;
b)objectivité, indépendance et approche systématique ;
c)autorisation d’audit = décision de direction, de la politique de l'entreprise, des dispositions contractuelles, du client de l'audit, de la législation ou de la réglementation ;
d)programmes d'audit planifiés gérés pour assurer la crédibilité des résultats ;
e)audits effectués au moyen de méthodes et de techniques établies pour que des équipes d'audit travaillant indépendamment les unes des autres parviennent à des conclusions similaires ;
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Page 71
• Principes générauxf)domaine d'application, objectifs les critères d'audit
clairement définis et convenus au début de l'audit ;
g)les membres de l'équipe d'audit et les responsables du programme d'audit possèdent les compétences nécessaires pour réaliser leurs tâches ;
h)Les membres de l'équipe d'audit n'ont pas de parti pris ou de conflits d'intérêt dans le cadre de leurs activités ;
i)les relations entre l'équipe d'audit, l'audité et le client de l'audit sont fondées sur la confidentialité et la discrétion.
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Page 72
• Déroulement de l’auditDéclenchement de l’audit :
objectif, champ d’application, équipe d’audit, 1ère rencontre auditeur audité
Préparation de l’audit : planification, critères d’audit, documents de référence
Audit proprement dit : réunion d’ouverture, vérifications, constats, réunion de clôture
Rapport d’audit : rédaction, approbation, diffusion, enregistrement
Achèvement de l’audit :
Suivi de l’audit :
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Page 73
Principe 4 : les hommes : l’implication
Les êtres humains sont l'essence même d'un organisme. Seule une totale implication de l'ensemble du personnel et à tous les niveaux permet une production au plus juste.
L'entreprise peut être comparée à un navire. Chacun doit contribuer au bon fonctionnement du navire.
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Page 74
• Le travailleur impliqué c’est celui qui :
accepte les valeurs, la culture de l’entreprise ; suit les orientations de l’entreprise pour
répondre aux exigences des clients ; a le désir de progresser lui-même et de
participer au progrès de son entreprise ;
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Page 75
Le modèle de Holodis :A
dh
ésio
n a
ux v
ale
urs
de l ’
en
trep
rise
Recherche d’avantages personnels
Missionnaire
DémissionnaireMercenaire
Travailleur impliqué
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Page 76
Exigences du client
Conception
Industrialisation
Production
Vente
Satisfaction du client
Tâches ConséquencesQualité totale
= implication de l’ensemble du
personnel
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Page 77
Principe 5 : le style : le travail d ’équipe
Allégement, décloisonnement. Mise en place d'équipes.
Démantèlement des chasses gardées et des pouvoirs inutiles.
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Page 78
Que représentent Que représentent pour vous la pour vous la
notion d’équipe et notion d’équipe et la notion de la notion de
travail en équipe ?travail en équipe ?
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Page 79
Avantages
Esprit de corps L’objectif commun est prioritaire : approche collective.
Solidarité entre les membres de l’équipe Facilite le partage d’informations et de connaissances
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Page 80
Que représente Que représente pour vous la pour vous la
notion notion d’autonomie ?d’autonomie ?
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Page 81
• Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser Délégation, confiance valorisation du personnel Conscience du client Conscience de la pertinence et de l’importance
des objectifs : compréhension des objectifs
Objectif = mise sous pression
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Page 82
•Définitions
•Avantages Réactivité accrue (avantage pour l’entreprise) Amélioration générale des compétences : des opérateurs et aussi des techniciens qui réalisent des tâches plus complexes et plus variées donc plus intéressantes
Amélioration de l’ambiance de travail : les responsabilités et la prise d’initiatives sont valorisantes, ce qui réduit l’isolement des opérateurs
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Page 83
Le problème du contrôle Que contrôle-t-on exactement ? Qu’entend-on par poste de contrôle ? Où se situe le poste de contrôle à posteriori ? Conséquences du contrôle à posteriori sur les
rebus ? Place hiérarchique du contrôleur à posteriori ? Conséquences sur la compétitivité des produits ? Quelle politique de contrôle préconiser et
pourquoi ?
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Page 84
Mise en œuvre des équipes autonomes
Diviser l’atelier en processus autonomes Etudier l’implantation optimum : par exemple en U,
librement consentie et voulue Former le personnel à la polyvalence et à la
polycompétence Mettre en place l’autocontrôle Donner de l’autonomie, en particulier au niveau de
l’évaluation des performances des employés (par le N+1) Mettre en place un dispositif de communication de
l’information : réunions quotidiennes Élection d’un leader qui représente l’équipe
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•Faire confiance, déléguer•Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser•Donner la priorité à la production. Les services supports sont des services : état d’esprit, relations de confiance
Simplifier, simplifier, simplifier toujours plus Formation sur le plan technique et sur le plan des bonnes pratiques de gestion industrielle
…
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Principe 6 : la reconnaissanceLa reconnaissance, c'est l'autocontrôle, la responsabilisation, la formation, l'écoute, la célébration : bref, un travail intéressant.La reconnaissance, c'est un résultat équitablement partagé. Résultat ≠ prime préalable. Partage équitable en fonction du degré d'implication et de responsabilité de chacun, pour éviter les rancœurs et les déceptions.La reconnaissance c'est la sécurité. Une entreprise compétitive fournit des emplois à ses collaborateurs. Un collaborateur reconnu compétent et impliqué est recherché sur le marché du travail.
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Fonction de la rémunération Répondre aux besoins physiologiques et d’hygiène du
personnel et de leur famille
Un mauvais système de rémunération nuit à l’implication du personnelL’essentiel en matière de rémunération
• La sécurité ;• L’équité ; La transparence ;
Les primes ne sont pas une priorité : elles sont le résultat du travail fourni
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Quatre éléments du système de rémunération :
salaire de qualification proportionnel au responsabilités et au mérite (satisfaction client)
indemnités pour conditions de travail pénibles ou exceptionnelles
primes individuelles de rendement et de résultat
suppléments collectifs au titre de l’intéressement au résultat
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La reconnaissance c’est avant tout la reconnaissance de l’implication et de la participation du personnel. Elle se manifeste par :•La transparence et la communication•La confiance et la possibilité de participer au progrès de l’entreprise offerte à l’ensemble du personnel
•Communication des résultats obtenus•Entretien personnel périodique (annuel)
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Principe 7 : l’intégration : relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
Cesser d'attribuer les commandes sur la seule base du prix d'achat mais minimiser le coût global. Ceci implique une négociation avec les fournisseurs qui porte sur l'ensemble des processus engendrant des coûts jusqu'à la mise à disposition des fournitures dans les ateliers, avec un délai et une qualité assurés.
De simples relations commerciales, on passe à des relations de partenariat. Pour un produit donné, aller vers une source unique d'approvisionnement sur la base de relations loyales et confiantes, ce qui augmente les capacités des deux organismes à créer de la valeur. (Win to win)
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Supply Chain Supply Chain = =
chaîne des chaîne des approvisionnementsapprovisionnementsNotre
entreprise
Client directFournisseurdirect
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseurmatières 1ères Client
Client
Consommateurfinal
Processus depuis les matières premières jusqu'au consommateur final reliés au travers de relations client fournisseur.
Que se passe-t-il si un maillon casse ?
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Notre politique d’achatet d’approvisionnement
1Réduire le coût des achats
2Garantie
et sécurité
3Assurance
Qualité
4Partenariat
client fournisseur
5Maîtrise logistique
6Partage des
risques
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Principe 8 : Le leadership : le rôle de la direction et de l'encadrement
Les dirigeants fixent les objectifs à atteindre et les orientations à suivre en fonction des exigences des clients.
Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer pour la réalisation des objectifs de l'organisme.
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Quelles sont selon Quelles sont selon vous les nouvelles vous les nouvelles
exigences exigences industrielles d’un industrielles d’un
pays à haut niveau pays à haut niveau de vie comme la de vie comme la
France ?France ?
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Clients de plus en plus exigeants : fuite en avant très rapideHaute, très haute technologie avec exigences de qualité (10ppm) et de productivité très élevées (2 500 000 bouteilles de shampoing par jour)Hauts revenus avec protection socialeMondialisation : concurrence mondiale et pays low coast
Les défis à relever sont tels que le Taylorisme n’est plus d’actualité pour les entreprises
industrielles de haute technologie
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Typologie de Maslow : la hiérarchie des besoins de l’homme au travail
1. les besoins physiologiques : éléments nécessaires à la survie, sécurité ;
2. les besoins sociaux primaires : nécessité d'appartenance à un groupe social ;
3. les besoins sociaux secondaires : reconnaissance par le groupe, estime (la vraie, pas l’artificielle) ;
4. les besoins personnels : désir de dépassement, d'accomplissement personnel, satisfait par la réalisation d'une œuvre ou par le fait de se battre pour une cause
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Typologie de Maslow
Besoins physiologiques
Besoinssociaux primaires
Besoinssociaux secondaires
Besoind’accomplissement
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Classification d’Hertzberg les facteurs d'hygiène : relatifs aux rému-
nérations et aux conditions de travail ; les facteurs de motivation : relatifs au contenu
du travail : initiatives, autonomie, responsabilité, variété, évolution professionnelle.Herzberg a constaté les facteurs d'hygiène joue un rôle négatif sur l’efficacité de l’entreprise. Au contraire, les facteurs de motivation jouent un rôle positif.
Pourquoi ?
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Le style de managementDistinction de Mac Gregor : 2 types de direction la théorie X correspond au point de vue traditionnel
selon lequel le travail est pénible par nature, ce qui nécessite une direction et un contrôle permanent des individus (Taylorisme) ;
la théorie Y se propose de montrer que les buts individuels du personnel et les but de l'entreprise peuvent être intégrés et compatibles.
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Degr
é d’in
térê
t por
té au
x hom
mes
Degré d’intérêt porté à la production
Les styles de management selon Blake et Mouton
AffectifCherche avant tout à se faire bien voir de
son personnel.Bon climat mais pas de
recherche de performance
PersuasifJoue la transparence et
explique les orientations à suivre et les objectifs à
atteindre. Met en place un environnement de travail propice à la performance
DélégatifN’accorde aucune importance
à son entreprise, ne pense qu’à son avantage personnel. C’est toujours aux autres de
résoudre les problèmes
AutocrateN’accorde aucune confiance à
son personnel. Directif. Ne perd pas son temps à expli-quer ses orientations. Ne
donne pas la possibilité de participer
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L’autocrate : manager théorie XCroyances Manifestations Conséquences
La vie est une jungle
De toute façon, l’être humain n’est qu’un
fainéant en qui on ne peut pas avoir
confiance et qui est absolument
incapables d’avoir un sens des
responsabilités collectives
Aussi, moins je concerte et plus
j’apparais comme le chef respecté
Décide seul
Très directif
Pas de concertationPersécution
Somatisation
N’informe pasNe communique
pasManque de
transparence
Super ambiance
Les gens négligent leur travail dès que le chef a le
dos tourné
Absentéisme
Démotivation
Déresponsabilisation
Non qualité (où sont les 10ppm ?)
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Le persuasif : théorie YCroyances Manifestations Conséquences
Le personnel est la plus grande valeur de
l ’entreprise
On peut faire confiance,
responsabiliser
Ouverture : le pouvoir augmente
s’il est partagé
Projet d’entreprise :
Répondre aux exigences des clients
Mise en place d’un environnement de travail propice à la
performance (<10ppm)
Relation d’adulte à adulte,
responsabilisation, possibilité de
participer, travail en équipe, autonomie
Implication du personnel
Les gens donnent le meilleur d’eux-même
Forte conscience professionnelle
Produits compétitifs avec une qualité
conforme aux exigences croissantes
des clients
Client fidèle
Transparence : définition des
orientations à suivre et objectifs à
atteindre
Le personnel peut s’intéresser à son travail à condition
qu’on s’intéresse à lui
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Le rôle du managerDans une entreprise de haute technologie qui évolue en économie de marché, le pouvoir donne des obligations incontournables. Nous faisons le pari (on y croit) que le style de management persuasif est le seul adapté. Le dirigeant est responsable, entre autre :
de l’engagement vis-à-vis du client ;
de la définition des orientations à suivre et des objectifs à atteindre ;
de la communication des orientations et des objectifs
de la mise en place d’un environnement de travail propice à la performance, à la culture et à l’état d’esprit de l’entreprise.
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L’identité de l’entreprise Eléments spécifiques qui distinguent notre
entreprise des autres entreprises ;
La culture de l’entreprise Valeurs partagées par tout le personnel de
l’entreprise Comportements similaires Etat d’esprit commun à toute l’entreprise
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Culture et gestion Une des causes de la réussite des entreprises
japonaises ; Oriente les efforts de l’ensemble du personnel vers la
réalisation d’objectifs communs Implication collective Naturellement les employés savent comment réagir
face aux problèmes Culture d’entreprise = projet d’entreprise Qui sommes nous ? Pourquoi combattons nous ? Où voulons nous aller ?
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Client du processus Direction de l’entreprise
Parties intéressées L’ensemble du personnel Etat et collectivités
Objet Recrutement, management de la performance, gestion administrative
Domaine d’application Ensemble de l’entreprise
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Exigences Orientations et objectifs Environnement de travail Réglementations en vigueur Conventions collectives
Produits Orientations suivies Objectifs atteints Satisfaction du personnel
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Ressources humaines
RecrutementManagement
de la performance
Gestion administrative et
relations sociales
Formation Implication et motivation
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Recrutement Répondre aux besoins des services dans les délais
exigés
Gestion administrative et relations sociales Contrat de travail Rémunérations
Management de la performance Amélioration constante des performances de
l’entreprise en vue de garantir sa survie en économie de marché
Satisfaction du personnel
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Clients du processus
Tous les services de l'entreprise
Objet et domaine d'application du processus
A partir des orientations suivies, répondre au besoins exprimés par les services en réalisant toutes les opérations nécessaires pour assurer le recrutement correspondant au profil souhaité dans les délais demandés.
Exigences attendues
Description de l'emploi
Orientations et objectifs définis par la direction
Réglementations en vigueur
Produit du processus
Lettre d'engagement et divers contrats signés
Validation de la période d'essai
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Description de l’emploi Autorisation recrutementAnnonce
Processus d’intégration
Autorisation recrutementAnnonce
CVs et lettres de motivation
CVs et lettres de motivation Proposition d’engagement
Processus d’intégration
Validation des compétences
Demande de recrutement
Recueil du besoin
Investigation
Sélection
Intégration
Évaluation et période d’essai
Management de laperformance
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Formation Plans de formation Gestion des compétences
Implication et motivation Amélioration continue des performances de
l’entreprise Participation du personnel
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Clients
• Ensemble du personnel
• Administration fiscale
Objet et domaine d'application
• A partir des emplois, des évolutions des métiers et des techniques, du contexte économique (clients / fournisseur) réaliser les activités de formation nécessaires pour obtenir une adaptation des compétences du personnel de l'entreprise.
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Exigences attendues
• Orientations et objectifs dictés par la direction
• Évolution des métiers et des technologies
• Respect du budget formation
Produit du processus
• Adaptation des connaissances, évolution des compétences et performances du personnel
• Favoriser la mobilité interne et l'implication
• Accroître la polyvalence et la polycompétence
• Déclaration fiscale
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Entretien annuel Autorisation recrutementAnnonce
Processus d’intégration
Budget Demande de subvention
Avis du comité d’entreprise
Cahier des chargesPrestataires
Évaluation à chaud
Orientations de la direction
Recueil du besoin
Arbitrage et consolidation
Plan de formation
Réalisation des formations
Évaluation
Évolution entrepriseDéclaration fiscale
Résultat entretien annuelMesure d’efficacité
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Client du processus Direction de l’entreprise
Parties intéressées L’ensemble du personnel
Objet Amélioration des performances de l’entreprise Management participatif
Domaine d’application Ensemble de l’entreprise
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Exigences Compétitivité des produits Réponses aux exigences du client Orientations et objectifs définis par la
direction Politique d’implication de la direction Travail intéressant et bien payé
Produits Personnel impliqué Personnel satisfait
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Politique d’implication
Organisation Reconnaissance Communication
Eq
uip
es a
uto
nom
es
Ch
anti
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mél
iora
tion
Pro
cess
us
de
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Ch
anti
ers
d’a
mél
iora
tion
Pro
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de
sugg
esti
ons
Pro
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us
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mu
nic
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n
Man
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ent
visu
el
Jou
rnal
inte
rne
Personnel impliqué
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Chantiers d’amélioration Groupes de travail pluridisciplinaires Tout le personnel y participe Programmés en fonction des problèmes qui se
posent Nécessitent un animateur
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Processus de suggestion Chaque salarié formule des Propositions
d ’Amélioration Les Propositions d’Amélioration sont
examinées par le responsable direct du salarié
Après accord, elles sont réalisées par le salarié
Un comité représentatif désigne les meilleures suggestions d’amélioration
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Journal interne et intranet Centré principalement sur l’amélioration
continue Comité de rédaction pluridisciplinaire Chaque salarié peut proposer un article Vecteur important du système de
reconnaissance Communique les résultats obtenus Communique périodiquement les orientations à
suivre et les objectifs à atteindre
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Management visuel Définir une situation normale et anomale en un
coup d’oeil Indicateurs visibles de tous dans les zones
stratégiques les plus fréquentées Sur tous les sujets : logistique, TPM
(disponibilité des équipements), couverture client, dérive qualité
Repose sur des standards clairs et forts : transparence
Communique les propositions d’amélioration dans la transparence
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Remontée et descente quotidienne de l’informationEq1 Eq2 Eq3
Les opérateurs renseignent une feuille de consigne
Le superviseur compile les informations et construit une feuille d’événements
Le logisticien fait un inventaire des stocks
Les superviseurs et le logisticien font le point avec le responsable de ligne
Réunion du comité de direction, prise de décision et établissement d’un compte rendu
pour transmission des infos aux équipes
Le responsable de ligne anime la réunion quotidienne avec les superviseurs
Le superviseur et les leaders informent les opérateurs des différentes équipes :
réunion 5 minutes
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Visions et horizons
Horizon Annuel
Strategic Action Plan Présentation du budget, des points faibles de l’année passée et des enjeux des années à venir
Horizon Mensuel
Réunion d’information élargie
Présentation des résultats de l’usine : budget, qualité, logistique, sujets particuliers.
Réunion de performance
Examen de tous les indicateurs par fonction du Strategic Action Plan
Réunion d’orientation Choix des axes d’orientation prioritaires
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Visions et horizons
Horizon Hebdomadaire
Réunion matricielle Coordination usine et comparaisons entre unités de production
Horizon Ponctuel
Réunion hiérarchique Point en tête à tête sur les sujets en cours et sur les problèmes rencontrés
Groupes de résolution de problèmes
Présentation de l’avancement des travaux à la hiérarchie
Informations exceptionnelles
Dépend des sujets abordés
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Mise en œuvre dans l’entreprise La haute performance ne se décrète pas Ça se cultive sur le long terme Ça suit une séquence et une chronologie
précise. Ça s’organise. Ne pas griller les premières étapes importantes
Ça a du sens et ça se partage C’est un combat qui nécessite d’avoir envie de
gagner
C’est pourquoi on parle de projet d’entreprise
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Implication du personnel
Organisation del’espace de travail
Disponibilitéopérationnelle
Qualitédiminution des ppm
Flux matièreMise en place desflux tiré
But :Performance
Industrielle Fluxtendus BDPC
Travail standardisé
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DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Coopérationsyndicatsdirection
Mise en placedu processus decommunication
Mise en placedu processusde formation
Entente surles conditionsde travail
Formationhygiènesécurité
Mise en placeéquipes
autonomes,formation
polyvalence,polycompétence
Mise enplace
système desuggestions
Mise enplacesystème deReconnaissance
But :Implication à
100% de 100%du personnel
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But :Implication à
100% de 100%du personnel
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
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En quoi consiste la En quoi consiste la définition des définition des
valeurs de valeurs de l’entreprise ?l’entreprise ?
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But :Implication à
100% de 100%du personnel
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Coopérationsyndicatsdirection
Mise en placedu processus
decommunication
Mise en placedu processusde formation
Ententesur lesconditionsde travail
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 132
But :Implication à
100% de 100%du personnel
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Coopérationsyndicatsdirection
Mise en placedu processus
decommunication
Mise en placedu processusde formation
Ententesur lesconditionsde travail
Formationhygiènesécurité
Mise en placeéquipes
autonomes,formation
polyvalence,polycompétence
Mise enplace
système desuggestions
Mise enplacesystème deReconnaissance
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Page 133
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Coopérationsyndicatsdirection
Mise en placedu processus
decommunication
Mise en placedu processusde formation
Ententesur lesconditionsde travail
Formationhygiènesécurité
Mise en placeéquipes
autonomes,formation
polyvalence,polycompétence
Mise enplace
système desuggestions
Mise enplacesystème deReconnaissance
AméliorationContinue
Implication à dupersonnel
P D
CA
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Page 134
But :Performance
Industrielle Fluxtendus BDPC
Implication du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
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But :Performance
Industrielle Fluxtendus BDPC
Implication du personnel
Organisation del’espace de travail
Disponibilitéopérationnelle
Travail standardisé
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
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But :Performance
Industrielle Fluxtendus BDPC
Implication du personnel
Organisation del’espace de travail
Disponibilitéopérationnelle
Travail standardisé
Qualitédiminution des ppm
Flux matièreMise en place desflux tiré
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 137
Implication du personnel
Organisation del’espace de travail
Disponibilitéopérationnelle
Travail standardisé
Qualitédiminution des ppm
Flux matièreMise en place desflux tiré
Améliorationcontinue
PerformanceIndustrielle
P D
CA
Master Imagerie – Connaissance de l’EntrepriseStructure de l’entreprise
Page 138
Implication du personnel
Organisation del’espace de travail
Disponibilitéopérationnelle
Travail standardisé
Qualitédiminution des ppm
Flux matièreMise en place desflux tiré
Améliorationcontinue
PerformanceIndustrielle
P D
CA
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