MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com CM-01-02-03 Définition dun ERP...

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com

CM-01-02-03

Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements

Introduction

Intervenant : Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, jlt@si-antipolis.com Yossi Gal, GalyoTech, y.gal.fr@gmail.com

Cours basé sur le livre :

‘ERP et PGI’

Jean-Louis Tomas

Editions Dunod.

Référence Principale

... conduire

le changeme

nt dans

l’entrepris

Cours basé sur le livre

Objectifs du Cours

Le cours a pour objectifs de faire un état des lieux en matière d’ERP,

D’en examiner toute la problématique dans l’entreprise,

De comprendre la difficulté de la conduite du changement,

De proposer une méthodologie pratique de mise en place des ERP,

Vous permettre de découvrir par vous-même au travers de travaux pratiques l’environnement des ERPs (travaux de groupe).

Objectifs du Cours

Dans le but de répondre aux questions suivantes:

Quelles sont les raisons du succès actuel des ERPs ?

Comment choisir ? Sur quels critères ?

Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ?

Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en place?

Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ?

Comment s ’assurer de la pleine utilisation de l ’ERP ?

Nos attentes

Ecoute Active

Participation / Interaction

Respect

+ un travail par équipe

Vos attentes ?

Définition des ERPs

• Les grandes évolutions dans le temps

• L’avènement des ERP : définitions

“L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais • Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation

Les grandes évolutions dans le temps

Passé Futur

• Besoin d’informations - +

• Besoin d’intégration - +

• Accès libre mais sécurisé à l’information - +

• Temps passé sur l’ordinateur par l’individu - +

• Participation des utilisateurs - +

• Informatique individuelle et de groupe - +

• Travail en équipe - +

• Développement interne des solutions + -

• Développement sur mesure + -

• Cycle de développement court - +

• Acquisition de solutions externes - +

• Rôle des informaticiens + -

• Puissance de traitement par individu - +

• Couverture opérationnelle de l’individu - +

• Partage de l’information - +

• Coûts des ressources logicielles/humaines - +

• Coût du matériel + -

+ important ou très important

- peu important ou négligeable

Évolu

des fa

• Mainframe

• Terminaux passifs

• Base caractère

• Système propriétaire

• Centralisé

• Conduit par le départementinformatique

• Tourné vers l’entreprise

• Statique, difficile à mettre à jour

• Organisation mono-fonctionnelle

• Client-serveur/Web

• PC/Notebook/PDA

• Base graphique

• Système ouvert

• Centralisé et Décentralisé

• Conduit par le management enpartenariat avec les informaticiens

• Tourné vers le client

• Flexible, facile à modifier

• Organisation multi-fonctionnelle autourde processus

Passé Futur

Les applications “mission critiques”

Client

CommandeClient

Ordred’AchatEmployé

Machine deProduction

Fournisseur

Produit

Vendeur

Ordre deFabrication

Assembler les différents composants

Définition des ERPs

• Les grandes évolutions dans le temps

• L’avènement des ERP : définitions

“L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais • Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation

La demande du marché

Les systèmes d’information doivent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise

Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises

La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow –

Plus de productivité et de compétitivité Le vrai coût d’un système survient au moment où celui-

ci n’est plus en mesure de faire face à l’évolution de l’entreprise

L’avènement des ERP : Définitions (1)

Qu’est ce q’un ERP ? Progiciel Progiciel de gestion intégré Enterprise Resource Planning - ERP

Degré d’intégration - DI -Couverture opérationnelle - CO -

Définitions (2) : DI/CO

Le DI - Degré d’intégration : définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour remplir leur rôle.

La CO - Couverture opérationnelle : définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.

Définitions (3) : Caractéristiques de l’intégration

Pour être intégré, un ERP doit principalement– Garantir l’unicité de l’information– Mettre à jour les informations en temps réel– Fournir la traçabilité des opérations de gestion

Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés

Faiblesses des ERP– CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre– DI important : rigides et délicats à modifier

Définitions (4) : Modules d’ un ERP

Gestion comptable et financièreContrôle de gestionGestion de production Gestion des achats, gestion des stocksAdministration des ventes,Gestion des Ressources humainesGestion de la relation clients (CRM)Gestion de la chaîne logistique (SCM)...

L’entreprise

Intégration des applications de

L’entrepriseSupply Chain Management

Internet Intranet Extranet

Client

Customer Relationship Management

Enterprise Resource Planning (ERP)

La colonne vertébrale

Applications fournisseurOptimiser les relations

avec les partenaires afin de diminuer le coût des

produits

Applications clientOptimiser les relations

avec les partenaires afin d’augmenter le niveau de

service

Applications internesFaciliter les processus

afin d’accroître la productivité

La chaîne de la valeur

Fournisseur

Fournisseurs Clients

Modèle d’entreprise et ERP

Fournisseur

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une visionglobale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

Le marché actuel des ERP

Le Futur des ERPs

Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation

Les leaders du marché des ERP dans le mondebasé sur leur revenu entre 1994 et 2003

Prévision des revenus globaux du marché des ERPde 2002 à 2007 dans le monde

Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés(en millions d’euros)

Les grandes fonctionnalités des principaux ERP présents sur le marché français

Solution Gestion comptable et financière Gestion des RH / paie Gestion de production

Gestion des

entrepôts Logistique

Adonix X X X X X

Cegid X X X X X

Generix X - - X X I nterlo-

giciel X partiel X X partiel

Oracle X X X X X

PeopleSoft X X X X X

Qualiac X - X X X

Sage X X partiel - -

SAP X X X X X

Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés(en millions d’euros)

Les grandes fonctionnalités des principaux ERP présents sur le marché français (suite)

Solution Gestion des achats Gestion commerciale CRM / SFA Décisionnel

Gestion de

projet /

collab.

Adonix X X X - -

Cegid X X X partiel partiel

Generix X X partiel - -

I nterlo- giciel X X partiel - -

Oracle X X X X X

PeopleSoft X X X X X

Qualiac X X partiel partiel -

Sage X X X partiel -

SAP X X X X X

Les principaux acteurs

SAP met particulièrement l'accent sur ses capacités d'intégration en milieu hétérogène via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement très fortement présent dans le secteur manufacturier.

PeopleSoft, qui a racheté J.D. Edwards en 2005 et lui-même racheté par Oracle, il se déporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier également. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilité selon lui.

Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des données (data management) et sur une modularité de son offre élevée. Sa présence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.

Les principaux acteurs

Viennent ensuite des éditeurs plus orientés PME / PMI (Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage):

Leur couverture fonctionnelle est généralement moins large

Certains font l'impasse sur des modules isolés tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac).

D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).

Les marchés satellites du marché des ERP

Conseil,Audit

Workflow,Dataware-

-house

Intégration

SGBD Client-Serveur

Systèmed’Exploi-

-tation

Réseaux,Internet

Formation Freelance

Middle--ware

EDI/EC,GED,

etc. (*)

Les tendances du marché - Synthèse

Consolidation du marché par acquisition/fusion

Elargissement de la gamme proposée (incluant CRM, SLM, eBusiness)

Positionnement sur le marché des PME/PMI

Evolution vers des solutions de type Web

Important potentiel business (services)

Le marché actuel des ERP

Le Futur des ERPs

Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation

Les tendances du marché - Evolution

ERP métiers ERP étendu ERP collaboratif

ERP ‘best-of-breed’ ASP (Advanced Service Provider)

Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques

Interface Web & e-Portails

les tendances du marché - Plate-forme

Le monde Unix/NT/Linux: richesse d’architectureNiveau de configurabilité

impact immédiat sur la durée de mise en place ni trop haut : configuration complexe ni trop bas : modifications spécifiques recherche de configurabilité idéale : point “C”

Le monde objet Flexibilité de configuration Rapidité de mise en œuvre Normalisation technique et sémantique

Les tendances du marché - La recherche du point ‘c’

Optimum Longue

Niveau de configurabilité

Durée demise enplace

Idéal

Moyenne

Le point “C”

Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP

Problématique de l’Entreprise

Contexte économique global

Influence sur l’informatique

En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents

acteurs?

Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

La gestion du changement (le Changementiel)

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problématique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

Le contexte économique et son influence Globalisation de l’économie

Hautement compétitif

Assemblage et Production dans pays où le coût du travail est moindre

Couverture commerciale et opérationnelle globale

Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de

l’entreprise et aussi produire à moindre coût?

Comment préserver chacun?

Mise en place de processus globaux Harmonisation des processus de l’entreprise et mise en place de règles de

fonctionnement communes

Meilleur contrôle de la société

Forte réduction des coûts de fonctionnement

Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous

permettront d’être plus professionnels et de diminuer nos coûts de

fonctionnements?

Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine

flexibilité pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales?

Le contexte économique et son influence

Strategie à court-terme Recherche de la croissance du revenue et d’une amélioration du profit

Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats

Satisfaction immédiate de l’actionnaire

Influence des ‘Consulting Financial Groups’

Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses

attentes immédiatement?

Comment investir dans le long-terme avec un ‘focus’ aussi court-termiste?

Environnement compétitif global: Applications identiques

Similarité des processus business

Recentrage sur son métier de base

Comment être plus compétitif?

Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation?

L’influence sur l’informatique

Globalisation des applicatifs

Réduction des applicatifs

Centralisation et réduction des ressources informatiques

La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs

La réduction des coûts informatiques

Le besoin de ‘tuer’ l’Etat dans l’Etat

L’importance de calquer son informatique sur ses compétiteurs et de

s’aligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des

besoins utilisateurs.

En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes ?

L’ERP s’inscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les

processus internes et permet d’avoir une meilleure visibilité de l’entreprise.

L’ERP permet de structurer et mettre en évidence les missions critiques de

l’entreprise.

L’ERP demontre la volonté de l’entreprise à préparer son futur et la volonté

d’être perçu comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes

du marche.

L’ERP contribue a positionner l’entreprise en tant qu’acteur de la

globalisation.

L’ERP permet de réduire aussi bien les coûts de fonctionnement de

l’informatique mais aussi les coûts des opérations business de part le

business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute

démarche ERP.

Le Modèle Conceptuel de l’Entreprise

The Company

Enterprise Application Integration (EAI)

Supply Chain Management

Customer

Customer Relationship Management

Enterprise Resource Planning (ERP)

The Backbone

Supplier Facing SystemsOptimise relationships with

Business partnersReduce Cost-of-Goods Sold

Customer Facing SystemsOptimise relationships with

Business partnersIncrease Service Effectiveness

Internal SystemsFacilitate Internal Operations

Increase Productivity

Value Chain

Supplier

Suppliers Customers

Problématique de l’Entreprise

Le concept de BPR (Business Process

Reengineering)

Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR.

Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP.

Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)

1. LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP

2. L’ENTREPRISE N’EST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS

PAR PROCESSUS

3. LE BPR PERMET DE REINVENTER L’ENTREPRISE AUTOUR DE

SES PROCESSUS OPERATIONNELS

M.Hammer/James Champy – Le Re-engineering

Mettre en place une démarche BPR n’est pas simple car: Résistance au changement

Gestion d’un projet complexe

Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des rôles

et responsabilités de chacun

Impact au niveau des processus opérationnels

Phénomène de rejet

Comment s’assurer du succès d’une démarche BPR?

La question-clé: Pourquoi faisons-nous ce que nous

faisons?

Comment le fait-on aujourd’hui?

Comment pourrait-on le faire différemment et de manière

plus efficace demain?

On peut mettre en place une démarche BPR sans forcement mettre en place un ERP…Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une démarche BPR aussi

P R O C E S S U S

MARKETING

PRODUCTION

LOGISTIQUE

FINANCE

S E R V I C E C L I E N T

FONCTIONS

INGENIERIE

CLIENT

VENTES

Concept de Transversalite

BPR - Business Process Reengineering

Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du temps

De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal

Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Remettre le client au cœur des processus Mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée pour le client final

BPR - L’attente des Entreprises

Réduction des délaisAmélioration des temps de réponseAmélioration de la réactivitéRéduction des coûtsAmélioration de la qualitéMeilleure satisfaction clientRéduction des niveaux hiérarchiquesDavantage de travail en équipePlus de partage d’informationResponsabilités plus forte des employés

BPR - Les 3 Types de Reengineering

Le Reengineering RadicalRemise à plat de l’ensemble des processusDécrété au plus haut niveau de l’entreprise Impact sur les organisations et les individus

Le Reengineering PragmatiqueRéévalue les anciennes pratiques/processus Impact localisé et limité

Le Reengineering OpportunisteRéorganisation ponctuelle ou downsizingLégitimer des décisions stratégiquesDétournement du concept de reengineering ?

La problématique de l’Entreprise

Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

Le changement induit au niveau des organisations

Le changement induit au niveau des individus

Les nouveaux métiers

L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de l’entreprise.

La gestion du changement changementiel

Le changement induit au niveau des organisations

– BPR et ERP - Effets et causes– BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?– ERP et Organisation – Enjeux– Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? – ERP - Obstacles au Changement– ERP – Conditions de succès du Changement

Le changement induit chez les individus

BPR et ERP : Effets et Causes

BPR = Big People Reduction ?Recentrage sur les activités à forte valeur

ajoutéeSuppression d’activités et d’effectifsRevalorisation des individusAplanissement des niveaux de hiérarchieBesoin accru de solutions systèmes : intégration,

horizontalisation des processus

BPR et ERP – Par quoi commence-t-on?

Définir les processus clés d’abordClarification initiale des objectifs de l’entrepriseAide au choix final de l’ERPRéflexion sans limites et sans contraintesPrise en compte globale des besoins

Sélectionner l’ERP d’abordMise en place rapide de la solution applicativeDiminution des modifications spécifiques Intégration optimales des processusAnalyse pragmatique des besoinsNiveau d’attente réaliste des utilisateurs

ERP et Organisation

• ERP porteur d’organisationContrôles en temps réelFlux physiques et financiers synchrones

• ERP : outil de convergence opérationnelleOpportunité unique de fédérer les divergencesDéfinition des standards, règles et procédures

• Changement des rôles et responsabilitésAutomatisation et intégration des tâchesAccès, visibilité, puissance analytique

ERP Structurant

ERP dit “fermé”, peu flexibleBien reçu par les directions généralesConvergence des processus de l’entrepriseConsistance et homogénéité des fonctionnalitésGrand degré d’intégration - coefficient DI -Grande couverture opérationnelle - CO -Approche “top-down” plus directiveRemise en question de la structure d’entreprise

ERP Structuré

ERP dit “ouvert”, plus flexibleFlexibilité d’implantationFaible impact sur les organisationsRapidité de mise en placeDegré d’intégration réduit - coefficient DI -Très grande couverture opérationnelle -CO-Bien reçu par les directions opérationnellesApproche “bottom-up” plus consensuelleFacilité de modification ou d’interfaçage

ERP - Obstacles au Changement

• La culture d’entreprisePerpétuer les schémas de fonctionnementComment remplacer en quelques mois ce qui a pris

des années à mettre en place ?

• Les solutions applicativesGrandement orientées fonctions et non processus

• Le style de managementNe faut-il pas changer aussi des hommes en même

temps que certains processus ?Le rôle essentiel du top management

ERPChangementiel

Les 3 piliers essentiels au déploiement d’un ERP

Conditions Essentielles au Changement• L’entreprise est un système

Au sens systémique du termeDifférentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents,

organismes bancaires, etc…Règles, procédures et flux d’information maintiennent l’équilibre

de l’entreprise

• Le phénomène de rejet d’un élément venant de l’extérieur – ERP

• Le support du management Indéfectible, permanent et totalTenir le management informé de façon régulière

Conditions Essentielles au Changement

• Clarifier les attentes et l’impact de la solution ERP auprès des unités opérationnellesExpliquer les raisons et les enjeuxExpliquer le délai de mise en œuvreExpliquer le syndrome de la “solution à 80%”Expliquer le possible retour en arrière

• Prise en main du projet par les utilisateursPhase de configuration de l’ERPDisponibilité, responsabilité, participation et implication

Le changement induit au niveau des

organisations

– La carte des douleurs– Les 4 stades du changementiel– La conduite du changement au niveau des individus:

– Par rapport à la Direction Générale– Par rapport au Management Opérationnel– Par rapport aux utilisateurs

La carte individuelle des douleurs du changementiel

Individus Domaines

EB … UT GC … RB JT … YT CG … SC

Nouvellesfonctionalités

Processusopérationnels

Changementsorganisations

Circuitsdécisionnels

Niveau deressources

Charge detravail

Influenceurs Décideurs Prescripteurs Exécuteurs

Faible ou nulle Moyenne Forte

Les 4 stades du changementiel

Incompétent Compétent

Conduite du Changement : les Individus• ERP: catalyseur du changement

• 4 phases fondamentales du changementLe refus : “je n’arrive pas à y croire”La résistance : “ça ne marchera jamais”La recherche : “que puis-je y gagner ?”La réaction : “comment puis-je rebondir ?”

• Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut l’arrêter !

• Positionner correctement les niveaux d’attente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai

Conduite du Changement : le Management

• Au niveau de la direction générale

Nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes

Du budget informatique à la solution externeChoix stratégique et investissement financier, humain,

opérationnel et techniquePoint d’ancrage essentiel du projetMettre en place des relations de partenariat avec le

futur éditeurComprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir,

globaliser, étendre, généraliser …

• Au niveau des directions opérationnelles

Fournisseurs des ressources du projetFournisseurs de l’expertise sur le métierLe syndrome de l’expert La gestion par projet prend ici tout son sensLes conflits de priorité : projet / opérationsImplication personnelle et sans état d’âmeSuivi et écoute des membres du projetComprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles

modifiés par les nouveaux processusMutation des rôles, responsabilités et métiers

• Au niveau de l’encadrement de l’entreprise

Implication personnelleAplanissement des hiérarchies avec le BPRL’individu n’existe que par sa valeur ajoutéeDe la supervision au leadershipLa supervision produit un résultat à travers l’énergie

des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe

Influence interpersonnelle permettant d’atteindre le but visé

Management participatif, dynamique de groupe

Conduite du Changement : l’Utilisateur

Changement complet de référentiel Il devient le centre de l’univers informatiqueDu statut de spectateur au statut d’acteurClarifier les attentes : le syndrome des 80%L’intégrité de l’approche ERP : killerLequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et

l’ERP ? Les 2 !Esprit critique, analytique et synthétiquePérennité de l’expertise métierTemps partiel ou plein temps ? Comment équilibrer les

rôles : métier et ERP ?

Spécifique

Générique Aujourd’hui

Demain

Vers le “tout ERP”

Conduite du Changement : l’Utilisateur

Le changement induit au niveau des

organisations

Les nouveaux métiers– L’importance de la Gestion de Projet – Le nouveau métier de l’Informaticien

La Gestion par Projet

• Faire travailler ensemble, autour d’un même projet, des acteurs venant d’horizons différents

Management de l’entrepriseExperts fonctionnelsConsultants fonctionnelsInformaticiens internesConsultants techniquesReprésentant de l’éditeurFournisseurs des composants matériels

• Déstructuration organisationnelle

Hiérarchie

Fonction

Structure

Statique

Équipe

Expertise

Projet

DynamiqueDéstructuration

organisationnelle,

Travail à ValeurAjoutée,

Tâche à ValeurAjoutée

• Quel va être l’impact sur le contrat social entre employeur et employé ?Portabilité des avantagesAlliance/partenariat vers hiérarchie/dépendanceLogique de “service rendu” ou de valeur ajoutée

• CDI : “win-loose”Relation entreprise-individu solide et durable Dépendance individu-entreprise

• CDD : “win-win”Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, durée,

organisation, conditions …Travail/Tâche à Valeur Ajoutée : TVA

Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs

Les informaticiens et les systèmes d’information : moteur du changement

Facilitation de fusions, d’acquisitions ou de cessions d’activités

Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux

Capacité d’adaptation sans limite

Coût de formation des informaticiens– 250 KF par personne, 6 mois de transition

– Retour sur investissement ?

L’informaticien : fini le monopole !

“L’ état dans l’ état” Ouverture du marché des solutions informatiquesConcurrence de fournisseurs extérieursUtilisateur-acteur, Informaticien-intégrateurMénage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou à +,

+Éditeurs (ERP, BD), Constructeur) Maturité des relations utilisateur-informaticienTout cela pour le plus grand bénéfice du vrai client: le

client final de l’entreprise

Synthèse Conséquences des ERP sur l’organisation des entreprises

BPR - Business Process Reengineering

De la Fonction au Processus

Externaliser ou Conserver

L’ERP n’est pas nécessairement la seule Solution pour l’entreprise?

Conduite du Changement : le Management, l’Utilisateur, l’informaticien, le consultant

Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !

Choix d’un ERP

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une visionglobale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com CM-01-02-03 Définition dun ERP...

Documents

ERP Définition

Erp Et Finance

ERP Algérie

l'avant ERP

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com Le déploiement dun ERP en 12 phases Les fondations Ladéquation Les spécificités La mise

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com Le post-déploiement Les leçons apprises Synthèse du cours

Crm et erp

ERP Concepts

Implémentation dun ERP Exposé présenté par : Nicolas CARON Antoine DUHAUT Laurent DOUINE CNAM – TP de MéthodologieLille, le 14 juin 2004

PROJET ERP

Définir les obligations administratives et techniques dun Etablissement Recevant du Public Séance 1 : Quest ce quun Etablissement Recevant du Public (ERP)

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com Choix dun ERP Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble

Quelques constats sur l'évolution de - loicyon.free.frloicyon.free.fr/download/ERP-SCM.pdf · ERP & Gestion de Production : Kanban ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année -

Cours ERP/PGI - Evolution des ERP v1.0

ERP - Extraction

Soupapes Crosby types JOS-E, JBS-E, JLT-JBS-E et JLT-JOS-E...5.3 Soupapes démontées de l’installation 6 5.4 Banc d’essai 7 5.5 Fluides d’essai 7 5.6 Fonctionnement de la

L'avant erp 2013

IMPLANTATION DUN ERP (ENTREPRISE RESSOURCE PLANNING):ANTECEDENTS ET CONSEQUENCES Elaboré par: Hanen CHORFI 1

Accessibilité des ERP

ERP signifie ?