Mon rapport de stage

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Remerciements....................................................................................................................5

Introduction ........................................................................................................................7

I. Présentation de l’hôpital Léopold Bellan..................................................................8 A. La fondation Léopold Bellan ........................................................................................9

1) L’histoire de Léopold Bellan......................................................................................................... 9 2) Les composantes de la fondation .............................................................................................. 10 3) La déontologie : mot clé de l’association ................................................................................... 11

B. L’hôpital et ses composantes .....................................................................................12 1) Une récente restructuration ....................................................................................................... 12 2) Le plan de suppression d’emplois ............................................................................................. 13 3) Le bilan de la restructuration six mois après ............................................................................. 14 4) Les différents services de l’établissement ................................................................................. 15 5) Le service des Ressources Humaines ...................................................................................... 16 6) Organigramme ........................................................................................................................... 17

C. Analyse interne de l’hôpital .......................................................................................18 1) Situation financière .................................................................................................................... 18 2) Analyse stratégique ................................................................................................................... 19

II. Mise à jour des procédures RH................................................................................22 A. La certification V2010................................................................................................23

1) L’hôpital et son accréditation ..................................................................................................... 23 2) Contraintes générées pour le SRH............................................................................................ 24

B. Listing et analyse des procédures...............................................................................25 1) Questionnaire de satisfaction..................................................................................................... 25 2) Les fiches d’évaluation............................................................................................................... 25 3) Entretien Annuel Professionnel ................................................................................................. 26 4) Les fiches de fonction ................................................................................................................ 26

C. Actions et tâches entreprises .....................................................................................27 1) Création de la fiche d’évaluation................................................................................................ 27 2) Création d’une procédure de mise en place de la formation ..................................................... 27 3) Préparation des élections .......................................................................................................... 28 4) Mise à jour et création des fiches de fonction............................................................................ 28

III. Mise en place d’un logiciel de gestion des temps et de l’activité...........................30 A. Présentation .............................................................................................................31

1) Objectifs ..................................................................................................................................... 31 2) Aboutissements ......................................................................................................................... 31 3) Workflow du planning informatisé.............................................................................................. 32 4) Déroulement du projet ............................................................................................................... 34

B. Le cadre de travail.....................................................................................................35 1) Les contraintes réglementaires.................................................................................................. 35 2) Le diagnostic fonctionnel ........................................................................................................... 35 3) Analyse SWOT du projet ........................................................................................................... 36

C. Rédaction du cahier des charges................................................................................37 1) Les fonctions .............................................................................................................................. 37 2) Présentation et rédaction des fonctions..................................................................................... 39 3) Fonctionnement global et mensuel............................................................................................ 40 4) Les tableaux de bords................................................................................................................ 42 5) Echanges d’informations avec ALFAGRH................................................................................. 42 6) Organisations et profils-type ...................................................................................................... 46

7) Intégration des cycles de travail................................................................................................. 47 8) Les contraintes........................................................................................................................... 48 9) Préconisations d’amélioration .................................................................................................... 51 10) Mise en place d’un groupe de travail ......................................................................................... 51 11) Choix du prestataire................................................................................................................... 52

Conclusion.........................................................................................................................55

Webographie.....................................................................................................................56

Annexes..............................................................................................................................57

Remerciements

Pour son accueil, son encadrement et ses conseils donnés au cours de ce stage, je

tiens à remercier Madame Myriam RAO, Responsable des Ressources Humaines de

l’hôpital Léopold Bellan. Pour son soutien durant ces mois de stage, son implication et ses

conseils, je remercie mon tuteur, Monsieur Majed BEN MOUSSA.

Pour leur accueil au sein de l’hôpital, leur écoute et leur aide méthodologique je

tiens tout particulièrement à remercier Monsieur Régis CAUDARD, Directeur de l’hôpital

Léopold Bellan ainsi que Mesdames Isabelle NIC, Martine VERRON et Martine LEGRAS,

assistantes Ressources Humaines. Pour son aide et sa collaboration sur mon projet, je

tiens à remercier Monsieur Michel ALVES, responsable informatique. Je tiens également à

remercier l’ensemble de l’équipe médicale de l’hôpital Léopold Bellan pour les conseils

qu’ils m’ont apportés pour mener à bien ce projet.

Enfin, je remercie toute l’équipe pédagogique du département GEA ainsi que

l’équipe administrative de l’IUT de Mantes en Yvelines qui m’ont permis d’évoluer

personnellement et professionnellement durant ces deux ans passés à l’IUT.

Introduction La complexification de la gestion des temps et des activités en milieu hospitalier

demande une organisation de plus en plus importante des services. Les cadres,

médecins, et agents hospitaliers doivent s’organiser de façon optimale pour fournir une

qualité des soins délivrés. Cette gestion se fait manuellement à l’hôpital Léopold Bellan

par les cadres responsables sur la base d’un fichier Excel et est limitée par son aspect

rudimentaire.

En novembre 2009, l’hôpital Léopold Bellan a subi une restructuration. Cette

dernière a entraîné une réorganisation de la majorité des services et par voie de

conséquence, a impacté la gestion des temps et de l’activité du personnel hospitalier.

Cinq mois après cela, les dirigeants de l’établissement ont décidé de mettre en

place un système de planning informatisé pour pallier à cette désorganisation des

services. Ce planning, élaboré pour une meilleure gestion humaine au sein de l’hôpital,

doit permettre de remettre à jour les procédures de paie en automatisant leur préparation.

Composé de deux parties, le projet qui m’a été confié à l’hôpital Léopold Bellan

reprend d’une part une analyse et une détermination des besoins en gestion du temps au

travers d’une cartographie de l’existant et d’autre part, implique la création du cahier des

charges nécessaire à la mise en place de ce planning.

I. Présentation de l’hôpital Léopold Bellan Comme tout établissement hospitalier, l’hôpital Léopold Bellan possède un étroit

partenariat avec les services de l’Etat et les collectivités territoriales. Ce lien ne sera pas

traité puisque non relatif à mon projet ou à mes tâches. A l’inverse, l’établissement est une

des composantes de la fondation Léopold Bellan. Il semble évident de présenter cette

dernière pour comprendre au mieux le fonctionnement de l’hôpital.

Partie I :

Présentation de

l’hôpital

Léopold Bellan

RAPPORT DE STAGE

Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan A. La fondation Léopold Bellan Mathieu Lacrouts

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A. La fondation Léopold Bellan

1) L’histoire de Léopold Bellan

Issu d'un milieu modeste, devenu entrepreneur dans le domaine du textile, Léopold

Bellan (1857-1936) poursuit une carrière politique qui le conduit à la présidence du Conseil

municipal de Paris en 1910. Toute sa vie, il mène aussi une action personnelle déterminée

dans le domaine social pour améliorer les conditions de vie de ses semblables.

A partir des années 1880, il regroupe les citoyens désireux de s'investir dans des

actions de bienfaisance privées. Acteur de l'éducation populaire, il crée en 1894 à Paris la

Société d'enseignement moderne pour le développement de l'instruction des adultes. Celle-

ci se hisse avant la Première Guerre mondiale aux premiers rangs des mouvements

d'éducation populaire en Ile-de-France, en accueillant chaque semaine près de 20000

élèves dans ses cours du soir.

A partir de 1915, devant l'accroissement des besoins sociaux nés de la guerre,

Léopold Bellan élargit son action en créant à Bry-sur-Marne un premier établissement

destiné à héberger des orphelines de guerre. Un second orphelinat est créé en 1918, puis

suit une impressionnante série d'établissements et de filiales destinées à l'hébergement de

personnes vulnérables, à la prise en charge des malades du cancer et de la tuberculose ou

encore à la propagation de l'hygiène. L'éducation populaire, les activités sportives et

culturelles sont également favorisées par le biais de filiales spécifiques.

Dans les années 1930, l'association Léopold Bellan est devenue un acteur de poids

dans le domaine social en région parisienne et au-delà. L'actuelle Fondation Léopold-Bellan

est toujours l'héritière de ce vaste patrimoine et poursuit de nos jours l'action de son

créateur. Républicain radical engagé, Léopold Bellan a réuni de nombreux collaborateurs qui

l'ont aidé à mener à bien son action. Ceux-ci partageaient ses convictions sociales et

s'identifiaient à ce rôle de philanthrope qui travaille à réduire les inégalités et à assurer la

concorde entre tous les citoyens.

RAPPORT DE STAGE

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2) Les composantes de la fondation

Commençons par une présentation de la fondation en quelques chiffres :

� 55 établissements et services pour 3300 lits et places

� Près de 500 000 heures d’aide à domicile

� 2200 salariés et 300 bénévoles

� 69000 bénéficiaires chaque année

� 146 millions d’euros de budget

La fondation Léopold Bellan se veut être un acteur majeur au service des plus

fragiles. Pour cela, elle décline ses activités selon 4 critères de populations :

� Les personnes âgées :

Quatre établissements d’hébergement pour les personnes âgées dépendantes

Cinq services de soins infirmiers à domicile

Un centre de santé médical

Un service prestataire d’aide à domicile

Deux services mandataires d’aide à domicile

� Les patients et malades :

Un hôpital

Une maison Médicale de Garde

Une unité de Médecine Physique et de Réadaptation

Une unité de réadaptation cardio-vasculaire

Un centre de rééducation fonctionnelle

Un centre de réadaptation cardiaque

Une unité de traitement de l’obésité

� Les enfants et jeunes

Une maison de l’enfance

Un foyer éducatif pour adolescents

RAPPORT DE STAGE

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Un institut médio éducatif pour épileptiques

Trois instituts médio-éducatifs pour déficients intellectuels

Une unité d’accueil temporaire

Un service d’éducation spécialisé et de soins à domicile

Trois instituts médio – éducatifs pour déficients auditifs

Trois services de soutien à l’éducation familiale et à l’intégration scolaire

Un centre médio-psycho pédagogique

Un centre d’action médico-sociale précoce

Un jardin d’enfants spécialisé

� Les adultes handicapés

Six établissements et services d’aide par le travail

Quatre centres d’habitat

Deux services d’accueil de jour

Cinq services d’accompagnement à la vie sociale

Un service d’évaluation à domicile

Deux foyers d’accueil médicalisé

La diversité des prestations proposées par la fondation est un atout. Cependant, sa

force réside dans ses valeurs, et notamment dans sa déontologie envers les patients.

3) La déontologie : mot clé de l’association

Outre les valeurs de solidarité, de respect des autres et des différences de chacun,

présentées sur son site internet, la fondation porte un intérêt tout particulier à sa

déontologie. C’est cette même exigence déontologique qui explique son projet de construire

ou de reprendre une douzaine d’établissements en France d’ici 2014. Et la première pierre

de ce projet fut la restructuration partielle de l'hôpital Léopold Bellan.

RAPPORT DE STAGE

Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts

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B. L’hôpital et ses composantes Ainsi, la restructuration a complètement bouleversé l'hôpital Léopold Bellan qui fête

ses 90 ans en juin. Conçu en 1920 comme un « hôpital modèle » pour les mutilés de

guerre, Léopold Bellan s'est également affirmé dans deux autres voies : la lutte contre le

cancer et l'action sanitaire auprès des habitants du secteur. Depuis, fidèle à ses origines,

cet établissement a toujours su innover et s'adapter en faisant preuve de cette qualité

d'accueil qui le caractérise. Aujourd'hui, Léopold Bellan est pris dans la restructuration

hospitalière de Paris décidée par les autorités, et il entame une nouvelle mutation,

effective en 2014: partenariat avec l'hôpital Saint-Joseph,

transfert d'activités, et ouverture de nouveaux services

répondant aux besoins de la population, dans un bâtiment neuf.

Cette réorganisation se fait avec un seul souci pour tous :

continuer à faire vivre l'esprit Léopold Bellan, celui d'un hôpital

humain.

1) Une récente restructuration

D’une manière générale les établissements privés de santé non lucratifs ont été

fortement mis à contribution par les restructurations hospitalières engagées depuis une

dizaine d'années (fermeture et fusion d'établissements suppression des activités de court

séjour...). L’Hôpital Léopold Bellan a subi un premier choc en 2001 : toutes les spécialités

de chirurgie sont alors supprimées en raison d'une surcapacité en lits mais aussi en raison

d'une baisse d'activité. Une négociation avec les autorités sanitaires a permis de

conserver la moitié des lits, soit cinquante ; capacité qui correspondait à l'occupation réelle

tout en maintenant l'essentiel des moyens humains et financiers. Cet avertissement

sévère a été suivi par l'application de la Tarification A l'Activité (T2A) en 2004 (Ce mode

de financement est expliqué dans la partie C - Analyse interne). Les impulsions données

n'ont pas été suffisamment fortes alors que ce nouveau mode de tarification a exacerbé la

concurrence et que les activités développées par l'hôpital ont continué à baisser tous

services confondus au plus mauvais moment.

Il convient de souligner que les tarifs sont arrêtés par la puissance publique. C'est

ainsi que les tarifs valables pour les disciplines développées par l'Hôpital Léopold Bellan

ont plutôt diminué. Cette baisse générale épargne les établissements de grande taille car

le nombre des spécialités existantes fait que certains tarifs baissent alors que d'autres

RAPPORT DE STAGE

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augmentent, ce qui permet un effet amortisseur. En 2008, il fut décidé brutalement de la

mise en œuvre de 25 à 100 % de la T2A alors que celle-ci devait intervenir

progressivement. Ce fut le deuxième choc pour l’établissement dont les comptes ont

plongé dans le rouge avec des déficits annuels de plus en plus importants.

La décision pour réagir a consisté à transférer, en accord avec l'Agence Régionale

de l'Hospitalisation d'Ile-de-France d'une part, au groupe hospitalier Paris Saint-Joseph

(GHPSJ) l'ensemble des activités chirurgicales et des services rattachés (bloc opératoire,

stérilisation, anesthésiologie) et d'autre part, à la Fondation Sainte-Marie, implantée sur le

même site le service de quatorze lits de suite et de rééducation (SSR) neurologique. Ces

transferts sont devenus effectifs début novembre 2009, de même, la fermeture des

urgences s'est imposée. Un plan de suppression d’emploi fut mis en place.

Les services de médecine interne, de neurologie, de rhumatologie ont été

maintenus et quatre unités de gériatrie ont été créées par redéploiement de l'Hôpital Saint

Joseph. Ce projet est valable pour la période 2009-2014.

2) Le plan de suppression d’emplois

Comme pour la majorité des PSE, les départs volontaires ont été privilégiés à

l’hôpital Léopold Bellan. Le principe du départ volontaire consiste à limiter le nombre de

licenciements, et donc à préserver des emplois. Il permet en effet à des personnes qui

auraient été visées par un licenciement, du fait de l’application des critères prévus dans

l’ordre des licenciements, de demeurer salariés de l’hôpital dans la mesure où un salarié

de la même catégorie professionnelle, non visé par un licenciement, aurait, quant à lui fait

le choix d’un départ volontaire.

Le PSE ne concernait pas moins de soixante dix employés (cinquante départs

volontaires et vingt suppressions de poste). Les départs volontaires permettaient soit:

� D’accepter un poste offert au reclassement au sein du Groupe Hospitalier Paris St

Joseph ou au sein de la Fondation Sainte Marie.

� D’accepter un poste offert au reclassement dans l’un des établissements FEHAP

(Fédération des Etablissements Hospitaliers et d’Aide à la Personne) sollicités par

la Fondation.

� De bénéficier d’un départ à la retraire dès lors que le salarié peut bénéficier d’une

retraite à taux plein avant le 30 juin 2010.

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Les départs volontaires étaient accompagnés d’une indemnité de départ exonérée

de charges sociales et de l’impôt sur le revenu.

3) Le bilan de la restructuration six mois après

Bien que le projet soit achevé, la situation économique de l’Hôpital n'est pas encore

satisfaisante. Les activités ont été réorientées afin d'assurer la pérennité budgétaire de

l’Hôpital et pour cela, les objectifs d'activité fixés doivent être atteints.

Sur les deux étages du bâtiment médecine, sur les quatre premiers mois de

l'année, malgré le regroupement avec la rhumatologie, un trop grand nombre de lits sont

restés vide. La rhumatologie et la neurologie ont affiché une activité satisfaisante sur les

mois de février et mars, mais les mois d'avril et de mai ont connu un recul conséquent. A

l'inverse, en médecine interne, après être restée très éloigné de l'objectif d'activité

jusqu'en avril, mai semble être meilleur.

De ce fait, de janvier à mai, près de 20% des lits sont restés inoccupés en semaine

dans le bâtiment médecine. Cette situation conduit à une insuffisance de recettes de

500 000 euros. Cela ne doit donc pas durer plus longtemps et des solutions sont

recherchées pour augmenter l'activité.

Une réunion a notamment eu lieu avec Saint Joseph mi-mai afin de prendre en

charge des patients venant de leur service d'urgences ou du postopératoire orthopédique.

Côté gériatrie, l'activité est dynamique. Un écart avec l'objectif de recettes est cependant

constaté, qui résulte principalement d'une durée moyenne de séjour élevée en psycho

gériatrie.

Sur le site de l'Aqueduc, malgré des difficultés de temps médical, l'activité de l'Unité

de Médecine Physique et de Réadaptation continue son dynamisme du premier trimestre

et reste à un niveau très élevé. De son côté l’Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire a

dépassé l'objectif de 100% d'occupation.

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4) Les différents services de l’établissement

De cette restructuration s’est découlée une réorganisation des services. Voici la

liste de l’ensemble des services des deux sites de l’Hôpital Léopold Bellan:

� Site de Montparnasse :

Direction Générale

Service des Soins :

� Infirmerie générale � Consultations � Service social � Diététique

Pôles médecine :

� Médecine Interne � Neurologie � Gériatrie � Nuit

Pôles médio-techniques :

� Biologie médicale � Imagerie médicale

Service Pharmacie/Stérilisation

Fonctions support :

� Service Ressources Humaines � Département de l’information médicale � Service de la gestion des risques et de la qualité � Services Financiers � Service informatique � Services économiques, techniques et logistiques

� Site de l’Aqueduc :

Service UMPR (Unité de Médecine Physique et de Réadaptation)

Service URCV (Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire)

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5) Le service des Ressources Humaines

Le service RH de l’hôpital est composé d’une RRH et de trois assistantes RH. Ces

3 personnes gèrent la gestion du personnel (Paiement, formation, …) sur l’ensemble des

sites de Montparnasse et d’Aqueduc. Les quelques quatre cents employés sont répartis

équitablement en fonction de leur contrat (Vacataire, CDD, CDI, …) entre les assistantes

qui gèrent intégralement chaque dossier. Elles gèrent donc séparément le portefeuille des

salariés. Cependant, chacune possède une spécialité nécessaire au bon déroulement de

l’hôpital: Isabelle NIC gère la formation des salariés, Martine LEGRAS met en place les

tableaux de bord et le bilan social et Martine VERRON s’occupe de la gestion des charges

(URSAFF, charges patronales, Assedic, Sécurité Sociale, …).

La Responsables des RH prend en charge tous les autres dossiers relatifs aux

Ressources Humaines. Ses missions se résument ainsi à améliorer le fonctionnement du

S.R.H et à animer et promouvoir la politique RH de l’hôpital. Voici les différentes activités

que mène au quotidien Madame RAO :

� Mettre en place des outils de communication (Flash infos, réunions de service, …)

en adéquation avec la politique RH

� Etre décisionnaire de l’activité du S.R.H (Elle ne s’occupe pas directement de la

gestion administrative du personnel et la gestion de paie, mais valide le travaille de

ses collaborateurs)

� Etablir le budget prévisionnel

� Mettre en place le suivie de la masse salariale (notamment grâce à la création

d’outils de suivie) et l’analyser

� Assurer le volet juridique de l’hôpital (Garante de la veille sociale et de la bonne

application du droit)

� Gérer les recrutements

� Organiser les relations et le dialogue social (DP, CE, CHSCT, élections, NAO)

� Finaliser la mise en place du plan de suppression d’emplois (En participant à la

commission de suivie du PSE)

� Participer au comité de Direction qui gère l’organisation générale de l’établissement

transversalement à tous les services

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� Mettre en œuvre des points RH de la procédure de certification V2010

� Gérer les divers projets rattachés aux Ressources Humaines (et notamment la mise

en place de mon projet : le planning informatisé).

Enfin, ALFAGRH est le progiciel de gestion de paie utilisé par le Service

Ressources Humaines. C’est un logiciel complet mais austère ce qui pose régulièrement

des problèmes au S.R.H lorsqu’une de ces personnes souhaite utiliser une nouvelle

fonction du logiciel. Cette austérité est un des éléments importants à prendre en compte

pour la réalisation de mon projet, qui lie intimement un planning informatisé et ALFAGRH.

6) Organigramme

L’organigramme d’un établissement est assez spécifique, puisque certaines

fonctions sont directement rattachées au directeur de l’établissement (Administrative,

services non médicaux) tandis que d’autres, celles liées aux services médicaux, sont

rattachées à l’Infirmerie Générale. Cet organigramme m’a été particulièrement utile

lorsque j’ai mis à jour les fiches de fonctions de l’établissement, notamment pour voir les

rattachements hiérarchiques.

RAPPORT DE STAGE

Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan C. Analyse interne de l’hôpital Mathieu Lacrouts

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C. Analyse interne de l’hôpital

1) Situation financière

a) Tarification A l’Activité (T2A)

Avant 2004, les hôpitaux fonctionnaient sur un financement dit « en budget global ».

Une enveloppe budgétaire était fixée par les autorités de tutelles et son évolution

dépendait d’un taux directeur national. En 2004, la T2A (Tarification A l’Activité) est mise

en œuvre pour les activités de court séjour appelées MCO (Médecine Chirurgie et

Obstétrique). Les services de soins, quant à eux (Hospitalisation

complète type gériatrie ou hospitalisation de jour type

réadaptation) restent sur le système du budget global.

Quel est le fonctionnement de la T2A ? Pour

les MCO, les patients sont regroupés en Groupe

Homogène de Malade (GHM). A chaque groupe

correspond un tarif applicable (fixé annuellement par

les tutelles à partir d’une étude national de coût sur

des hôpitaux volontaires). Ainsi, quand un patient

intègre un des services MCO, un codage de son dossier a lieu (Nature de la maladie du

patient, durée de la prise en charge, …). Ce codage est valorisé puis attribué à un GHM. Il

est ensuite vérifié par le responsable du Département de l’Information Médicale (DIM) afin

d’éviter les pertes financières par patient (pouvant s’élever jusqu’à 1500€). L’ensemble

des GHM du mois sont envoyées aux tutelles et donne lieu à l’allocation d’un budget les

couvrant.

b) Le budget de l’hôpital

Pour monter un budget, le service financier de l’hôpital fait un état prévisionnel des

dépenses et des recettes. Ces dernières s’échelonnent sur trois niveaux :

� Recettes de titre 1 ; il s’agit des recettes de l’assurance maladie (Sécurité Sociale).

Elles couvrent 70% du budget.

� Recettes de titre 2 ; elles correspondent aux frais couverts seulement par les

mutuelles. Elles s’élèvent à 20% du budget.

RAPPORT DE STAGE

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� Recettes de titre 3 ; Les 10% restants représentent les autres recettes (Chambre

particulière, …)

L’ensemble de ces recettes doivent couvrir les 4 types de dépenses de l’hôpital :

� Dépenses de titre 1 ; les charges de personnels (70% des dépenses)

� Dépenses de titre 2 ; les dépenses médicales (médicaments, IRM, …) représentent

20% du budget

� Dépenses de titres 3 et 4 : la gestion générale de l’hôpital et les dépenses

financières sont à l’origine de 10% des dépenses

Le budget global de l’année 2009 s’élevait à vingt quatre millions d’euros.

Cependant, le déficit 2009 était de deux millions d’euros. Cela est notamment dû au fait

que les GHM sont réactualisés chaque année à la baisse (Perte de 5% de la valeur des

GHM entre 2009 et 2010) ce qui augmente le déficit de l’hôpital.

L’hôpital, bien que dépendant d’une fondation privée, fonctionne comme un

établissement public. C’est un établissement Participant au Service Public Hospitalier

(PSPH). A ce titre, les dépenses doivent égaler les recettes. Lorsque ce n’est pas le cas

(comme en 2009), l’hôpital doit combler son déficit (qui est alors couvert par la fondation).

2) Analyse stratégique

Toute entreprise possède une stratégie qui est différente selon la taille de celle-ci,

les objectifs qu’elle se fixe, le potentiel humain … L’analyse fonctionnelle et stratégique

d’un hôpital n’est pas simple. En effet, à la différence des entreprises, un hôpital n’a pas

de concurrent et aucun autre organisme ne pourra se substituer à lui. De plus,

l’établissement n’a pas d’objectif économique de gain. Il ne vend aucun produit et ne se

positionne sur aucun marché. L’analyse de ses objectifs a certaines limites : on ne peut

pas la comparer à des objectifs d’autres entreprises, ni à des standards d’un secteur, dans

la mesure où il ne s’inscrit pas dans un secteur en particulier à part celui des services

publics. En ce qui concerne l’analyse en termes de chaîne de valeur, on peut noter un lien

entre tous les services. Par exemple, les cadres de services permettent de créer le lien

entre son service et ceux administratifs afin d’être le plus performant possible, et par

conséquent d’obtenir un avantage concurrentiel sur d’autres établissements.

RAPPORT DE STAGE

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L’analyse fonctionnelle et stratégique est donc particulière car, comme le définit sa

fonction, l’hôpital n’a pas d’objectif économique propre de gain. L’établissement n’a donc

pas une stratégie comme on peut l’entendre pour une entreprise, mais on peut noter qu’il

possède néanmoins des éléments de stratégie et de développement d’entreprise.

Ainsi, un déficit de deux millions d’euros est prévu jusqu’à la date du

déménagement de l’hôpital, c'est-à-dire jusqu’en 2014. Prévoir un budget est difficile à

cause de la variation des GHM (positive ou non). Il est donc probable que cette prévision

évolue d’ici 2014. Pour combler au mieux ce déficit, l’hôpital met en place différentes

stratégies pour augmenter ses recettes.

Ceci est la raison pour laquelle les activités dites externe

de l’hôpital (laboratoire et radiologie) sont mises en avant. Dans

un GHM, le tarif forfaitaire est toujours le même ; si un patient

passe deux ou six radios, il paiera la même chose à l’hôpital.

Or, si le patient est externe à l’hôpital (pas d’hospitalisation), la

facturation se fait à l’acte, et rapporte donc plus ! Le premier

signe de ces modifications fut l’ouverture de la radiologie sans

rendez vous en décembre 2009.

En outre, la disparition des urgences a provoqué une diminution de l’affluence des

patients au sein de l’hôpital. Pour pallier ce problème, l’hôpital a mis en place différents

stratagèmes à travers une politique de commercialisation liée à la T2A :

� Tout d’abord, les médecins sont désormais chargés de créer un réseau avec la

médecine de ville pour attirer les patients.

� Ils participent également à des informations de quartier (dans l’enceinte de l’hôpital)

sous la forme d’un petit déjeuner durant lequel est abordé un thème hospitalier.

� Une convention a été passé avec l’hôpital Saint Joseph afin que ce dernier transfert

ère des patients pouvant être pris en charge à l’hôpital Léopold Bellan.

� Enfin, l’hôpital va faire appel en septembre 2010 au système de référencement

« Google AdWords » qui lui permettra de créer et diffuser son annonce sur les

pages de recherche Google.

RAPPORT DE STAGE

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Compte tenu de l’insuffisance d'activité et de recettes sur les quatre premiers mois,

le déficit de l'hôpital devrait dépasser le million d'euros cette année. La priorité est

d'augmenter les recettes grâce à l'activité et l'amélioration du codage des séjours et de

maîtriser les dépenses et trouver des mesures d'économies en parallèle.

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II. Mise à jour des procédures RH L’histoire et le vécu de l’hôpital Léopold Bellan font de cet établissement un atout du

quatorzième arrondissement de Paris. Cependant, sa récente restructuration a chamboulé

ses activités et par conséquent son organisation. Ainsi, le plan de suppression d’emploi, la

fermeture de certains services et l’ouverture de la gériatrie ont obligé le Service des

Ressources Humaines à évoluer. Et cette évolution passe notamment par la mise à jour

de certaines procédures RH…

Bien que le projet soit un travail conséquent, il y a eu des périodes de « creux »

(Attentes de renseignements ou d’une réunion, indisponibilité de ma tutrice, …), Cela m’a

permis d’effectuer des tâches liées aux procédures RH, ayant pour but de les mettre à

jour afin d’être accrédité de la certification V2010.

Partie II :

Mise à jour des

procédures RH

RAPPORT DE STAGE

Partie II : Mise à jour des procédures RH A. La certification V2010 Mathieu Lacrouts

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A. La certification V2010

1) L’hôpital et son accréditation

La dynamique d’amélioration continue de la qualité au sein de l’hôpital Léopold

Bellan repose sur la volonté de développer une culture « qualité ». L’hôpital Léopold

Bellan s’est inscrit dans cette démarche dès 1997. C’est ainsi qu’en 1999, l’hôpital

Léopold Bellan est retenu pour l’expérimentation nationale de la procédure de certification

des établissements de santé (version 1).

L’hôpital Léopold Bellan s’est par la suite engagé dans la procédure d’accréditation

version 2 notamment à travers la visite des experts de la Haute Autorité de santé sur les

sites de l’établissement à la fin du mois de novembre 2005.

En juin 2011, l’hôpital continuera à développer cette culture « qualité » en obtenant

la certification V2010. Cette dernière a pour objectifs de :

� Renforcer l’efficacité de la procédure en termes d’amélioration de la qualité et de la

sécurité

� Faire évoluer les démarches de gestion de la qualité et des risques

� Améliorer la communication et la garantie fournie aux usagers et les associations

de patients

Pour atteindre ces objectifs, la certification portera sur deux grands points de la qualité :

� Le management de l’établissement

Management stratégique

Management des ressources

Management de la qualité et de la sécurité des soins

� La prise en charge du patient

Droits et place du patient

Gestion des données du patient

Parcours du patient

Prises en charges spécifiques

RAPPORT DE STAGE

Partie II : Mise à jour des procédures RH A. La certification V2010 Mathieu Lacrouts

24 / 77

Evaluation des pratiques professionnelles

Toutes ces actions s’intègrent dans une politique globale de la gestion des risques

et de la qualité à laquelle l’ensemble du personnel est associé de manière active. Elles

impactent donc le Service Ressources Humaines.

2) Contraintes générées pour le SRH

Ainsi, les responsabilités des ressources humaines dans la mise en place de la

certification sont identifiées de la manière suivante :

� La motivation des personnels est recherchée en favorisant leur adhésion et leur

implication. Cela passe par des actions telles que le développement de l’intégration

des nouveaux salariés et des stagiaires ou encore par des actions d’adaptation des

postes de travail.

� L’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels.

� La mise en œuvre des procédures périodiques d’évaluation des personnels.

La réalisation des actions définies dans les orientations stratégiques est mesurée

dans chacun des domaines de la gestion des ressources humaines. Le bilan social fait

régulièrement le point sur la gestion des ressources humaines, mais il n’existe pas

d’évaluation ciblée sur les orientations stratégiques particulières comme l’évaluation des

personnels ou la GPEC. Le Service des Ressources Humaines devra donc mettre en

œuvre ces évaluations.

RAPPORT DE STAGE

Partie II : Mise à jour des procédures RH B. Listing des procédures existantes Mathieu Lacrouts

25 / 77

B. Listing et analyse des procédures A la vue des besoins en évaluation du personnel, mes tâches portaient sur la mise

à jour des procédures nécessaires à ces évaluations. J’ai donc commencé par lister celles

existantes.

1) Questionnaire de satisfaction

L’évaluation en entreprise peut être ascendante comme descendante. Le

questionnaire de satisfaction s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de la

qualité. C’est dans ce sens qu’est soumis ce questionnaire. Il doit être rempli par les

nouveaux entrants et remis au Service des Ressources Humaines. Il traite de sept grands

points :

� L’accueil et l’intégration

� L’organisation et les conditions de travail dans un service

� La formation professionnelle

� Les Entretiens Annuels Professionnels (EAP)

� Le dialogue social

� La communication

� La rémunération

Chacun de ces points est traité sous la forme d’un questionnaire et les réponses

pour chaque question vont de « Tout à fait satisfaisant » à « Pas du tout satisfaisant », ce

qui permet d’avoir un panel complet de l’avis du salarié. Ce questionnaire est enfin

accompagné d’un mode d’emploi et d’un tableau croisé dynamique permettant d’afficher

efficacement les synthèses des enquêtes.

A la vue du questionnaire, il a été décidé qu’il n’y aurait pas de modification à

apporter.

2) Les fiches d’évaluation

Lors de mon arrivée, il n’y avait pas de fiche d’évaluation des salariés, outil

permettant de préparer les entretiens annuels professionnel (EAP) .Ces derniers n’ayant

pas eu lieu depuis 2007 et trois RRH s’étant succédé dans l’entreprise depuis, je n’ai pas

RAPPORT DE STAGE

Partie II : Mise à jour des procédures RH B. Listing des procédures existantes Mathieu Lacrouts

26 / 77

pu savoir comment les entretiens avaient été préparés. Ma responsable m’a donc chargé

de travailler sur une nouvelle fiche d’évaluation.

3) Entretien Annuel Professionnel

Comme indiqué précédemment, il n’y a plus d’EAP à l’hôpital depuis trois ans. Bien

que la jurisprudence ne les impose pas, la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences est une forte incitation pour les mettre en place. Le recensement des

procédures de 2007 indique qu’outre la création des fiches d’évaluation et de fonction, les

entretiens annuels professionnels peuvent être mis en place sans mise à jour particulières

des procédures. Je ne m’en suis donc pas occupé durant mon stage.

4) Les fiches de fonction

Au sein de l’établissement, j’ai retrouvé un certain nombre de fiches de fonction. Je

me suis rapidement aperçue que celles-ci dataient de 2004 et que la plupart nécessitaient

une mise à jour. Suite à la réorganisation de l’hôpital, il en manquait également une

vingtaine. Ma RRH m’a chargé aussi de la mise à jour de cette procédure.

RAPPORT DE STAGE

Partie II : Mise à jour des procédures RH C. Actions et tâches entreprises Mathieu Lacrouts

27 / 77

C. Actions et tâches entreprises

1) Création de la fiche d’évaluation

J’ai d’abord déterminé le principe de la fiche d’évaluation. Elle est l'occasion de

faire le point sur la période écoulée. (Théoriquement entre deux entretiens annuels)

Remplie par le personnel, elle permet de préparer l'entretien individuel entre chacun et

son supérieur hiérarchique et ainsi d'individualiser la démarche dans une optique de

progression. La démarche permet également de faire ressortir les points forts et les points

faibles de chaque salarié.et d’en discuter sur un temps imparti pour cela la fiche devra être

simple à comprendre et à remplir. Je devais donc faire un choix entre les fiches de

notation ou grilles prédéterminées où l'on peut

cocher des réponses ou une fiche où l’évaluateur

note le salarié par critères (très bon, bon, moyen,

mauvais, …). La première solution pose un

problème ; les réponses sont soit positives ou

négatives, soit neutres. Je me suis donc orienté vers le deuxième système

d’évaluation.

Cette première partie étant traitée, il fallait définir un ensemble de critères valable

pour tous les postes de l’hôpital. Avec l’aide de ma RRH, j’ai donc inséré onze critères qui

ciblent les compétences de l’employé. Cependant, certains postes n’étant pas en

adéquation avec certains de ces critères, j’ai optimisé la fiche pour qu’au niveau de la

notation des critères, l’évaluateur puisse cocher la case « critère sans objet pour la

fonction ».

Il ne restait plus ensuite qu’à faire de la mise en forme, en n’oubliant pas de laisser

une place pour l’appréciation générale de l’évaluateur, un espace réservé au Service des

Ressources Humaines et enfin la partie signature et date Voilà, la fiche de fonction est

finie. Vous la retrouverez en Annexe (Annexe n°1 : Fiche d’évaluation page 58 ).

2) Création d’une procédure de mise en place de la formation

Isabelle NIC, l’assistante RH s’occupant de la formation quitte son poste courant

juin. Sa remplaçante devra alors s’occuper de la formation. A ce titre, ma RRH m’a

demandé de créer une procédure retraçant la mise en place de cette formation au sein de

l’hôpital. Pour ce faire, j’ai recherché les étapes clés des formations individuelles et

RAPPORT DE STAGE

28 / 77

collectives, leurs objectifs et les règles de leur mise en place. Ensuite, j’ai travaillé en

étroite collaboration avec Madame NIC pour que cette procédure corresponde au mieux à

l’hôpital, en prenant en compte les usages et modalités de la procédure au sein de

l’établissement. Cette procédure a finalement été validée par ma responsable et sera un

document de référence pour la mise en place de la formation. Vous la retrouverez en

Annexe (Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la forma tion page 60)

3) Préparation des élections

Mon stage est arrivé au même moment que les élections des Délégués du

Personnel et du Comité d’Etablissement. Le SRH se chargeant intégralement de la mise

en place de celles-ci, il m’a été demandé de préparer les votes par correspondance. Pour

cela, j’ai recensé les employés absents le jour des élections (Congés, formation, …) puis

mis en place un publipostage afin de faire un envoi de courriers. Dans ce dernier, j’ai

inséré une note d’information sur le vote par correspondance en plus des tracts des divers

partis syndicaux représentés ainsi que les bulletins et les enveloppes permettant le vote

Cette partie fut la plus délicate car le vote est différent selon :

� Le collège (Cadre et ouvrier/employé) d’appartenance du salarié.

� L’établissement (Hôpital Léopold Bellan ou centre de réadaptation de l’Aqueduc).

� Les listes suppléantes ou titulaires.

Ce vote par correspondance s’est déroulé sans anicroche et j’ai pu assister au vote

physique.

4) Mise à jour et création des fiches de fonction

Voici la tâche qui m’a demandé le plus de temps ! J’ai commencé par référencer

l’ensemble des fiches de fonctions existantes (sous format papier et/ou informatique). En

parallèle, j’ai répertorié l’ensemble des fonctions présentes à l’hôpital suite à la

restructuration (Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB page 70). En

comparant ces deux éléments, j’ai pu déterminer les fonctions qui étaient juste à modifier

(En bleue dans l’annexe) et celles à créer (En vert dans l’annexe).

� Pour les fonctions à modifier :

Après avoir récupéré l’ensemble des fichiers informatiques, j’ai fait une première

mise à jour sur la mise en forme des fiches de fonction (Changement de l’en-tête du logo

RAPPORT DE STAGE

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de l’hôpital, correction des fautes d’orthographes, des erreurs de mise en forme, …). Pour

chaque modification apportée, je devais modifier le numéro de la version et indiquer la

date de la dernière modification. Après avoir fait ces modifications, j’ai redistribué

l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin qu’ils puissent

m’indiquer si la restructuration ou les évènements récents au sein de l’hôpital changeaient

les fiches de fonctions. J’ai ensuite pris en compte ces remarques et ai apporté les

modifications adéquates.

� Pour les fonctions à créer :

Après mettre procuré la trame officielle des fiches de fonctions auprès du service

qualité j’ai commencé par rechercher sur « LégiFrance » les décrets concernant les

fonctions à créer. De là, j’ai détaillé les compétences et qualifications nécessaires à

chaque fonction. Pour compléter les fiches, je me suis également servi du site « Guide des

salaires » et occasionnellement d’informations récoltées à partir du moteur de recherche

« Google ». Enfin, comme pour la modification des fiches existantes, j’ai distribué

l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin d’avoir un retour me

permettant d’effectuer les dernières modifications. Pour mieux comprendre le travail

réalisé, voici un exemple d’une fiche de fonction créée. (Annexe n°4 : Fiche de fonction

exemple – Agent des services hospitaliers page 72)

Les fiches de fonctions (créées et modifiées) seront approuvées par la

Responsable RH puis seront soumises au service qualité pour une seconde vérification

par la suite.

30 / 77

III. Mise en place d’un logiciel de gestion des tem ps et de l’activité

A la demande de la Direction et du Responsable RH, la gestion des plannings doit

aujourd’hui être informatisée. Activité essentielle qui participe à la qualité et la continuité

des soins elle apparaît aujourd’hui comme une étape chronophage et potentiellement

source d’erreurs qu’il est utile d’optimiser. La Direction a donc décidé d’investir dans la

mise en place d’un outil informatique afin d’améliorer les processus en place. Cette mise

en place passe par l’élaboration d’un cahier des charges. Cette mission constituait mon

projet de stage.

Partie III :

Logiciel de gestion

des temps et de

l’activité

RAPPORT DE STAGE

Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité A. Présentation Mathieu Lacrouts

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Le cahier des charges faisant presque 50 pages, je ne pouvais pas le joindre en

annexe du rapport. Vous le retrouverez donc sur le CD-ROM accompagnant ce mémoire

ainsi qu’à l’adresse web : http://issuu.com/lacrouts/docs/cdgplanning

A. Présentation

1) Objectifs

Les objectifs de cette démarche sont de :

� simplifier et fiabiliser les procédures,

� sécuriser les données et les informations transmises en paie,

� donner de la visibilité dans l’organisation du travail,

� assurer une meilleure coordination au sein de vos équipes,

� favoriser la transparence et la coordination entre les différents acteurs,

� pouvoir répondre plus aisément aux questions de vos collaborateurs (« combien de

congés annuels me reste-t-il ? », « quand puis-je poser un prochain RTT ? »).

2) Aboutissements

Cet outil permettra notamment d’automatiser :

� la gestion des compteurs (heures supplémentaires, récupération, CA, R12, …),

� la gestion des demandes :

de remplacement (CDD ou pool de remplacement),

d’absence (CA, repos, délégation…),

� la mise en place de tableaux de bords.

Les grandes étapes du déroulement de ce projet sont les suivantes :

� la cartographie de l’existant (règlementaire et procédures en place),

� la rédaction d’un cahier des charges,

� le choix du logiciel,

Ma contribution, visant à garantir la meilleure adéquation entre la solution qui sera retenue

et les besoins, permettra, outre la mise en place d’un outil technique, de :

RAPPORT DE STAGE

32 / 77

Logiciel

Personnel

� améliorer les flux d’information en termes d’efficacité et de rapidité entre le SRH et

le Service des Soins,

� alléger les contraintes administratives et la charge travail,

� réduire les sources de contentieux.

3) Workflow du planning informatisé

Avant de commencer le cahier des charges, j’ai établi l’ensemble des flux

(Workflow) découlant directement ou indirectement du planning. Cela m’a tout de suite

permis de comprendre l’impact qu’il aura sur les différents acteurs de l’hôpital ainsi que de

visualiser les fonctions que le planning devra incorporer.

Légende : Flux entrants dans le planning

Autres flux

Flux sortants du planning

RAPPORT DE STAGE

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Ce workflow est accompagné des détails des flux :

1) Echange d’informations o Identifiant commun (N° de sécurité social) o Nom, prénom o Création d’une fiche individuel (Photo, historique des contrats, coordonnées,…) o Intégration d’évènements (Maladie, formation, congés …) modifiant le planning

2) Envoi d’informations pour l’élaboration de la paie o Mise à jour des nouveaux entrants o Heures de récupération o Heures supplémentaires o Maladies o Récupération du Temps de Travail (RTT) o Congés o Formations personnelles ou professionnelles o Absence o Décompte d’heures de nuit o Dimanche travaillé et jours fériés o Astreintes o Compte Epargne Temps

3) Envoi d’informations contractuelles o Durée du temps de travail o Référencement des horaires o Service associé au salarié

4) Informations complémentaires nécessaires à l’élaboration de la paie o Primes o Augmentations o Retenues sur salaire o Remboursement titre de transport

5) Elaboration de la paie o Sortie des bulletins de paie o Vérification des bulletins par le S.R.H

6) Contexte réglementaire o Renseignements concernant toutes les règles en vigueur liées à la gestion du planning

7) Envoi des indicateurs RH o Tableaux de bord o Statistiques et autres

8) ETP / Référentiels horaire o Tableau des ETP o 174 référentiels horaires

9) Elaboration / Contestation de la paie 10) Elaboration du planning théorique 11) Echange d’informations sur les ETP pour le planning théorique 12) Messages d’alerte réglementaire 13) Mise à jour planning réel 14) Echange d’informations concernant le planning

o Accord ou désaccord 15) Consultation du planning

o Par le personnel de l’hôpital depuis un extranet (Site web) 16) Affichage des compteurs pour le personnel

o CA acquis o Heures supplémentaires acquises

17) Demandes d’absences (congés, RTT, …) 18) Traitement des demandes

o Validation ou refus des demandes des employés du flux 17 par le S.R.H 19) Création des nouveaux entrants / sortants

o Indépendamment du SRH o Permet d’intégrer rapidement les nouveaux entrants au planning

RAPPORT DE STAGE

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4) Déroulement du projet

a) Planning de mise en œuvre

Il est important de cadrer le planning de mise en œuvre d’un projet. A l’aide du

responsable informatique, Michel ALVES, je l’ai déterminé en incluant la phase de

réalisation du logiciel par le prestataire ainsi que la phase de déploiement et de tests au

sein d’un service spécifique.

Etape Responsable échéance

1. Phase de conception : - Analyse de l’existant - Analyse des écarts - Analyse des besoins

MOA* 19/06/2010

2. Choix du prestataire - Choix final de l’outil et du prestataire

MOA 30/09/2010

3. Phase de réalisation

- Développements spécifiques - Tests unitaires et tests de chaîne

MOE* 31/01/2011

4. Phase de déploiement et de tests - Mise en place du paramétrage - Tests fonctionnels - Tests d’intégration au sein d’un premier service test - Gestion du changement : communication et implication des utilisateurs clés

MOE MOA MOA

MOE/MOA

31/03/2011

5. Formation des utilisateurs MOE 30/04/2011

6. Mise en œuvre de l’outil dans l’intégralité des services

MOE/MOA 30/05/2011

MOA : maître d’ouvrage (HLB), MOE : maître d’œuvre (le prestataire)

b) Pénalités financières

Inclure le planning de mise en œuvre au sein du cahier des charges a une autre

utilité : Si le prestataire l’accepte et ne le respecte pas par la suite, il sera soumis à des

pénalités financières. Il devra les payer seulement si la date de mise en œuvre (30 mai

2011) est dépassée. La rédaction de ces pénalités a été rédigée par le responsable

informatique et la responsable des Ressources Humaines.

RAPPORT DE STAGE

Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité B. Le cadre de travail Mathieu Lacrouts

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B. Le cadre de travail

1) Les contraintes réglementaires

Une formalisation du cadre règlementaire à été créé avant mon arrivée à partir de

l’analyse de :

� La Convention Collective Nationale

� Les accords d’entreprise

� Les accords d’établissement.

L’informatisation du planning devra donc être en adéquation avec ce cadre

réglementaire.

2) Le diagnostic fonctionnel

Pour mettre efficacement en place un nouveau type de planning, il faut que la

gestion des temps et de l’activité déjà existante soit conforme au cadre réglementaire. En

2009, les dysfonctionnements structurels et les écarts par rapport au cadre règlementaire

ont été répertoriés (Vous pourrez les retrouverez dans le cahier des charges). J’ai donc dû

les prendre en compte dans le cahier des charges

RAPPORT DE STAGE

Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité B. Le cadre de travail Mathieu Lacrouts

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3) Analyse SWOT du projet

Afin d’approcher au mieux le projet, j’ai effectué une analyse SWOT, en posant

notamment des questions aux acteurs de l’hôpital. Voici ce qui en est ressorti.

ENJEUX

� Simplifier et fiabiliser les procédures

� Sécuriser les données et les échanges d’informations

� Favoriser la transparence et la communication sur les plannings

FORCES FAIBLESSES

- Gestion plutôt homogène des plannings par les différents services

- Personnel réceptif et favorable

- Implication de la Direction

- Gestion en mode projet (groupe de travail)

- Pluralité des horaires (94 horaires référencés)

- Pluralité des usages et libertés prises avec les obligations règlementaires (cycles, temps de travail, RTT, ….)

- Manque de formalisation des procédures et des règles

- Culture papier

- Difficulté du paramétrage du logiciel de paie

OPPORTUNITES MENACES

- Attentes du personnel d’encadrement au sein de l’organisation

- Risque d’absence de relai à la fin de mon stage

- Immobilisme (« On a toujours fait comme ça ») des salariés

- Risque fort de déception en cas d’abandon du projet

On remarque que les faiblesses et menaces sont plus importantes que les forces et

opportunités. Il faudra les vérifier auprès de chaque responsable pour voir leur impact sur

la mise en place du planning informatisé.

RAPPORT DE STAGE

Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts

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C. Rédaction du cahier des charges

1) Les fonctions

Le cahier des charges doit recenser les fonctions et l’architecture fonctionnelle du

planning. Cette dernière doit être traitée par le service informatique ; la partie du cahier

des charges la concernant n’était pas de ma responsabilité. Concernant les fonctions, le

logiciel devra en posséder dix principales dont les objectifs et les règles de gestion sont

précisés. Voici l’explication de ces fonctions :

a) Le planning du besoin fonctionnel optimal :

C’est une structure des besoins de l’hôpital par poste (ASH, médecin, Infirmier, …).

Il représente les besoins journaliers en personnel de chaque service afin que ce dernier

puisse fonctionner normalement. Il n’est pas individualisé et servira de base de travail pour

construire le planning théorique.

b) Le planning théorique :

Ce planning correspond au cadre réglementaire fixé par le contrat de travail du

salarié ; il est annuel et doit être mis à jour s’il y a une modification du temps de travail

contractuel, une réorganisation de l’organisation du temps de travail dans l’établissement

ou encore un réaménagement au sein d’un service. Le planning théorique doit donc être

créé par service, pour l’ensemble du personnel et doit permettre de satisfaire les besoins

du service.

c) l. Le planning réel :

Celui-ci est mensuel et doit retranscrire le temps de travail réellement effectué par

les salariés (CA, JF, AT, AM, Récupération, …). A partir de ce dernier, on doit pouvoir :

� Elaborer la paie

� Organiser des remplacements

� Elaborer des CDD

� Gérer les tickets restaurant

RAPPORT DE STAGE

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d) La gestion des absences :

Dans la gestion des temps et des activités, les absences sont impérativement à

prendre en compte. Pour cela, le logiciel devra recenser les absences à valider (congés,

récupérations, RTT, …) et celles imposés à l’établissement (arrêts maladie, congés

maternité, événements familiaux, …) Les absences influent directement sur le planning

théorique et permettent la création du planning réel.

e) La validation des présences :

Une fois le planning réel prévu, il faut vérifier que sa réalisation a bien eu lieu. Pour

cela, il faut:

� S’assurer quotidiennement par un contrôle visuel de la présence ou de l’absence

effective de chaque salarié

� Modifier en conséquence le planning réel

� Valider le planning réel par service

f) L’optimisation des besoins en personnel & la ges tion des remplacements :

En fonction du planning réel prévu, on va pouvoir anticiper et planifier les besoins

en effectif au sein de l’établissement pour assurer la continuité des soins. Cette gestion se

fera par fonction et par service associé. Cette gestion de l’activité va pouvoir permettre

� Identifier les écarts entre le personnel présent prévu (planning réel) et le personnel

nécessaire théorique (planning théorique).

� Gérer ces écarts (après confirmation d’un écart par un personnel encadrant du

service)

Ajuster les besoins en personnel par le service des soins

Affecter des remplacements

� Mettre à jour le planning réel prévu.

g) La gestion des permanences à domicile :

Dans l’optique d’assurer la continuité du service des soins, le planning informatisé

doit permettre de planifier le personnel d’astreinte.

RAPPORT DE STAGE

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h) La gestion des dépassements d’horaires :

En comparant le planning théorique au réel, le logiciel doit pouvoir comptabiliser les

écarts horaires par rapport au contrat pour gérer les temps de récupération, les déductions

salariales ou les rétributions d’heures supplémentaires.

i) La gestion des nouveaux entrants :

Pour chaque nouvel entrant, il faut intégrer les informations administratives (Type

de contrat, fonction, poste …) dans le logiciel pour planifier leur activité dès que la

décision d’embauche est prise et l’intégrer aux plannings théorique et réel.

j) La gestion des références horaires :

Intégration des informations concernant la codification de tous les horaires

pratiqués au sein de l’établissement afin d’avoir un référentiel d’horaires commun à

l’ensemble des plannings

2) Présentation et rédaction des fonctions

Les fonctions listées précédemment ont chacune un rôle primordial pour la mise en

place d’un planning informatisé. Dans le cahier des charges, je les ai détaillées selon 3

points :

� Sa définition et ses objectifs

� Sa description fonctionnelle

� Ses principales règles de gestion

Voici un exemple de détail de la fonction « élaboration du planning réel » qui

apparaitra comme tel dans le cahier des charges :

RAPPORT DE STAGE

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3) Fonctionnement global et mensuel

Afin de faire comprendre au mieux au futur prestataire les attentes de l’hôpital vis-à-

vis du planning, j’ai schématisé le fonctionnement global du planning.

RAPPORT DE STAGE

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Ce schéma global permet de comprendre rapidement le fonctionnement attendu

mais pas nécessairement de le comprendre précisément. J’ai donc décidé de le compléter

avec le détail mensuel du fonctionnement. Pour cela, j’ai utilisé le logiciel « Gantt Project »

afin d’apporter une visualisation colorée de la chose et ai agrémenté le tout d’une

explication écrite. Voilà le résultat :

Voici une mise en situation de l’élaboration de la paie du mois d’avril 2010 au travers d’un diagramme de GANTT. Les flèches entre 2 tâches signifient que la tâche précédente doit impérativement être achevée pour commencer la nouvelle tâche.

Voici les échéances clés qui permettront une utilisation optimale du planning :

Soit M le mois de l’élaboration de la paie :

o M-2 : création du planning théorique o 01/M-1 au 30/M-1 : Mise à jour du planning réel o 01/M au 02/M : Validation du planning réel par les responsables des plannings o 01/M au 05/M : Calcul et envoi des tickets restaurants à Aqueduc o 03/M au 08/M : Validation du planning réel par le concerné (cette validation doit

avoir lieu durant le temps de travail effectif) o 09/M au 10/M : Validation définitive par le responsable des plannings o 10/M au 11/M : Verrouillage du planning par le SRH o 12/M au 24/M : Incorporation de la valeur des tickets restaurants à la paie o 12/M au 31/M : Elaboration de la paie par le SRH (ne concerne pas directement le

planning)

Dates mensuelles constantes à verrouiller sur le planning

RAPPORT DE STAGE

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4) Les tableaux de bords

Outre l’aspect de gestion des temps et de l’activité, l’élaboration du cahier des

charges est dirigée selon différents aspects énumérés précédemment dans les

aboutissements du projet. La mise en place des tableaux de bord est l’un d’entre eux. Le

progiciel va permettre un suivi précis des indicateurs sociaux de l’hôpital:

Tableau de bord Par salarié Par service Par établissement Suivi de l’absentéisme X X X Etat des droits ouverts (CA, RTT, R12, RF, …)

Suivi des formations par année calendaire

Suivi de l’effectif par population, par type de contrat et par motif de remplacement

L’ERP devra également permettre aux cadres responsables de réaliser des

statistiques et des analyses via des requêtes multicritères (heures supplémentaires, suivi

des absences par motif,…)

5) Echanges d’informations avec ALFAGRH

Comme indiqué lors de la présentation de l’hôpital, ALFAGRH est le progiciel de

gestion de paie utilisé par le Service Ressources Humaines de l’hôpital. Lors de mon

arrivée en stage, ma tutrice m’a informé que le planning devrait nécessairement impacter

la paie pout alléger la charge de travail des assistantes RH.

a) Données spécifiques

Les échanges d’informations avec le logiciel de paie devront se faire à deux

niveaux :

� Il devra y avoir un transfert d’informations concernant les nouveaux entrants. Ainsi,

la saisie de données contractuelles « basiques » (Nom, prénom, horaire...) pourra

être faite depuis le planning et donnera automatiquement lieu à une création d’un

nouvel entrant dans ALFAGRH (Même si aucune donnée sur ce salarié n’avait été

rentrée auparavant par le S.R.H). Pour cela, les identifiants des salariés dans

ALFAGRH et dans le logiciel de planification devront être identiques. L’intérêt de

cet échange est de permettre aux responsables des plannings d’insérer le nouveau

salarié sur le planning théorique et ce sans que le SRH n’ait eu besoin de faire la

saisie du nouvel arrivant dans le logiciel de paie.

RAPPORT DE STAGE

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� Les calculs de certains compteurs dans le logiciel de paie devront être automatisés

dans leur calcul et dans leur mis à jour. Ces compteurs sont :

Les congés annuels

Les RTT

Le repos compensateur (légal et de remplacement)

b) Flux et Interface

Il a fallut ici que je définisse quelles informations concernant les salariés existants

devront être reprise depuis le cahier des charges sous Alfa GRH :

� Identité ; bien évidemment, l’identité des salariés doit être reprise dans le planning.

Les informations échangées concerneront :

Etat civil

Emploi

Affectation

Profils

Contrat

� Dans le planning, il faut pouvoir saisir individuellement le temps de pause pris par le

salarié. Celui-ci, lors de l’élaboration de la paie, sera décompté automatiquement

de la plage horaire du planning car la pause n’est pas payée. Exemple : Un salarié

travaillant de 8h à 20h et ayant un temps de pause de 50 min, son temps de travail

effectif sera de 11h10, et non 12h.

� Définir la clé de correspondance permettant l’identification de manière unique d’un

salarié entre Alfa et l’outil de planning

� Il a également fallut que j’édite la liste des éléments du planning nécessaires à

AlfaGRH pour la réalisation des paies (à savoir l’ensemble des numéros de

comptes dans l’outil de gestion de paie.)

c) Prise en charge de l’analytique

Cette partie du cahier des charges est celle qui m’a donné le plus « de fils à

retordre ! » Il faut savoir qu’un employé n’est pas nécessairement attitré à un service. Il

RAPPORT DE STAGE

44 / 77

peut travailler dans plusieurs services avec des ratios temporels différents (50/50, 20/80,

…). Cette mobilité n’impact pas la paie mais doit être connue par le S.R.H (par exemple

pour faire des extractions sur la masse salariale, …). Pour cela l’appartenance d’un

employé à un ou plusieurs services doit être détaillée. Le planning devra permettre de

répertorier automatiquement les salariés selon ces services et de façon individuelle.

Si cette partie n’a pas été facile, c’est parce qu’il existe plusieurs façons de calculer

l’analytique et que chacune a ses contraintes. J’ai donc voulu laissé aux prestataires le

choix de la solution afin qu’il puisse s’assurer pleinement du bon fonctionnement de cette

dernière. Voici comment elles sont envisagées :

� Solution 1 :

A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures

effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de

travail. Ce ratio est rentré automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été

bloqué par le S.R.H.

Exemple :

� Solution 2 :

A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures

effectuées par un salarié par poste sur le nombre total de ses heures de travail. Ce même

poste est rattaché à un service unique. En créant l’analytique par poste, on obtient en

additionnant les postes de chaque service l’analytique par service. Ce ratio est rentré

automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été bloqué par le S.R.H.

Madame X : Agent des Services Hospitaliers

Service Nombre d’heures effectuées dans le service

Ratio référencé dans Alfa

Médecine interne 7 20 % SSR Gériatrie 21 60 %

Neurologie 7 20 % Total 35 h 100%

Apparition de la répartition dans Alfa

7 MI / 21 SSRGR / 7 N 100%

RAPPORT DE STAGE

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Exemple :

� Solution 3 :

A la fin de chaque mois, le planning réel élabore le ratio du nombre d’heures

effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de travail

sans passer par Alfa . Ce ratio peut donner lieux à des extractions sous Excel à la

demande du S.R.H.

Trois solutions sont donc offertes au fournisseur du planning. Il n’y a pas de bons

ou de mauvais choix, mais les techniques informatiques à mettre en place vont être

différentes selon chacun. C’est donc un des points à vérifier dès la mise en place du

planning.

d) Gestion des tickets restaurant (TR)

L’objectif ici était de faciliter la distribution des TR pour le SRH tout en gérant

directement l’impact de ceux-ci dans la paie. Après mettre documenté sur la gestion des

TR au sein de l’hôpital, j’ai pu mettre en place un mode de fonctionnement. Il faut savoir

que seuls les employés du site situé à l’Aqueduc ont droit aux tickets car le self de l’hôpital

se trouve sur le site de Montparnasse.

� J’ai donc commencé la description fonctionnelle en énonçant divers points de

gestion :

Les TR sont versés au personnel allant travailler sur le site de l’Aqueduc

Une journée de travail effective = Un TR

Madame X : Agent des Services Hospitaliers

Poste Nombre d’heures effectuées sur le poste

Ratio référencé dans Alfa

ASH n°1 – Médecine interne 7 20 % ASH n°2 – Médecine interne 21 60 %

ASH 3 – SSR Gériatrie 7 20 % Total 35 h 100%

Apparition de la répartition par poste dans Alfa

7 ASH n°1 MI / 21 ASH n°2 MI / 7 ASH n°3 SSRGR

Apparition de la répartition par service dans Alfa

28 MI / 7 SSRGR 100%

RAPPORT DE STAGE

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Les tickets sont reversés si le travail effectif du matin se termine après 12h

ou si celui de l’après midi commence avant 14h

Le planning doit envoyer directement sur Alfa le nombre de TR distribués par

individu.

Les tickets dus sont élaborés du 01/M au 05/M sur la base du planning

théorique et en incluant les écarts constatés du mois précédent (grâce au

planning réel M-1).

Par exemple :

Avec ce fonctionnement, le S.R.H n’aurait plus qu’à regarder combien de tickets

ont été versés.

6) Organisations et profils-type

Il s’agit ici de déterminer les personnes qui seront en charge de gérer le planning et

de différencier les utilisateurs, les modérateurs et les administrateurs.

� Dans un premier temps, les utilisateurs sont tous les employés de l’entreprise

(Infirmiers, aide soignants, cadre responsable, commis de cuisine, …) des deux

sites de l’hôpital (Aqueduc et Montparnasse). Ils pourront simplement consulter leur

planning individuel, leurs compteurs (Congés disponibles, heures supplémentaires

du mois, …) mais ne pourront rien modifier. Cette visualisation pourra se faire via

un extranet (site internet basique) ou bien par une application mobile créée à cet

effet.

� Les modérateurs sont les responsables de service en charge de mettre en place les

plannings. Ils auront accès aux modifications du planning ainsi qu’à certaines

Ecart constaté pour un employé X travaillant à Aqueduc Nombre de tickets versés M-1 (indication du planning

théorique début M-1) 15 TR

Nombre de tickets réellement dûs M-1 (indication du planning réel fin M-1)

Ecart constaté M-1 Surplus de 3 TR Nombre de tickets dûs M (indication du planning théorique

début M) 22 TR

+/- écart constaté M-1 - 3 TR Nombre de tickets versés M 19 TR (22-3)

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statistiques mais ne pourront en rien modifier les paramètres du planning

informatisé. La population visée est donc le personnel d’encadrement :

Les médecins chefs de service

Les coordonnateurs de pôles et Responsables de service (surveillantes,

infirmières major, …)

Les cadres des fonctions supports

� Enfin, les administrateurs pourront établir les tableaux de bords, modifier les

paramètres du logiciel ou encore ajouter des contraintes (notamment liées au

contexte réglementaire). Il s’agit ici du S.RH et du responsable informatique de

l’hôpital.

7) Intégration des cycles de travail

a) Impact sur les plannings

Pour les employés, le temps de travail n’est pas définit en horaire hebdomadaire,

mais en cycle (de 1, 2, 3, 4, 7 et 8 semaines). Le responsable des plannings doit pouvoir

élaborer le planning théorique selon le cycle de chacun. Les cycles n’impactent pas la

création du planning réel.

b) Impact sur la réglementation

Certaines contraintes réglementaires sont liées aux cycles. Par exemple les

brancardiers des services généraux disposeront de huit jours de repos supplémentaire par

cycle. Les contraintes indiquées par le S.R.H devront donc pouvoir être vérifiées selon les

cycles.

c) Impact sur la paie

Le calcul des heures supplémentaires doit se faire selon le cycle de chacun et selon

la base des 35h. Ainsi, un employé ayant un cycle de deux semaines comptabilisera des

heures supplémentaires lorsqu’il fera plus de 70h par cycle. Le paiement de ces heures

supplémentaires est effectué à un mois d’écart. Ainsi, pour un cycle se terminant le 07 M,

les heures supplémentaires seront payées fin M+1

RAPPORT DE STAGE

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8) Les contraintes

a) Contraintes de coûts du projet

La mise en place d’un tel planning est un coût important pour l’établissement.

N’ayant pas encore reçu de devis des prestataires, je n’ai pas de prix exact, mais le

responsable informatique évalue à plus de 60 000 euros sa mise en place. L’hôpital étant

prêt à mettre la somme nécessaire, les contraintes de coûts n’ont pas impacté mon cahier

des charges.

b) Cadres réglementaires : Usages, accords et cultu re d’entreprise

Pour cette partie, il a fallut que j’instaure une règle qui peut paraitre « étrange » : Le

planning doit fixer la réglementation (par exemple envoyer des messages d’avertissement

lorsque la réglementation n’est pas appliquée) mais ne doit pas bloquer l’utilisateur dans

sa décision et lui laisser une marge de manœuvre selon des appréciations personnelles

plus subjectives. « Etrange », mais nécessaire puisque cette règle indique que l’utilisateur

peut aller à l’encontre de la réglementation. En effet, certains médecins travaillent plus que

le cadre réglementaire ne l’autorise, afin d’assurer le bon déroulement des soins et

désirent que cela reste ainsi. Une fois cette règle instaurée, il ne me restait plus qu’à lister

l’ensemble de la réglementation en vigueur. Ce travail étant compliqué, le résultat

annoncé dans le cahier des charges a été présenté comme non exhaustif et modifiable à

tout instant ! Ces règles concernaient :

� La durée de temps de travail

� Le travail de nuit

� Les gardes, astreintes et remplacements

� Les congés annuels

c) Contraintes liées à l’interface entre le plannin g et ALPHAGRH

Au-delà du cadre réglementaire que je qualifierais de « cadre de travail », il a fallu

que je prenne en compte le cadre réglementaire « financier ». Il a donc fallut que je

distingue les contraintes liées à l’emploi (dépassement d’horaires, …) et celles liées à la

gestion de la paie. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’elles n’auront pas le même

impact sur la conception du planning. Celles dites du « cadre de travail » serviront à une

gestion optimale du temps et de l’activité, notamment au travers des messages

RAPPORT DE STAGE

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d’avertissement présentés précédemment, tandis que celles « financières » sont des

règles légales qui impacteront directement la paie, et non plus l’utilisateur du planning.

Ainsi, j’ai présenté dans le cahier des charges les contraintes qui seront liées à l’interface

entre le planning et ALPHAGRH. Dans ces dernières, on distinguera notamment des

informations sur les heures supplémentaires :

� Elles constituent des heures supplémentaires pour les heures effectuées :

Au-delà de 35 heures par semaine.

Au-delà de la durée moyenne de trente-cinq heures hebdomadaires calculée

sur la période de référence de quatre semaines au plus

� Leur contingent annuel est de 110 heures

� Majoration :

25 % de la 79e heure à la 94e heure pour deux semaines consécutives

50 % au-delà de la 94e heure pour deux semaines consécutives

100 % pour les heures supplémentaires effectuées la nuit (de 21 h à 6 h)

ainsi que les dimanches et jours fériés

� Repos compensateur de remplacement :

Le paiement majoré des heures supplémentaires peut être partiellement ou

totalement remplacé par un repos compensateur conformément aux

dispositions légales et réglementaires. Le repos compensateur de

remplacement sera privilégié au paiement des heures supplémentaires.

50% au-delà de la 41ème heure, 100% dès la 36ème heure au-delà du

contingent annuel.

Récupération : R12 : 1 h par nuit travaillée

� D’après la convention, l’indemnisation des dimanches et jours fériés est due pour

toute heure commencée. (Article A.3.3 de la CCN)

Ces informations (d’autres sont également indiquées dans le cahier des charges)

permettent ainsi de fixer les règles légales au niveau de l’interaction avec le logiciel de

RAPPORT DE STAGE

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d) Autres contraintes

Outre l’aspect réglementaire et financier, il existait d’autres contraintes que je

devais présenter dans le cahier des charges. On retrouve ainsi :

� Des problèmes actuels de dysfonctionnement structurel qui peuvent impacter

négativement sur le planning, notamment sur :

Les flux de communication (Circuit d’information non formalisé)

� Qui fait quoi ?

� Où chercher l’information ?

� Qui informer et sous quel format ?

Le personnel d’encadrement où il y a une absence d’information, de

formation et d’accompagnement qui se traduisent par une gestion

personnalisée des plannings et modes de fonctionnement disparates entre

les services et par des risques d’erreur dans la gestion du personnel

Un manque de clarté concernant le niveau de responsabilité et le pouvoir de

l’encadrant (Qui se traduit par une disparité dans le processus de validation,

de prise de décision et d’arbitrage)

� Le processus de gestion des plannings

Dans certains services, il n’y a pas de responsable identifié, garant du

respect des processus. Par ailleurs, l’utilisation de plannings est spécifique

(Achats, Service Technique, URF, Pharmacie, Médecine interne, …)

Validation des plannings réels par les salariés plus ou moins appliquée par

Service : difficulté d’obtenir la signature de tous les salariés dans un délai

très court, qui ne tient pas compte de leurs absences

Difficulté dans la mise en œuvre de la validation hebdomadaire des

plannings réels pour la réalisation des CDD

� Les actions SRH ayant un impact sur les plannings :

Les erreurs identifiées par le SRH, sont rarement reportées sur les plannings

réels (Excel) – information communiquée aléatoirement

La communication du SRH vers les services est principalement orale

RAPPORT DE STAGE

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La confirmation des Formations est faite directement et uniquement auprès

du salarié – à quelques exceptions près

Les soldes de CA et autres récupérations sont faites à la demande des

responsables de service et au fil de l’eau

� Le support papier ayant disparu, une édition devra être créée mensuellement et

indiquera au S.R.H toutes les modifications apportées au planning théorique (ainsi

que le nom de l’utilisateur ayant effectué ces modifications).

9) Préconisations d’amélioration

Afin d’obtenir un progiciel de qualité, il m’a été demandé de respecter deux grandes

règles dans la rédaction du cahier des charges :

� Tout d’abord, il fallait toujours laisser de la marge de manœuvre au prestataire.

Cela permettait à la fois de ne pas le bloquer sur une solution technique et surtout

de l’obliger à prendre des initiatives pour perfectionner le logiciel. Par exemple, au

niveau de l’analytique, le SRH travaille actuellement par poste. Il a cependant fallu

que je propose deux autres solutions qui s’avéreront peut être plus efficaces

lorsque mises en place par le planning.

� Ensuite, je devais l’inclure dans le choix de certaines décisions techniques. Pour

cela, dans le planning apparaissent régulièrement des remarques/questions (en

bleu accompagnées d’un point d’interrogation) obligeant le prestataire à apporter

ses solutions techniques pour résoudre les contraintes imposées par le cahier des

charges.

10) Mise en place d’un groupe de travail

La rédaction du cahier des charges s’est achevée aux alentours du 28 mai. Dans la

foulée, un groupe de travail a été mis en place pour avoir un retour de la part des futurs

« administrateurs » du planning. Il était composé de onze personnes, incluant les

responsables des services en charge des plannings et ceux de l’infirmerie générale, le

responsable informatique et tout le personnel du SRH. De ce groupe, ont découlé deux

réunions servant à faire prendre connaissance aux personnes concernées des modalités

du planning. Elles m’ont permis d’apporter les dernières petites modifications au cahier

des charges.

RAPPORT DE STAGE

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11) Choix du prestataire

La dernière partie de mon projet consistait à préparer le choix du prestataire.

L’hôpital Léopold Bellan étant privé, l’appel d’offre n’est pas obligatoirement public. Bien

entendu, ce dernier ne se faisant pas en trois mois, je n’assisterai pas au choix à

proprement parlé du prestataire, mais il m’a quand même été demandé de le préparer.

Dans un premier temps, j’ai recherché sur internet l’ensemble des fournisseurs de

planning informatisé en déterminant les thèmes à aborder dans la sélection du

prestataire (Annexe n° 5 : Evaluation de l’offre du prestataire page 76). Ces thèmes

représentent les questions principales à poser aux prestataires afin d’étoffer le choix final.

De cette recherche, j’ai créé un tableau récapitulatif des fournisseurs de planning

qui sont le plus en adéquation avec le cahier des charges :

Enfin, j’ai assisté au salon Hôpital Expo (HIT 2010) où j’ai pu rencontré cinq des

principales entreprises : « Cegi Santé », « Bodet », « Equitime », « Octime » et

« GeoCom ». Ces échanges m’ont permis à la fois de vérifier que tous les demandes

RAPPORT DE STAGE

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comprises dans le cahier des charges étaient réalisables ainsi que de prendre un premier

contact avec ces prestataires, en tant que représentant de l’Hôpital Léopold Bellan. Voilà,

il n’y a désormais plus qu’à lancer l’appel d’offre !

RAPPORT DE STAGE

Mathieu Lacrouts

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RAPPORT DE STAGE

Mathieu Lacrouts

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Conclusion Ce stage m’a permis de découvrir le fonctionnement du milieu hospitalier. Le

meilleur moyen de le comprendre a en effet été pour moi d’en faire partie, l’espace de

douze semaines.

La taille de cette structure m’a permis de ne pas être confiné dans un seul et même

service, d’autant plus que je me suis beaucoup déplacé au sein de l’hôpital durant mon

stage. J’ai ainsi découvert la gestion du temps et de l’activité grâce à toutes les activités

réalisées, notamment par la création du cahier des charges. Le simple fait de me poser la

question « qui fait quoi, quand, comment et où ? » m’a permis de comprendre l’importance

du rôle de cette gestion.

Ce stage m’a avant tout fait réaliser l’importance du service RH dans un grand

hôpital. J’ai réussi malgré quelques difficultés et réticences de certains agents à obtenir

les informations que je souhaitais pour mener à bien ma mission. Je regrette cependant

ne pas avoir vu aboutir mon travail puisque le planning informatique n’a pas encore été

mis en place, et j’espère pouvoir retourner à l’hôpital pour me rendre vraiment compte de

mon travail. Ce stage m’a également fait comprendre qu’il me faudrait acquérir plus de

maturité d’un point de vue professionnel. J’ai souvent prêté une oreille attentive à

certaines discussions et me suis rendu compte que dans le monde du travail comme

ailleurs, des tensions et conflits existaient et qu’il fallait savoir s’y accommoder.

Dans l’ensemble ce stage a été une bonne expérience, qui m’a permis de

découvrir un environnement d’entreprise. J’ai facilement trouvé mes repères et je me suis

rarement senti perdu ou oublié, et cela notamment grâce à ma tutrice de stage. Mes

douze semaines sont vite passées et j’espère qu’elles auront servi à quelque chose auront

été utiles pour l’avenir du planning informatisé !

RAPPORT DE STAGE

Mathieu Lacrouts

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Webographie

Désignation Contenu Lien

LégiFrance Site contenant l’intégralité des textes de

lois en vigueur en France. www.legifrance.gouv.fr

Fehap Site contenant la convention, les arrêts

et les lois concernant les établissements hospitaliers

www.fehap.fr

Hôpital Léopold Bellan Site de l’hôpital Léopold Bellan www.hopital.bellan.fr

Fondation Léopold Bellan Site de la fondation Léopold Bellan www.fondation.bellan.fr

Parhtage santé Présentation de la certification V2010 www.parhtage.sante.fr

Ouvrage Contenu Auteur

Léopold Bellan un pionnier de l’humanitaire Bibliographie de Léopold Bellan Benoît Charenton

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Mathieu Lacrouts

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Annexes

Remerciements...................................... ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................5

Annexe n°1 : Fiche d’évaluation.....................................................................................58

Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation ...........................................60

Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB.......................................................70

Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers.................72

Annexe n° 5 : Evaluation offre prestataire.....................................................................76

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Annexe n°1 : Fiche d’évaluation NOM : PRENOM : SERVICE : FONCTION : Date de début de contrat : / / �� Evaluation de fin de période d’essai �� Evaluation à 6 mois

* N.B. : 1 : très bonne 2 : bonne 3 : moyenne 4 : mauvaise SO : critère sans objet pour la fonction

Critères Evaluation * Commentaires

1 2 3 4 SO Qualité du travail

Organisation, méthode

Connaissances professionnelles (pratiques et/ou théoriques)

Intégration à l’équipe / à l’établissement

Relations avec les patients

Respect des objectifs

Initiative

Adaptation au poste

Ponctualité

Présentation

Capacité d’animation et de formation

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Mathieu Lacrouts

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Appréciation générale :

Pour l’évaluation de fin de période d’essai uniquem ent : Rupture anticipée de la période d’essai �� Oui �� Non

Nom du responsable de service : Fait le : / / Signature : Infirmière Générale :

Partie réservée au service Ressources Humaines

Commentaires : Reçu le : / / Signature :

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Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation

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Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB

Fonction Service Responsable service des soins = Infirmière générale Service des soins

Assistante service des soins (Secrétaire du responsable du service des soins)

Service des soins

Infirmier Hygiéniste Service des soins Infirmier Diplômé d’Etat référent douleur Service des soins

Assistant du service social Service des soins Diététicienne Service des soins

Archiviste Service des soins Brancardier Services généraux et Imagerie médicale Service des soins

Directeur Direction Secrétaire de direction Direction

Responsable du système d’information et d’organisation

Service informatique

Analyste programmeur Service informatique Responsable du service comptable et financier Services financier

Contrôleur de gestion Services financier Collaborateur comptabilité clients = Comptable Services financier Responsable service admission – Sortie / Caisse Services financier

Agent admissions – sorties / agent administratif site Montparnasse

Services financier

Responsable Service de la gestion des risques de la qualité et des méthodes

Responsable Ressources Humaines Service des Ressources Humaines Assistant RH Service des Ressources Humaines

Responsable du Département d’Information médicale = Chef de service

Département de l’information médicale

Responsable des services économiques, techniques et généraux

Services logistiques, économiques et techniques

Adjoint au Responsable des services économiques, techniques et généraux

Services logistiques, économiques et techniques

Employé d’accueil et de communication Services logistiques, économiques et techniques Veilleur de nuit Services logistiques, économiques et techniques

Technicien polyvalent Services logistiques, économiques et techniques Agent Vaguemestre / Agent qualifié Services logistiques, économiques et techniques

Magasinier Services logistiques, économiques et techniques Agent des services hospitaliers des services généraux Services logistiques, économiques et techniques

Ouvrier qualifié restauration Services logistiques, économiques et techniques Commis de cuisine Services logistiques, économiques et techniques

Cadre de pôle Services paramédicaux Chef de service Services paramédicaux Chef de Pôle Services paramédicaux

Coordinateur médical Services paramédicaux

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Biologiste Biologie médicale Technicien de laboratoire Biologie médicale

Aide laboratoire Biologie médicale Technicienne d’imagerie médicale Imagerie médicale

Pharmacien Pharmacie PUI Préparateur Pharmacie PUI Médecin Commun aux services

Secrétaire médicale Commun aux services Infirmier Diplômé d’Etat Commun aux services

Aide soignant Commun aux services Agent hôtelier spécialisé Commun aux services

Infirmier chef faisant fonction de surveillant de nuit Commun aux services Masseur Kinésithérapeute Commun aux services

Psychologue Commun aux services Ergothérapeute Commun aux services Orthophoniste Commun aux services

Cadre de santé ou surveillant Commun aux services Infirmière générale adjointe Commun aux services

Cadre de santé ou surveillant de soin de suite et de réadaptation en hospitalisation de jour

Pôle Hôpital de jour Aqueduc

Coordinateur paramédical du pôle d’activité soins de suite et réadaptation

Agent admissions – sorties / agent administratif site Aqueduc

Technicien polyvalent et balnéothérapie URF Pôle Hôpital de jour Aqueduc Chef de groupe Masseur Kinésithérapeute Pôle Hôpital de jour Aqueduc

Masseur Kinésithérapeute Pôle Hôpital de jour Aqueduc Médecin Pôle Hôpital de jour Aqueduc

Assistant social Pôle Hôpital de jour Aqueduc Diététicien Pôle Hôpital de jour Aqueduc

Infirmier Diplômé d’Etat Pôle Hôpital de jour Aqueduc Psychologue Pôle Hôpital de jour Aqueduc

Secrétaire médicale Pôle Hôpital de jour Aqueduc Ergothérapeute Service UMPR Orthophoniste Service UMPR

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Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers

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Annexe n° 5 : Evaluation de l’offre du prestataire

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Mon rapport de stage

Documents

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Rapport de stage Sénégal - Monde€¦ · Location de mon stage: Mon stage en milieu professionnel a pris place dans la ville de Tivaouane dans la Région de Thiès au Sénégal,