Présentation de CIM Un outil de notre temps l’ co-Lean É

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Un outil de notre temps É

Présentation de CIM

l’Éco-Leanpour réussir le virage vert de votre

institution

5 octobre 20115 octobre 2011

2

Ordre du jour

G ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

Écologisation des valeurs et processus de l’institutionLes trois assises du développement durableLean Management et

Gestion des parcs immobiliers –défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean Lean Management et l’éco-Lean

1

Période de questions6

3

Écologisation des valeurs et processus de l’institution

– Face à la multitude des guides et systèmes d’évaluationg yenvironnementale tels LEED, BOMA BESt, STARS (AASHE),toute institution qui veut renforcer l’écologisation de sastructure interne doit faire face aux questionnementssuivants :♦ Comment peut-on choisir le système qui nous convient le

i ?mieux?♦ À quel niveau de maturité écologique est rendu notre

organisation?♦ Quel niveau d’excellence doit-on viser?♦ Quels sont les outils les mieux adaptés à nos façons de faire?

2

♦ Quels sont les moteurs de changement, internes et externes, à solliciter?

4

Les trois assises du développement durable

Trois grandes assises:Trois grandes assises:♦ Société♦ Économie♦ Environnement

Trouver l’équilibrePartager d’informationBriser les barrières Mesurer et optimiser les solutions

3

pMobiliser les ressources vers un objectif commun

5

Le Lean management et l’éco-Lean

Comment le Lean et l’éco-Lean Comment le Lean et l éco Lean peuvent vous aider :♦ Historique♦ Principes♦ Principes♦ Applications♦ Outils visuels

4

6

Ordre du jour

G ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

Historique des stratégies d’amélioration

Les concepts du Lean

Objectifs rassembleurs

Les définitions du Lean

Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean Les définitions du Lean

5

Période de questions6

7

Historique des stratégies d’amélioration

– Objectifs mesurablesObjec s esu ab es– Application terrain de ces objectifs– Outils de communication– Outils visuels de suivi et de

contrôlecontrôle– Employés porteurs de la réussite

des objectifs institutionnels– Processus mobilisateur et

rassembleur

6

8

Lean(1990)

Historique des stratégies d’amélioration

Élimination des délaisSystème de production Élimination des délais

(1910-1930)

SIX Sigma(1980-1990)

Qualité Totale(TQM)

production Toyota (TPS)

(1950- …)

Juste-à-temps (1980-1990)(JIT)

Lean Six Sigma

7

Lean Services, Lean IT, Lean MaintenanceLean Manufacturing, Lean Management,

Lean Healthcare, Eco-Lean, …

Sigma (2000-…)

Développement durable

9

Lean Six Sigma – Les concepts

– Objectifs de l’institutioné♦ Définir la raison d’être de l’institution

– Indicateurs mesurables♦ Établir les indicateurs de santé et de compétitivité

de l’institution♦ Identifier la cible à atteindre

– Message clair de la direction♦ Communiquer l’objectif aux employés ♦ Fournir les outils nécessaires (équipements et

processus à respecter)

– « Empowerment »

8

« Empowerment »♦ Permettre aux employés de participer activement

à l’atteinte des objectifs

10

Objectifs rassembleurs –Briser les barrières

Maintien d’actif

Gestion de projet

IngénieriePlanification

9

11

Définition du Lean

Démarche d’amélioration continue qui vise :– Démarche d amélioration continue qui vise :1. l’élimination des gaspillages2. l’amélioration continue de la qualité

– Principes-clés du Lean♦ Déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour ♦ Déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour

l’institution (activités à valeur ajoutée)♦ Identifier ce qui constitue un gaspillage

(activités à valeur non ajoutée)♦ Diminuer les temps de cycle (délais des activités)♦ Impliquer les intervenants terrain dans la recherche de

solutions ainsi que dans la mise en œuvre et la mesure de

10

solutions ainsi que dans la mise en œuvre et la mesure de résultats tangibles

♦ Développer une vision à long terme permettant d’améliorer l’efficacité et la qualité de services

12

Lean Services institutionnels– Application des principes du Lean dans les

hôpitaux :p♦ Projets Lean « Healthcare » :

• application des principes du Lean dans les hôpitaux dans une démarche interne d’amélioration continue

• le patient au centre des préoccupations des stratégies développées

• exemples : urgences, blocs opératoires, pharmacies,exemples : urgences, blocs opératoires, pharmacies,unités de soins, CLSC, etc.

♦ Les experts internes, principal moteur du changement :• définir des objectifs mesurables (avant et après)• changer les façons de faire

11

• changer les façons de faire• valoriser les facteurs humains et la créativité de

chacun• mobiliser l’équipe vers la réussite

13

Éco-Lean

– Application des principes du Lean pour réussir les objectifs i tenvironnementaux :

♦ avez-vous établi des objectifs mesurables?♦ comment ça se passe sur le terrain (lourdeur des processus,

reconnaissance, partage des expériences…)?♦ autres défis (humains, techniques, technologiques,

organisationnels…)?

– Le Lean offre :♦ une démarche rigoureuse et structurée♦ une adhésion d’équipe et des projets mobilisateurs♦ des résultats tangibles inscrits dans une démarche

d’amélioration continue

12

♦ une démarche simple et des outils qui ont fait leurs preuves : (innovations organisationnelles, restructuration de grandes entreprises, revitalisation des services hospitaliers)

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Ordre du jour

éG ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

Qu’est-ce que l’éco-Lean?

Les leviers d’amélioration éco-Lean

Méthodologie Lean

Gérer votre performance

Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean pavec le Lean

Quelques exemples

13

Période de questions6

15

Qu’est-ce que l’éco-Lean?

… C’est du développement durable

Définition du développement durable :– Un développement qui répond aux besoins

des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs

Définition proposée aux Nations Unies en 1986

14

14

16

Les objectifs de l’écoéco--LeanLean–– ÉliminerÉliminer continuellement le gaspillage gaspillage des

ressources utilisées par votre parc ressources utilisées par votre parc immobilier…♦ Humaines♦ Informationnelles

Matérielles (TI bâtiments équipements outils etc )♦ Matérielles (TI, bâtiments, équipements, outils, etc.)♦ Matières♦ Financières♦ Naturelles (eau, air, terre, bois...)♦ Énergétiques (électricité gaz pétrole )

15

15

♦ Énergétiques (électricité, gaz, pétrole...)

– … afin de livrer des bénéfices immédiats et bénéfices immédiats et durables pour votre institution et la planètedurables pour votre institution et la planète

17

Les 4 leviers d’amélioration de l’éco-Lean

PROCESSUS D’AFFAIRESPROCESSUS D’AFFAIRES

PertinenceEfficacité Efficience

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PLANÈTEPLANÈTEMatières

PRODUITSPRODUITSTrop de matièresTrop complexes

RESSOURCESRESSOURCESHumaines

InformationnellesMatières

Matérielles

PROCESSUS D AFFAIRESPROCESSUS D AFFAIRESTrop longs, complexes, variables et inefficients

ServicesServices

3

MatièresÉnergies

Rejets/Déchets

MatériellesÉnergétiques

Optimisation

Se cesSe cesNon adaptés

Trop complexes

Gaspillages

Qualité

Satisfaction

16

PPERSONNELERSONNELParticipation à l’amélioration de votre institution

Mobilisation Responsabilisation

Imputabilité Formation/coaching

1 4

18

Exemple : Kaizen éco-Lean

– Définition :– Définition :♦ Atelier intensif de travail de 3 à 5 jours orienté sur

l’élimination des gaspillages (énergie, ressources, matières)

♦ Demande la participation d’une équipe multidisciplinaire

♦ Les employés réalisent eux-mêmes les projets d’amélioration et sont imputables des résultats

♦ Les changements sont rapides et plus faciles à réaliser, car il est difficile de se « chicaner » avec soi-

17

,même

♦ Vise les projets sans investissements de capitaux en premier

19

Exemple : Kaizen éco-Lean

– Applications stratégiquesApplications stratégiques♦ Définition des objectifs institutionnels et

les grandes orientations♦ Mobilisation de l’organisation♦ Priorisation des projets et identification

des ciblesdes cibles

– Applications tactiques♦ Appropriation des objectifs par les

intervenants terrain♦ Solutions émergentes de la base

18

g♦ Démarche d’amélioration

quotidienne♦ Mobilisation d’équipe et créativité

20

Méthodologie Lean Six Sigmad’amélioration des processus

D M A A C

que

DDéfinir Mesurer

AAnalyser

AAméliorer

CContrôler

Définition du problème

Validation et mesure des processus

Causes fondamentales

Solutionmise en œuvre

Solutions partagées et maintenues

Planification Action Suivi

•Recherche, analyse et confirmation des causes fondamentales

•Comprendre le processus

•Quantifier le problème

•Confirmer où se manifeste da antage

•Définition du problème actuel et des objectifs d’amélioration

•Gestion Lean pour éliminer vos écarts de performance

•Contrôler en continu votre performance

•Documentation du projet

Prob

lém

atiq

•Identifier et prioriser les solutions

•Sélectionner et mettre en œuvre les solutions les plus prometteuses

19

potentielles du problème

manifeste davantage le problème

4 à 6 semaines 2 mois En continu

Ajustement

21

Phase « Contrôler »

– Un système de gestion Lean

CContrôler

Suivi

Ajustement

Suivi hebdomadaire

Agent(s)Gestionnaire

Gestionnaire de 3e niveau

DG

M

Suivi mensuel et hebdomadaire

Réunions structurées et standardisées selon le niveau de gestion

Objectifs institutionnels

Améliorations stratégiques

KPI

Tableau de bord visuel

Suivi en

Employés

Gestionnaire de 1er niveau

Agent(s) d’amélioration

Gestionnaire de 2e niveau

ID A

C

Suivi quotidien

Problèmes MAJEURS

20

Varia

tions

Suivi en continu

P D

CA

Processus

1 2 XAméliorations tactiques et quotidiennes

MesureProblèmes MINEURS

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1. La performance actuelle du travail n’est pas souvent

Pourquoi gérer votre performance avec le Lean?

1. La performance actuelle du travail n est pas souvent mesurée et communiquée en continu à vos employés

2. Parce que les objectifs de performance n’ont pas été établis, expliqués et communiqués clairement à vos

l éemployés3. Parce que vos employés ignorent souvent ce que

vous attendez d’eux et s’ils font ou non un bon travail4. Parce que les méthodes de travail n’ont pas été

optimisées et standardisées

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optimisées et standardisées5. Parce que vous n’avez aucune structure de coaching

et de formation

23

Gérer votre performanceLes bénéfices

• Permet d’améliorer la performance de vos cibles de 10 à 20 % en moins de 6 mois sans investissement en capital

• Place les bases de l’amélioration continue et assure la pérennité de vos améliorations

Votreperformance(Coût, qualité, ( q

temps, SST, etc.)

10 à 20 %

Améliorée

Planifiée

Réelle10 à 20 %Améliorations tactiques de

votre performance

Améliorations stratégiques de votre performance

22

Temps

Réelle

Processus initial

Améliorations stratégiques

Améliorations tactiques

24

Exemple : projet Lean traditionnelTransformation selon les concepts du Lean

ProblématiquesProblématiques♦ Manque de capacité pour soutenir la demande

saisonnière (2 quarts)♦ Temps supplémentaire fréquent♦ Délais de livraison élevés et beaucoup de retards

clientsclients♦ Les coûts de fabrication augmentent (coût de la

non-qualité, énergie, formation, main-d'œuvre de soir moins productive, etc.)

♦ Manque d’espace pour augmenter la capacité de jour

23

25

Exemple : projet Lean traditionnelTransformation de l’entreprise selon les concepts du Lean

Mandat♦ Transformation Lean des chaînes de la valeur de l’entreprise♦ Transformation Lean des chaînes de la valeur de l entreprise♦ Implantation d’un système de management Lean pour suivre et gérer

la performance et la qualité de la production en temps réel

Résultats après18 mois

Élimination du quart de soir

Capacité de production

30 %

Temps de 40 %

Productivité de la main-d'œuvre

20 %

75 %

Élimination du quart de soir

Augmentation de la productivité avec les mêmes

ressources

24

Temps de passage et inventaire en cours

Retard client

Consommation d’énergie

25 % à 40 %

26

Exemple : Lean et développement durableEfficience opérationnelle et énergétique

Projet :– Design des processus et réaménagement basé sur les principes du Lean et du

développement durableppObjectifs :– Atteindre une performance de type World Class Lean Entreprise– Implantation d’une culture de Lean Management et d’amélioration continue

de la performance et de la qualité orientée sur la satisfaction du clientDomaine d’application : – Éducation, santé, services gouvernementaux, corporations privées (parcs g p p (p

immobiliers, structures organisationnelles, opérations, etc.)

Gains opérationnels visés :• Diminution :

• du temps de passage de50 à 75 %

• des inventaires jusqu’à 50 %

Économies d’énergies visées :• Réduction de la consommation d’énergie

de 50 % grâce à :• la réduction de la superficie nécessaire à

l’entreposage et à la production

25

des inventaires jusqu à 50 %• des coûts de non-qualité

(50 à 75 %)• Augmentation :

• de la satisfaction des clients

l entreposage et à la production• l’élimination des gaspillages

(surproduction, manipulations inutiles, non-qualité, etc.)

• La réduction des pertes reliées à l’utilisation inadéquate ou inutile d’équipements

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Ordre du jour

G ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

Exemples d’applicationsSélection / Accompagnement / ImplantationApproche

Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean Approche multidisciplinaire

26

Période de questions6

28

Exemples d’applications

– Les applications possibles de l’éco-Lean englobent une pp p ggrande variété d'activités, y compris :

♦ la réduction de la consommation en ressources énergétiques

♦ la réduction des émissions de gaz à effet de serre et autres émissions poll antes atmosphériq esémissions polluantes atmosphériques

♦ l'approvisionnement écologique♦ l'assainissement de sites contaminés♦ la gestion des déchets♦ le rendement environnemental du parc automobile de

i i i

27

l’institution

29

Sélection / Accompagnement / Implantation– Sélection et priorisation des projets d’amélioration p p j

porteurs pour l’institution– Accompagnement à la planification et à la mise en

œuvre de projets– Implantation d’un système de gestion Lean et d’une

culture d’amélioration continueculture d amélioration continue♦ Définir des indicateurs, établir des cibles, créer des

tableaux de bord♦ Implanter des outils de gestion visuels♦ Outils de communication des résultats

28

♦ Optimisation et standardisation des processus♦ Rôles, responsabilités et imputabilités

30

Approche multidisciplinaireDéveloppement durable et

besoins transversaux

LeanProductionLeanLogistique

LeanManagementLeanServices

Applications insterdisciplinaires :♦ performance opérationnelle♦ management et performance

financière♦ approvisionnement et logistique

gestion et planification de

– L’éco-Lean est une approche basée sur :

LogistiqueLeanMaintenance

Services

LeanIT

♦ gestion et planification de l’immobilier

♦ maintenance et gestion des actifs

♦ technologies de l’information

29

♦ la concertation et une collaboration étroite avec le intervenants internes

♦ le respect de la culture de l’institution♦ une réponse personnalisée aux besoins et aux attentes♦ la synergie, la créativité et la compétence♦ la rigueur, l’objectivité et l’intégrité

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Ordre du jour

G ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

La nécessité de mesurerExemples d’outils de gestion visuelsConclusion

Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean

30

Période de questions6

32

La nécessité de mesurerPilier principal de l’approche Lean

– On ne sait pas ce qu’on ne mesure paspas

– Si on ne sait pas, on ne peut pas comprendre, on ne peut pas gérer

– Si on ne peut pas comprendre, on ne peut pas améliorerpeut pas améliorer

– Si on ne peut pas améliorer, on est à la merci de la chance

– La qualité ne dépend pas de la chance

31

chance

(Mikel J. Harry,un des pionniers du Six Sigma)

33

La nécessité de mesurer (suite) Pilier principal de l’approche Lean

– Mais comment rendre la mesure « humaine » :– Mais… comment rendre la mesure « humaine » :♦ facile à communiquer♦ facile à comprendre♦ réalisable

bili t i♦ mobilisatrice♦ source de fierté/outil de reconnaissance

32

34

Exemple d’outils visuelsPoka Yoke (pense-bête)

33

35

Outils de gestion visuels

– Indicateurs visuels visibles à tous♦ Tableaux de bord♦ Suivis et ajustements en temps

réel♦ Publications périodiques♦ Publications périodiques♦ Etc.

– Qui perd… Qui gagne?♦ Reconnaissance des efforts

34

♦ Reconnaissance des efforts de l’équipe

36

Exemple d’outils visuelsLes enviro-cartes

– Identifier et localiser les problèmes visiblesp♦ Gaspillages et pertes♦ Tous les types de rejets

– Trouver les causes fondamentales des problèmes identifiés– Enviro-cartes

♦ Eau♦ Eau♦ Énergie♦ Rejets♦ Risques♦ …

35

37

Exemple d’outils visuelsLes sondages

– Connaître l’opinion des membres de votre institution sur é é àdes points précis reliés à la gestion environnementale

La voix du client/Voice of Customer (VOE) permet :permet :♦ de prioriser nos

actions♦ de mieux cibler le

plan de communication pour améliorer la

36

pour améliorer la perception face à certains éléments

38

– Déchets et recyclage lors d’une activité en plein air

Exemple d’outils visuels Événements corporatifs

y g p♦ Message visuel clair♦ Objectif annoncé♦ Outils de concrétisation♦ Mobilisation

Obj tif dé é♦ Objectif dépassé

37

– D’autres exemples?

39

Conclusion

– Éco-Lean est un outil novateur dans la gestion environnementale des institutions♦ Il utilise principalement la philosophie du Lean

Management, mise à l’avant par Toyota, qui consiste en une solution systémique d’élimination du gaspillage et des activités sans valeur ajoutée dans une organisation

– Experts internes : principal moteur du changement♦ Les experts internes sont au cœur de la démarche

d’excellence éco-Lean♦ Ils possèdent la meilleure connaissance de leur institution

Il t l i t d h t l é it

38

♦ Ils sont les vrais agents de changement vers la réussite des objectifs visés

40

Conclusion (suite)

– Éco-Lean :♦ n’est pas un objectif, ni un guide

environnemental♦ est plutôt une démarche structurée pour réussir

vos objectifs♦ repose sur une démarche qui a fait ses preuves à

maintes reprises♦ est avant tout une démarche humaine qui joint la

simplicité et la rigueur dans l’atteinte des cibles planifiées

39

planifiées

41

Ordre du jour

G ti d i bili 1

2

3

Historique des stratégies d’amélioration

Lean Management et l’éco-Lean

Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux

3

Domaines d’application4

Outils visuels5

Lean Management et l éco Lean

40

Période de questions6

42

Période de questions

41