Sanofi une entreprise de santé diversifiée au service des patients ou des actionnaires ?

Communication de la Commission Economique et Sociale du CCE sanofi-aventis R&D

Basée sur l’analyse de l’expert économique

mandaté par la Commission dans le cadre de la procédure de Droit d’Alerte

initiée par les élus du CCE le 19 février 2012

Sanofi « une entreprise de santé diversifiée au service des patients »1 ou des actionnaires ?

1Présentation officielle du groupe Sanofi dans sa communication externe

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UNE DYNAMIQUE DANGEREUSE Un troisième plan de réduction des dépenses de R&D qui se situe dans un contexte de rupture stratégique … Alors que la direction précédente avait engagé un processus d’adaptation de la R&D de Sanofi à la « nouvelle donne pharmaceutique », l’arrivée de Chris Viehbacher en 2008 a été le point de départ d’une rupture stratégique qui n’a pas permis de mener à bien cette adaptation : deux plans d’économies et de restructuration se sont succédés en 3 ans, avec un fort impact sur la R&D qui a subi une importante réorganisation fonctionnelle et une diminution forte de ses moyens et donc des projets de recherches en cours.

Alors que le deuxième plan d’économies, baptisé « LEAP », a été lancé en fin d’année 2011, c’est bien un troisième plan de réduction des dépenses R&D qui sera annoncé fin septembre 2012, sous couvert de rénovation de la R&D en France. De plus, la direction ne cache pas sa volonté de se diversifier dans des domaines ne touchant pas à la santé publique (ex. boisson beauté) qu’elle estime plus lucrative et moins risquée. Ce nouveau plan sera précisé fin septembre aux élus du personnel, mais trois conclusions émergent déjà :

Ce plan viendra se cumuler avec le plan LEAP, déjà drastique pour la recherche hors France;

Le site de Toulouse, orienté recherche et celui de Montpellier, orienté Recherche et développement précoce, sont menacés.

Cela préfigure une nouvelle étape dans la politique de sortie de l’activité de recherche et de développement précoce de Sanofi

Un plan de restructuration concernant plus de mille salariés toucherait également la branche vaccins (sanofi pasteur) et les services support avec un risque fort d’externalisation à terme.

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Avec un cynisme particulièrement développé, la direction du groupe et de sa R&D se glorifie auprès des analystes financiers d’avoir d’ores et déjà appliqué des réductions de coûts drastiques, tout en demandant à ses salariés de poursuivre leurs sacrifices au nom d’arguments fallacieux : Aux analystes financiers : Aux élus du personnel :après les restructurations, tout va bien ! après les restructurations, tout va mal !

(Conférence de presse de Septembre 2011) (Déclarations de Juillet 2012)

• Nombre de sites R&D divisé par 2 • Baisse des coûts de R&D (-15%

depuis 2008) et de 22% des effectifs (hors Genzyme)

• Réduction de la dépendance du groupe / R&D et réduction du risque

• Augmentation de la part de l’externe dans les dépenses R&D

• Le modèle organisationnel de recherche est inefficace

• Une faible qualité du portefeuille • Continuons donc à élaguer … Nouveau plan annoncé fin septembre

?

… alors que les perspectives économiques d’évolution du groupe ne le justifient absolument pas En effet, la situation financière de Sanofi est toujours très favorable, profitant de la dynamique de ses « plateformes de croissance » et de ses réductions de coûts déjà engagées pour augmenter son bénéfice et le rendement de ses actions : En Mille Euros 2009 2010 2011 e2012* e2013* e2014* Chiffre d’affaires 29 785 32 367 33 389 35 156 36 166 37 811 Résultat net 5 265 5 467 5 693 5 529 5 883 7 121 Dividende / Action ( €) 2,4 2,5 2,65 2,73 2,97 3,39 Rendement 3,66% 3,81% 4,04% 4,16% 4,54% 5,17%

*moyenne des estimations des analystes financiers qui suivent Sanofi (consensus Thomson-Reuters)

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R&D et finance : le grand écart à l’œuvre La succession de plans de réduction de coûts depuis 2008 s’inscrit dans une logique de rétrécissement défendue par certains analystes financiers dont le rôle est d’orienter les investisseurs vers les placements susceptibles, selon eux, de maximiser la valeur pour l’actionnaire. Dans cette logique, le nouveau Directeur Général de Sanofi était félicité en 2009 par les analystes de la banque d’affaires Morgan Stanley pour sa diligence dans sa volonté de réduction des dépenses de R&D2. De fait, le consensus des analystes3 du secteur pharmaceutique s’attend déjà à ce que Sanofi figure parmi les plus fortes hausses de dividendes du secteur d’ici 2014 (+8%/an en moyenne entre 2011 et 2014), tout en rachetant jusqu’à 10% de ses actions en circulation (soit 7,5 G€ au cours actuel). En novembre 2011, ces mêmes analystes, dont deux d’entre eux sont passés à la banque Citigroup 4 , se différencient du consensus et prédisent des réductions supplémentaires de dépenses de R&D allant bien au-delà des attentes du marché5, permettant ainsi de porter le taux de croissance annuel moyen du dividende de 8% (consensus) à 12% entre 2011 et 2014. Ainsi, bien que sa politique actionnariale soit parmi les plus généreuses du marché, parmi les valeurs pharmaceutiques, le projet présenté par Sanofi en Juillet 2012 semble annoncer une stratégie directement inspirée de celle encouragée par Citigroup, qui estime que Sanofi pourra passer de « trainard » à « leader » non pas en développant sa R&D, mais en réduisant ses taux de réinvestissement du cash-flow dans la R&D (qui, après être passé de 58% en 2007 à 51% en 2011, chuterait à 38% en 2015). Nous voyons dans la stratégie qu’implique cette surenchère financière un risque majeur pour la pérennité du Groupe Sanofi et la qualité de sa recherche. En effet, si les gains de productivité et de qualité annoncés par la direction dans sa présentation n’ont pas encore été démontrés, les conséquences des réorganisations répétées, des réductions de moyens et des abandons de projets apparaissent néfastes à court terme comme à long terme pour la capacité de Sanofi à répondre aux besoins des patients6.

2 « « Le nouveau directeur général compte mettre en oeuvre plusieurs recommandations de notre modèle Pharma 2.0 : diversification, capitaux affectés à la R&D, décisions basées sur la valeur induite », relève Morgan Stanley.», Les Echos, 12/02/2009 3 Le terme consensus des analystes désigne les données que l’on obtient en faisant la moyenne des prévisions faites par tous les analystes financiers qui suivent une action donnée ; ces données servent d’indicateurs pour les investisseurs 4 Andrew S Baum et Liav Abraham, le premier étant le responsable de l’étude dans les deux cas 5 Réduction supplémentaires de 500 M€ de dépenses de R&D de Sanofi d’ici à 2015, soit une baisse de 20% ajustée de l’inflation, contre un consensus des analystes concernant Sanofi de -8% (Rapport Citigroup sur Sanofi données Thomson/Reuters au 15/09/2012) 6 « Quand tous les 18 mois vous donnez un coup de pied dans toute l’organisation, vous changez les axes thérapeutiques ou vous fermez des sites, alors il se crée une situation de trouble où tout le monde est paralysé. Pour faire de la science, il faut un minimum de continuité », Bruce Roth, ex-R&D Pfizer, Fortune, 15/08/2011

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Cette absence de bénéfice scientifique avéré contrastant si fortement avec la détermination avec laquelle cette stratégie est appliquée, fait comprendre que la finance n’est pas au service de la R&D, mais se nourrit au contraire de son affaiblissement avec des conséquences dramatiques pour l’avenir de ces activités, des sites et des emplois. Enfin, compte tenu du poids de la recherche Sanofi dans la recherche pharmaceutique française et européenne, nous alertons le gouvernement sur la nouvelle perte irrémédiable de savoir-faire, de compétences, d’emploi et de compétitivité que cette politique pourrait avoir. L’IDEE POUR LE MOINS PARADOXALE SELON LAQUELLE LA RECHERCHE SERAIT RENDUE PLUS EFFICACE EN Y RÉDUISANT LES INVESTISSEMENTS DEVRAIT, COMPTE TENU DE CES ENJEUX, AU MOINS ETRE DEMONTREE AVANT D’ETRE APPLIQUEE.

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SOMMAIRE DES ANALYSES DETAILLEES

1.  La liquidation d’une capacité de recherche unique en France pour aller au­delà des attentes des actionnaires .............................................................................................7 

1.1Les IRP ne sont pas dupes ! .....................................................................................................................8 

1.2.Un modèle financier qui avance masqué depuis 2009 ..................................................................8 

1.3.Derrière le modèle financier, une spirale négative qui crée les conditions pour un affaiblissement régulier de la R&D du groupe ........................................................................................9 

1.4.Conséquences pour la politique de recherche en France .......................................................... 10 

2.  Il faut renverser la dangereuse logique financière à l’œuvre................................ 11 

2.1.Elle n’est pas nécessaire financièrement ........................................................................................ 12 

2.2.Elle n’est pas suivie par toutes les « Big Pharma » et fragilise Sanofi .................................... 12 

2.3.Une autre politique est possible ........................................................................................................ 15 

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1. La liquidation d’une capacité de recherche unique en France pour aller au-delà des attentes des

actionnaires

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1.1. Les représentants du personnel ne sont pas dupes !

En février 2012, le Comité Central d’Entreprise de Sanofi R&D a lancé une procédure de Droit d’Alerte pour laquelle il a demandé l’assistance du cabinet Syndex. Des faits préoccupants majeurs justifiaient cette initiative :

- Elagage drastique du portefeuille R&D pharma, tant en recherche qu’en développement

- Réduction continue des ressources allouées à la R&D depuis 4 ans - Succession ininterrompue de réorganisations, produisant déstabilisation des équipes et

opacité sur la stratégie suivie par le groupe pour sa R&D pharma Aujourd’hui les travaux engagés par le cabinet Syndex et partagés avec la commission économique du CCE livrent un premier diagnostic très inquiétant pour l’avenir de la R&D pharma et esquissent la possibilité d’une autre voie. Un éclairage particulièrement utile à l’aube de l’annonce du nouveau plan de restructuration de la R&D par le groupe.

1.2. Un modèle financier qui avance masqué depuis 2009 Tout en développant une communication sur la nécessité de faire évoluer sa R&D pour l’adapter aux mutations de l’environnement de la pharmacie, le groupe met en œuvre, sans le dire, un modèle financier, dont la version la plus aboutie est celle de Citigroup (développé dans une publication de novembre 2011). Le basculement de Sanofi dans le modèle R&D purement financier prôné par Citigroup :

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1.3. Derrière le modèle financier, une spirale négative qui crée les conditions pour un affaiblissement régulier de la R&D du groupe

La traduction opérationnelle de ce modèle financier telle qu’elle a été appliquée chez Sanofi engendre de nombreux effets néfastes qui empêchent l’amélioration réelle de la productivité de la R&D. De nombreuses critiques de chercheurs et de directeurs de laboratoires de recherche pointent la contre-productivité de la subordination totale de la recherche aux objectifs financiers, tandis que la direction a à plusieurs reprises présenté des chiffres biaisés (frais et rentabilité des recherches internes et externes séparés ou agrégés selon le contexte, nombre d’entrées en développement faux, etc.) aux salariés pour justifier des « progrès accomplis ». Conséquences négatives de la mise en œuvre répétée des plans de réduction de la R&D :

Réduction des ressources ‐ les plans d’économies se succèdent  ‐ les ressources « pilotent » désormais les 

projets (et non l’inverse !) ‐ la recherche permanente de réduction 

des frais fixes peut fragiliser à terme des sites 

Mise en œuvre opérationnelle des initiatives 

‐ une mise en œuvre déficiente : des projets appliqués de façon mécanique (partant d’une « feuille blanche »), niant le facteur humain et les intercations systémiques 

‐ des initiatives qui s’empilent, et qui comportent toutes une recherche d’optimisation et d’économies 

‐ la recherche d’effets à très court terme de ces changements ne laisse pas de place aux bilans et aux retours d’expérience 

Recours massif à l’externe ‐ la réduction du nombre de 

molécules en recherche et développement rend inévitable à court terme le recours à l’externe  

‐ une meilleure productivité externe supposée qui n’est pas démontrée 

‐ la distinction entre interne / externe n’est de plus pas pertinente : une molécule externe fait l’objet de travaux en interne 

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Basculement du centre de gravité de la R&D vers le développement 

‐ l’élimination des projets identifiés comme « risqués » et la focalisation sur certaines aires thérapeutiques fait porter la réussite de la R&D sur un nombre trop faible de projets 

‐ l’augmentation des ressources pour les projets de développement, se fera vraisemblablement au détriment des projets moins avancés 

‐ la volonté de « dérisquer » au maximum le portefeuille de R&D  présente le risque d’un échec pur et simple de la R&D ! 

1.4. Conséquences pour la politique de recherche en France La stratégie de R&D développée par Sanofi, « champion national » en matière de santé, doit s’inscrire dans la stratégie d’innovation mise en œuvre par les pouvoirs publics dans le domaine de la santé. Or, l’orientation qui est prise par le groupe ne va pas dans ce sens :

- Abandon de pans entiers de R&D dans des domaines thérapeutiques essentiels pour la santé publique ;

- Réduction importante de la base française de la R&D du groupe avec des risques de pertes d’emploi et de compétences de grande ampleur ;

- Un positionnement géographique projeté, qui est davantage tourné vers l’obtention d’un maximum d’externalités positives pour le groupe (les pôles bénéficiant du maximum d’aides publiques) que vers un adossement à une politique nationale visant à articuler pôles d’excellence et dynamique d’aménagement du territoire (cf. les risques pesant sur les sites de R&D de Toulouse et de Montpellier).

On peut également s’interroger sur l’équilibre économique du dispositif du crédit d’impôt recherche (CIR) concernant Sanofi (des droits et des devoirs !) : le groupe bénéficie d’un CIR de l’ordre de 130 M€, mais dans le même temps, il projette de réduire (en application du modèle Citigroup) les taux de réinvestissement de son cash-flow dans sa R&D ! De plus, Sanofi étant le premier investisseur en recherche pharmaceutique en France, c’est toute la recherche pharmaceutique dans notre pays, l’expertise clinique de nos hôpitaux, l’ensemble de la filière scientifique qui serait profondément attaquée. De façon générale, les modes d’articulation entre recherche publique et recherche privée dans le domaine de la santé se déploient selon des modalités qui pourraient présenter des risques pour la recherche publique. Dans un mouvement initié au début des années 2000 par le NIH américain (National Institute of Health), celui-ci est encouragé à soutenir non seulement la recherche fondamentale, mais aussi la recherche appliquée des universités. Celles-ci sont donc de plus en plus conduites à faire évoluer leurs travaux de façon à être plus attractives à l’égard des industriels. Le faible nombre d’axes thérapeutiques travaillés par les industriels conduiraient de fait les organismes publics engagés profondément dans la recherche appliquée à abandonner des champs entiers de recherche fondamentale dans des domaines jugés moins lucratifs.

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2. Il faut renverser la dangereuse logique financière à l’œuvre

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2.1. Elle n’est pas nécessaire financièrement Le projet France annoncé en Juillet 2012 est en supplément de deux plans de restructuration déjà particulièrement néfastes pour la R&D, tout en ayant pour effet de faire de Sanofi l’entreprise pharmaceutique la plus dévouée du monde à la rémunération de ses actionnaires. Comme le montre le graphique ci-dessous, Sanofi tendrait, selon les données Citigroup, à sacrifier sa recherche au versement de dividendes toujours plus importants. Selon le consensus du marché, Sanofi serait ainsi le seul laboratoire à suivre les préconisations d’une analyse formulée par Morgan Stanley en 2010 avant d’être reprise par Citigroup: « Exit Research »7.

On voit que Citigroup s’éloigne considérablement du consensus :

* une compression des ressources R&D bien plus forte que celle envisagée par le consensus

* une croissance du dividende par action bien supérieure à celle du

consensus

Il faut rétablir un équilibre entre les différentes parties prenantes pour permettre à la R&D pharmaceutique de se développer dans son nouvel environnement de façon pérenne, sans pour autant compromettre la rémunération des actionnaires. Sanofi, qui avant l’annonce de son deuxième plan de réduction de coûts (« LEAP ») était déjà dans la moyenne des laboratoires mondiaux, est passé à la deuxième place en termes de distribution projetée de dividendes (+8% par an). La poursuite d’un plan visant à diminuer de 20% les ressources de R&D (hors inflation) la placerait très loin devant en termes de distribution aux actionnaires (+12% par an), tout en poursuivant une politique forte de rachat d’actions (7,5 G€ attendus entre 2011 et 20148).

2.2. Elle n’est pas suivie par toutes les « Big Pharma » et fragilise Sanofi

7 « Pharmaceuticals : Exit Research and create Value », Morgan Stanley, 2010 8 Source : consensus Reuters/thomson, sur la base d’un rachat de 10% des actions en circulation au cours actuel

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Il convient ainsi de remarquer que la voie choisie par Sanofi n’est pas celle de tous les groupes pharmaceutiques qui devraient être en croissance dans les années à venir : 7 acteurs majeurs sur les 14 qui ont des perspectives de croissance sur la période 2011/2018 maintiendraient ou augmenteraient leurs ressources R&D, ce qui est révélateur de la oexistence de deux modèles (cf graphique ci-dessous).

echerche st une nécessité malgré les décevants retours sur investissements historiques »

hio, Exelexis,…) se ont avérés des échecs patents qui ont coûté des centaines de millions €.

asée à Toulouse, qui a « sauvé » le produit en écouvrant le vrai mécanisme d’action …

ganismes e transfert qui accompagnent les universités vont essayer de pousser au maximum

ésengagements rovoque l’effet inverse avec un accroissement de l’offre de « licensing out »

e à hypothéquer, mettant l’entreprise en anger par rapport à ses concurrents plus prudents.

c D’ailleurs, dans son étude, Citigroup précise que « Novartis, Roche, Lilly et Merck continuent à arguer que la poursuite des hauts niveaux d’investissement en Re Ceci peut s’expliquer par le fait que le « pari » sur l’externe (« Exit Research and Create Value »9) comporte aussi des risques qui n’ont pas été clairement évalués. A ce titre nombre d’acquisitions ou de contrats extérieurs passés par Sanofi (Bipar, S1 de Tas L’une de ces acquisitions est emblématique de ce point de vue : achetée pour 500 M€ pour un produit dont on s’est aperçu après que le mécanisme d’action annoncé ne fonctionnait pas, c’est une équipe interne, bd D’autre part, la focalisation généralisée sur les mêmes aires thérapeutiques de la part des grands groupes risque d’entraîner une forte hausse de la demande de « licensing in » et donc des coûts d’entrée que les capital-risqueurs qui accompagnent les biotechs et les ord Quant à la valeur des « spin off », on peut craindre que le mimétisme sur les dp Ainsi, les actionnaires devraient par ailleurs s’intéresser à la réussite de la R&D à long terme, qu’une stratégie inutilement financiarisée contribud

9 Morgan Stanley 2010

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2.3. Une autre politique est possible Même si une amélioration des fonctionnements est toujours possible, celle-ci peut être réfléchie en s’appuyant sur les ressources et les compétences actuelles de la R&D, au service d’une vision à long terme d’une R&D qui contribue à la réponse des besoins médicaux non satisfaits tout en assurant la rentabilité du groupe et l’épanouissement de ses salariés. Le taux de réinvestissement du cash-flow dans la R&D peut et doit être maintenu. D’une part cela est rendu possible par la diversification du groupe qui ne dépend plus pour son développement rentable des risques inhérents à la R&D. D’autre part cela est nécessaire pour pouvoir engager, sur le moyen terme et dans la continuité, la reconstitution du portefeuille de R&D. La question majeure est en effet celle des temporalités à privilégier : se focaliser en permanence sur l’externe revient à privilégier la recherche de solutions de court terme au seul avantage immédiat des actionnaires au détriment des ressources internes qui doivent être la base de l’édifice R&D. Parallèlement, dans un budget R&D consolidé, les gains attendus des initiatives concernant les phases de développement avancé doivent être réinvestis dans les phases de Recherche et de développement précoce, qui sont le socle sur lequel doit se reconstruire le portefeuille R&D. Une urgence d’autant plus grande que les leviers de croissance attendus par le groupe sont importants à moyen terme. COMPTE-TENU DE LA SITUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE DU GROUPE ET DE SES PERSPECTIVES, IL EST PARFAITEMENT POSSIBLE DE SAUVEGARDER L’INTEGRALITE DU POTENTIEL SCIENTIFIQUE DE SANOFI, EN PARTICULIER SUR SA BASE FRANÇAISE, ET DE LUI REDONNER UN AVENIR INDISPENSABLE A UNE POLITIQUE DE SANTE PUBLIQUE DE HAUT NIVEAU.