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Déploiement stratégique
Transformation LEAN Présentation au CCLS
Dr. Bernard Leduc
Lise Vaillancourt
Juin 2016
Hôpital Montfort Ottawa, Ontario
Hôpital universitaire affilié
à l’U.Ottawa
Francophone, offrant
services bilingues
289 lits
Mission
Montfort, l'hôpital universitaire
francophone de l'Ontario, offrant des
soins exemplaires centrés sur la
personne.
Vision
Votre hôpital de référence
pour des services exceptionnels,
conçus avec vous et pour vous.
4
2015/16
4,4%
0
10,7
78%
85%
6
Indicateur 2008/09 2009/10 2010/11
Patients quittent sans être vus 6,6% 6,7% 5,6%
Séjour plus de 24 h 6 3 3
Durée de séjour – patient
admis (h) 22,9 19,8 18,7
% < 4h – patients acuité faible 41% 63% 81%
% < 8h - patients acuité
élevée
Non admis
69% 79% 78%
78%
Réduction du nombre de patients
en attente de placement
7
12
17
22
27
32
37
42
47
2/2
6/2
011
6/6
/2011
9/1
4/2
011
12/2
3/2
011
4/1
/2012
7/1
0/2
012
10/1
8/2
012
1/2
6/2
013 7
12
17
22
27
32
37
42
47
6/1
0/2
014
9/1
8/2
014
12/2
7/2
014
4/6
/2015
7/1
5/2
015
10/2
3/2
015
1/3
1/2
016
5/1
0/2
016
2 ans plus tard
Début du projet
… 2014 2011
Une succession de
transformations
2009
Développement
de
l’organisation et
du cadre de
gestion Transformation
de l’urgence
Transformation
de la médecine
Transformation
de la chirurgie
À suivre
Maturité de l’organisation
• Alignement avec objectifs corporatifs
• Approche Hoshin
• Patients partenaires
• Percées
– Le patient n’attend plus inutilement
– Nouveaux volumes et mix de cas
Déploiement
Sélection de projets
NIVEAU 2: Chaînes de
valeurs transversales
& fonctions support
Phase 5
GoRetour
Retour Go
NoRetour
Go
No
Retour Go
No
No
Phase 4Phase 1 Phase 2 Phase 3
To
p D
ow
n
Bo
ttom
Up
Plan d'action Kaizen :
Nom du projet: Optimisation du processus de gestion des incidents
Demandeur du projet: Gaël Ségal
Leader de projet: Serge Sylvestre
Mise à jour: 3-déc-10
# Problèmes Solutions Plan de mise en oeuvre ResponsableÉquipe de
supportPriorité
Date
visée20% 40% 60% 80% 100% Total
1Manque de suivi des incidents
dans le processus
Implanter un processus de suvi des
incidents en cours
1-Former un comité de suivi des incidents (CSI)
2- Se réunir hebdomadairement pour un suivi des incidents
3-Faire le suivi des indicateurs
4-Porter des actions correctives selon le cas
Maryse
Christian
Serge
Paulette
Chefs de service
VPTI
1 20%
2Plus de 500 incidents en cours
dont la plupart au niveau 3
Diminuer l'inventaire des incidents en
cours
1-Fournir la liste des incidents en cours au CSI
2-Consulter les personnes ressources
3-Classer les incidents en cours selon l'arbre de décision
4-Changer leur statut selon le cas (problèmes, etc.)
5-Aviser les ressources impliquées
Christian CSI 1 20%
3Identifier les incidents potentiellement
des alertes
1-
Christian
Jean-François
Marc
Danie
Doris
1 20%
4 Guichet CMS sous-utiliséPromouvoir l'utilisation du guichet
CMS auprès des clients
1-Définir les avantages de l'utilisation du guichet
2-Élaborer et diffuser le plan de communication Paulette
Francine
Dominic
Guylaine1 20%
5Difficulté à juger de la priorité d'un
incident
Définir un mode de priorisation des
incidents
1-Déterminer les critères de priorisation
2-Associer des délais aux priorités
3-Bâtir la grille
4-Définir le moyen de diffusion de la grille
5-Diffuser la grille
Christian
Simon
Yan
Dominic1 20%
6Beaucoup de transferts entre les
différents niveauxMise en place d'un processus à jalon
1-Définir les jalons
2-Définir les critères de transferts spécifiques
3-Définir les livrables nécessaires pour chaque jalon
4-Faire le transfert des incidents en flux tiré
5-Documenter et illustrer le processus
Guylaine
Marc
Simon
Yan
Doris
Maxime Vincent
1 20%
7
Difficulté d'aiguillage, de prise en
charge et d'accessibilité aux
experts
Développer des moyens de
communication efficaces entre les
différents niveaux pour consultation et
transfert
1-Définir les rôles du coordonnateur
2-Déterminer un moyen efficace et uniforme de communication
3-Identifier les coordonnateurs de groupe
4-Former les coordonnateurs
Serge
Maryse
Chefs de service
VPTI1 20%
Pro
ces
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mp
lété
es
NIVEAU 3: Cellules
et équipes
interdisciplinaires
Exécution des
projets
Amélioration
Continue
NIVEAU 1: Exécutif
Catchball
Catchball
Faire la stratégie
Matrice
« Hoshin »
Engager les
directeurs et
chefs médicaux
Directeurs du flot et des équipes de support, chefs de
départements médicaux, équipe LEAN, participants clé
Une transformation sur 5 ans
« Catchball »
Implanter les projets
Équipes inter-disciplinaires
Mandats de délégation remis par les
promoteurs (directrice et chefs
médicaux)
Solutions
SMED au bloc
opératoire
Expérience patient
à la préadmission
Création de la cellule
de travail « hanche et
genou » et flot continu
Accessibilité chirurgie
2014 vs 2015 (avr à fév)
• Orthopédie
20,4% plus de remplacements de hanche
5,7% plus d’arthroplasties du genou
• En général
3,1% plus de cas pondérés hospitalisés
18
Avant Après
Objet : Réunion multidisciplinaire
Lieu d’implantation : Unité 5C
Gains : Efficience de la réunion
Heure:
Durée: 45 minutes
Heure: 14h
Durée: 15 minutes
Autre résultats préliminaires
• Augmentation de 43% du nombre de cas faits sur la
ligne d’urgence en soirée
Taux de contamination des
plateaux au bloc op
22
0,89%
0,29%
Ce geste doit
devenir une
habitude
67% d’amélioration de la qualité
0,76%
Quelques conditions gagnantes
• Initiative corporative forte
• Allouer des ressources
• Travail d’équipe – briser les silos et la hiérarchie
• Engagement important des médecins
• Autorité de prendre des risques
Vos questions
Lise Vaillancourt
(613) 746-4621 x 4702
lvaillancourt@montfort.on.ca
25
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