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Philippe MOURICOU L3 Commerce International

CHAPITRE 1 Le Diagnostic Externe

1. La segmentation stratégique

2. Principe du diagnostic stratégique externe

3. Analyse du macro-environnement

4. Analyse de l’industrie

5. Analyse des concurrents et de l’activité

6. Critique des outils de la StratégieLundi 12 janvier 2008

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1) La segmentation stratégique

Procéder à un « découpage » de l’entreprise en unités homogènes.

Ces unités sont appelées « Domaines d’Activité Stratégiques »

La segmentation stratégique permet : D’engager un diagnostic interne et

externe pour chaque DAS D’entamer des propositions

stratégiques adaptées à chaque DAS

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

3

1) La segmentation stratégique

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

Concerne :

A pour principe :

Permet :

L’entreprise dansson ensemble

Le(s) marché(s) où opère l’entreprise

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Diviser les clients en groupesayant des besoins ou des comportements similaires

Diviser les activités del’entreprise en sous-ensembles

homogènes

D’affiner le diagnostic d’entamer des propositions

pour chaque activité et pour lagestion du portefeuille

d’activités de l’entreprise

D’adapter la gamme, de délimiter les cibles, de définir

le marketing-mix

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1) La segmentation stratégique

Organigramme du groupe Bouygues

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

Source : bouygues.fr

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1) La segmentation stratégique

La segmentation chez France Telecom en 2004

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

Source : Rapport annuel France Telecom 2004

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1) La segmentation stratégique

Les critères de segmentation stratégique :

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

Segmentation par grandesfamilles de produits

Produits laitiers frais Eaux embouteillées Nutrition infantile Nutrition médicale

Segmentation par usages

Services personnels Services résidentiels Services pour les entreprises

Segmentation par métiers

Routes BTP

Immobilier Energie-Transport

Télécoms Médias

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1) La segmentation stratégique

Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes

Démarche : Top – bottom(stratégie délibérée)

Bottom - top (stratégie émergente)

Méthode « théorique » Méthode « empirique »

Segmenter a prioriles activités

de l’entreprise en fonctionde critères prédéfinis

Définir par tâtonnement lecontour de chaque activité.

Poser le problème de lasegmentation a posteriori

Principe :

Avantages : Clarté, possibilité d’opérerun vrai diagnostic

Flexibilité

Inconvénients : Rigidité, risqued’enfermer l’entreprise dans

un schéma prédéfini

Confusion liée au caractèreparfois implicite des critères

de segmentation

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2) Principe du diagnostic externe

Au commencement, le modèle SWOT

Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement

ForcesStrenghts

MenacesThreats

FaiblessesWeaknesses

OpportunitésOpportunities

Effet positif Effet négatif

Inte

rne

Ex

tern

e

Fin des années 60, Learned, Christiansen, Andrews et Guth

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2) Principe du diagnostic externe

Atouts du modèle SWOT : Attire l’attention sur la nécessité de faire un diagnostic pour

formuler la stratégie Insiste sur l’articulation complexe entre interne et externe Un modèle utilisable en de nombreuses circonstances

Limites du modèle : Opposition interne / externe de moins en moins tranchée (porosité

des frontières de l’organisation : alliances, outsourcing, quasi-intégration, etc.) Difficile d’analyser les deux volets de façon totalement indépendante

Notion de « bon » / « mauvais » toute relative (menace ou opportunité par rapport à l’entreprise ; force ou faiblesse par rapport à l’environnement)

Caractère équivoque des catégories (interprétation nécessaire)

Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement

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2) Principe du diagnostic externe

Au-delà du modèle SWOT

Affiner le diagnostic par un pan externe et interne pour aller au-delà du caractère très général et très peu formalisé du modèle initial.

Possibilité d’utiliser SWOT comme un outil de synthèse en conclusion d’un diagnostic pour mettre en perspective interne / externe.

Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement

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2) Principe du diagnostic externe

Complexité et turbulence de l’environnement

Nécessité d’interpréter l’environnement en termes de menaces et d’opportunités pour construire la stratégie

Le diagnostic externe permet d’identifier les facteurs clés de succès de l’industrie « Caractéristiques de toute nature déterminées par

l’environnement permettant à l’entreprise de surpasserses concurrents. »

Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement

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2) Principe du diagnostic externe

Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement

Macro-environnement

Industrie

Concurrents

Marchés

Entreprise

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3) L’analyse du macro-environnement

C’est la strate la plus générale.

Il s’agit de facteurs globaux susceptibles d’impacter des organisations qui n’opèrent pas dans la même industrie.

Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii

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3) L’analyse du macro-environnement

Une catégorisation des facteurs macro qui concernent l’entreprise

Pour chaque facteur, définir (si c’est possible) s’il s’agit d’une menace ou d’une opportunité

Envisager les réponses stratégiques ad hoc

Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii

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3) L’analyse du macro-environnement

Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii

Facteurs Economiques

Facteurs Sociologiques

Facteurs PolitiquesPP

Facteurs Environnementaux

Facteurs Légaux

Facteurs Technologiques

EE

SS

TT

EE

LL

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3) L’analyse du macro-environnement

Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii

Evolutions types en tenant compte des tendancesstructurelles identifiées à l’aide du modèle PESTEL

Construction des scénarii

Définition des réponses stratégiques adaptéesà chaque évolution possible

Elaboration des stratégies

Réalisation ou non réalisation des scenarii

Suivi des évolutions

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4) L’analyse de l’Industrie

« Une industrie est un ensemble d’entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables »

Porter, M. E. (1982).Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

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4) L’analyse de l’Industrie

Il permet de répondre à deux questions essentielles : « La première porte sur l’attrait qu’offrent les différentes

secteurs […] » La deuxième […] a trait aux facteurs qui commandent la

compétitivité relative à l’intérieur d’un même secteur »

Porter, M. E. (1982, p.11).Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

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Pouvoirde négociation

Pouvoir de négociation

Men

ace

Men

ace

4) L’analyse de l’Industrie

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

NouveauxEntrants

PotentielsSubstituts

Fournisseurs

Clients

Pouvoirspublics

Concurrentsimmédiats

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4) L’analyse de l’Industrie

« Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces

Analyser l’influence de chacune des forces

Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle de 1 à 5

Construire l’étoile sectorielle

En déduire les FCS de l’industrie

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

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4) L’analyse de l’Industrie

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

Substituts

NouveauxEntrantsPotentiels

Fournisseurs

Clients

Concurrents Immédiats

12

34

5

Pouvoirs publics

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4) L’analyse de l’Industrie

Repérer les forces qui sont les plus influentes dans le secteur

Identifier les éléments les plus importants pour surpasser la concurrence !

Exemples : Avoir un bon service après vente, proposer des produits innovants, être capable d’influer sur les pouvoirs publiques, etc.

L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS

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5) L’analyse des concurrents et des marchés

Le mapping stratégique permet de regrouper les concurrents présentant des caractéristiques communes et/ou adoptant des stratégies similaires dans des groupes stratégiques

En préalable il faut identifier les dimensions clés de la stratégie des entreprises de l’industrie

Cette méthode est intéressante pour analyser des industries où opèrent un nombre élevé de concurrents

Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité

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5) L’analyse des concurrents et des marchés

Deux types de méthodes pour identifier les dimensions pertinentes : Les méthodes statistiques consistent à identifier les facteurs

pertinents en utilisant des traitements comme l’analyse factorielle. Il faut donc avoir accès à des données statistiques concernant l’ensemble des concurrents du secteur

Les méthodes cognitives consistent à faire émerger les dimensions pertinentes sur la base de comparaisons

Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité

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5) L’analyse des concurrents et des marchés

Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité

Tem

ps

Montants

Lancement Croissance Maturité Déclin

Ex : Nanotechnologies

Ex : Webcommunautaire

Ex : Automobile

Ex : Photoargentique

Valeur générée par l’ensemble des concurrentsRevenus du secteur

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5) L’analyse des concurrents et des marchés

Les idées essentielles Une activité connaît plusieurs phases successives Ses FCS évoluent au fil du temps L’entreprise qui souhaite maintenir son avantage

concurrentiel doit donc s’adapter

Attention ! Activité ≠ Produit Raisonner par rapport à l’ensemble des concurrents et pas

par rapport à l’entreprise (outil externe) Pas d’évolution systématique, seulement une régularité

Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité