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Philippe MOURICOU L3 Commerce International
CHAPITRE 1 Le Diagnostic Externe
1. La segmentation stratégique
2. Principe du diagnostic stratégique externe
3. Analyse du macro-environnement
4. Analyse de l’industrie
5. Analyse des concurrents et de l’activité
6. Critique des outils de la StratégieLundi 12 janvier 2008
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1) La segmentation stratégique
Procéder à un « découpage » de l’entreprise en unités homogènes.
Ces unités sont appelées « Domaines d’Activité Stratégiques »
La segmentation stratégique permet : D’engager un diagnostic interne et
externe pour chaque DAS D’entamer des propositions
stratégiques adaptées à chaque DAS
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
3
1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Concerne :
A pour principe :
Permet :
L’entreprise dansson ensemble
Le(s) marché(s) où opère l’entreprise
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Diviser les clients en groupesayant des besoins ou des comportements similaires
Diviser les activités del’entreprise en sous-ensembles
homogènes
D’affiner le diagnostic d’entamer des propositions
pour chaque activité et pour lagestion du portefeuille
d’activités de l’entreprise
D’adapter la gamme, de délimiter les cibles, de définir
le marketing-mix
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1) La segmentation stratégique
Organigramme du groupe Bouygues
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Source : bouygues.fr
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1) La segmentation stratégique
La segmentation chez France Telecom en 2004
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Source : Rapport annuel France Telecom 2004
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1) La segmentation stratégique
Les critères de segmentation stratégique :
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Segmentation par grandesfamilles de produits
Produits laitiers frais Eaux embouteillées Nutrition infantile Nutrition médicale
Segmentation par usages
Services personnels Services résidentiels Services pour les entreprises
Segmentation par métiers
Routes BTP
Immobilier Energie-Transport
Télécoms Médias
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1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Démarche : Top – bottom(stratégie délibérée)
Bottom - top (stratégie émergente)
Méthode « théorique » Méthode « empirique »
Segmenter a prioriles activités
de l’entreprise en fonctionde critères prédéfinis
Définir par tâtonnement lecontour de chaque activité.
Poser le problème de lasegmentation a posteriori
Principe :
Avantages : Clarté, possibilité d’opérerun vrai diagnostic
Flexibilité
Inconvénients : Rigidité, risqued’enfermer l’entreprise dans
un schéma prédéfini
Confusion liée au caractèreparfois implicite des critères
de segmentation
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2) Principe du diagnostic externe
Au commencement, le modèle SWOT
Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement
ForcesStrenghts
MenacesThreats
FaiblessesWeaknesses
OpportunitésOpportunities
Effet positif Effet négatif
Inte
rne
Ex
tern
e
Fin des années 60, Learned, Christiansen, Andrews et Guth
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2) Principe du diagnostic externe
Atouts du modèle SWOT : Attire l’attention sur la nécessité de faire un diagnostic pour
formuler la stratégie Insiste sur l’articulation complexe entre interne et externe Un modèle utilisable en de nombreuses circonstances
Limites du modèle : Opposition interne / externe de moins en moins tranchée (porosité
des frontières de l’organisation : alliances, outsourcing, quasi-intégration, etc.) Difficile d’analyser les deux volets de façon totalement indépendante
Notion de « bon » / « mauvais » toute relative (menace ou opportunité par rapport à l’entreprise ; force ou faiblesse par rapport à l’environnement)
Caractère équivoque des catégories (interprétation nécessaire)
Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement
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2) Principe du diagnostic externe
Au-delà du modèle SWOT
Affiner le diagnostic par un pan externe et interne pour aller au-delà du caractère très général et très peu formalisé du modèle initial.
Possibilité d’utiliser SWOT comme un outil de synthèse en conclusion d’un diagnostic pour mettre en perspective interne / externe.
Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement
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2) Principe du diagnostic externe
Complexité et turbulence de l’environnement
Nécessité d’interpréter l’environnement en termes de menaces et d’opportunités pour construire la stratégie
Le diagnostic externe permet d’identifier les facteurs clés de succès de l’industrie « Caractéristiques de toute nature déterminées par
l’environnement permettant à l’entreprise de surpasserses concurrents. »
Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement
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2) Principe du diagnostic externe
Objet du diagnostic externeLe modèle SWOT Les strates de l’environnement
Macro-environnement
Industrie
Concurrents
Marchés
Entreprise
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3) L’analyse du macro-environnement
C’est la strate la plus générale.
Il s’agit de facteurs globaux susceptibles d’impacter des organisations qui n’opèrent pas dans la même industrie.
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
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3) L’analyse du macro-environnement
Une catégorisation des facteurs macro qui concernent l’entreprise
Pour chaque facteur, définir (si c’est possible) s’il s’agit d’une menace ou d’une opportunité
Envisager les réponses stratégiques ad hoc
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
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3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
Facteurs Economiques
Facteurs Sociologiques
Facteurs PolitiquesPP
Facteurs Environnementaux
Facteurs Légaux
Facteurs Technologiques
EE
SS
TT
EE
LL
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3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
Evolutions types en tenant compte des tendancesstructurelles identifiées à l’aide du modèle PESTEL
Construction des scénarii
Définition des réponses stratégiques adaptéesà chaque évolution possible
Elaboration des stratégies
Réalisation ou non réalisation des scenarii
Suivi des évolutions
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4) L’analyse de l’Industrie
« Une industrie est un ensemble d’entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables »
Porter, M. E. (1982).Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
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4) L’analyse de l’Industrie
Il permet de répondre à deux questions essentielles : « La première porte sur l’attrait qu’offrent les différentes
secteurs […] » La deuxième […] a trait aux facteurs qui commandent la
compétitivité relative à l’intérieur d’un même secteur »
Porter, M. E. (1982, p.11).Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
19
Pouvoirde négociation
Pouvoir de négociation
Men
ace
Men
ace
4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
NouveauxEntrants
PotentielsSubstituts
Fournisseurs
Clients
Pouvoirspublics
Concurrentsimmédiats
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4) L’analyse de l’Industrie
« Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces
Analyser l’influence de chacune des forces
Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle de 1 à 5
Construire l’étoile sectorielle
En déduire les FCS de l’industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
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4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
Substituts
NouveauxEntrantsPotentiels
Fournisseurs
Clients
Concurrents Immédiats
12
34
5
Pouvoirs publics
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4) L’analyse de l’Industrie
Repérer les forces qui sont les plus influentes dans le secteur
Identifier les éléments les plus importants pour surpasser la concurrence !
Exemples : Avoir un bon service après vente, proposer des produits innovants, être capable d’influer sur les pouvoirs publiques, etc.
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
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5) L’analyse des concurrents et des marchés
Le mapping stratégique permet de regrouper les concurrents présentant des caractéristiques communes et/ou adoptant des stratégies similaires dans des groupes stratégiques
En préalable il faut identifier les dimensions clés de la stratégie des entreprises de l’industrie
Cette méthode est intéressante pour analyser des industries où opèrent un nombre élevé de concurrents
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
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5) L’analyse des concurrents et des marchés
Deux types de méthodes pour identifier les dimensions pertinentes : Les méthodes statistiques consistent à identifier les facteurs
pertinents en utilisant des traitements comme l’analyse factorielle. Il faut donc avoir accès à des données statistiques concernant l’ensemble des concurrents du secteur
Les méthodes cognitives consistent à faire émerger les dimensions pertinentes sur la base de comparaisons
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
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5) L’analyse des concurrents et des marchés
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
Tem
ps
Montants
Lancement Croissance Maturité Déclin
Ex : Nanotechnologies
Ex : Webcommunautaire
Ex : Automobile
Ex : Photoargentique
Valeur générée par l’ensemble des concurrentsRevenus du secteur
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5) L’analyse des concurrents et des marchés
Les idées essentielles Une activité connaît plusieurs phases successives Ses FCS évoluent au fil du temps L’entreprise qui souhaite maintenir son avantage
concurrentiel doit donc s’adapter
Attention ! Activité ≠ Produit Raisonner par rapport à l’ensemble des concurrents et pas
par rapport à l’entreprise (outil externe) Pas d’évolution systématique, seulement une régularité
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité