Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Troisième Partie :
La démarche mercatique
Lundi 7 janvier 2008
Bonne année 2008 à chacun !
1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE
2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE
• Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre.
Une démarche mercatique en 5 étapes
3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE
• Définition des cibles (de clientèles) visées
• Choix du champ concurrentiel sur lequel l’entreprise souhaite se battre
• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut être identifiée par ses clients potentiels et différenciée par rapport à ses concurrents les plus proches (son positionnement)
Une démarche mercatique en 5 étapes
4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE
Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du :
– Product– Price– Place– Promotion
MARKETING MIX
Une démarche mercatique en 5 étapes
5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS
– Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques.
– Le contrôle des performances, permanent, facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord).
Une démarche mercatique en 5 étapes
I. Le diagnostic et ses outils
2. Le cycle de vie du produit
3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
5. Le modèle de Mac Kinsey
1. L’objet du diagnostic stratégique
4. La matrice d’Athur D. Little
6. L’analyse de M. Porter
1. L’objet du diagnostic stratégique
Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles.
Le diagnostic stratégique se décompose en :
Diagnostic externe
Macro-environnement
Micro-environnement
Afin de faire apparaître les menaces et les opportunités.
Diagnostic interne
Afin de faire apparaître les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL
- Conjoncture économique,- Pyramide des âges,- Taux de change…
- Découvertes scientifiques,
- Progrès technique,
- Brevets, …
- Lois, décrets (35 h…)
- Associations de consommateurs
- Fiscalité (taux TVA…)
- Sensibilité écologique
- Poussée de l’individualisme
L’analyse du macro-environnementEnvironnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne
peut agir en retour.
L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel
L’objectif est de mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).
Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en retour, il est composé : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires
Le diagnostic interne sous l’angle…
Managérial organisation, méthodes de travail, structure, procédures…
Ressources humaines compétences des personnes âge, qualifications, climat social…
Financierrentabilité,exploitation-trésorerie,budgets,capacité d'auto-financement…
Productifqualité, coût,capacité de production,innovation, rechercheflexibilité, adaptabilité au marché,technologies utilisées…
Commercialpositionnement,parts de marché,concurrence directe et indirecte,circuits de distribution…
ENTREPRISE
La matrice SWOT (de l'anglais - Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats-menaces) est un outil de planification stratégique permettant de synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet).
Utile pour atteindre
l'objectif
Néfaste pour atteindre
l'objectif
Diagnostic interne
Forces Faiblesses
Diagnostic externe
(macro et micro environnement)
Opportunités Menaces
2. Le cycle de vie du produit
Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
1. Développement : coûts très importants liés à la recherche, pertes pour l'entreprise, absence de concurrence.
2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique.
3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle, croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché.
4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très rentable, demandant peu d’investissements.
5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, marché en régression.
Les phases du cycle de vie d’un produit
Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports
249,50 €*
Différents cycles de vie
En 1954, un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir, l'actrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». Sans le vouloir, la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire.
Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :
107206
807
1007106
207
307
La gamme Peugeot et le cycle de vie
607
407
406
Volume des ventesChiffre d’affairesMarges…
Temps
3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque activité de l’entreprise.
Cette matrice concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
La matrice BCG se construit en retenant :
deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader,
•le taux de croissance du marché
et deux positions : •Forte,
•Faible.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative(en % du principal concurrent)+ -
Taux de croissance du secteur
+
-
La matrice BCG
Caractéristiques
Forte croissance du secteur
Génèrent des liquidités, mais exigent des investissements
Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise)
Prescription Conserver sa part de marché en investissant
Les produits « vedettes »
Caractéristiques
Part de marché relativement élevée (au moins 1,5 fois le principal concurrent)
Sources importantes de liquidités
Financent les autres produits
Prescription Maintenir sa suprématie sur le marché
Les produits « vaches à lait »
Caractéristiques
Taux de croissance et parts de marché faibles
Rapportent peu
Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité
Prescription
• Moissonner : réduire tous les frais pour rentabiliser le produit
• Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant
• Trouver un segment rentable
Les produits « poids morts »
Caractéristiques
Faible part de marché sur un marché en forte croissance
Nécessitent de lourds investissements
Prescription Investir fortement
Ou abandonner
Les produits « dilemmes »
L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres Dilemmes).
Elle permet d’évaluer la situation d’un portefeuille de produits à un moment donné et d’avoir une vision prospective quant à sa composition.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative+ -
Taux de croissance du secteur
+
-
La matrice BCG
Part de marché relative- +
Taux de croissance du secteur
+
-
Matrice BCG pour une Sté branche pharma
4. La matrice d’Arthur D. Little
La matrice repose sur la position concurrentielle de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
La matrice ADL
Le croisement des critères met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG.
La matrice ADL
5. Le modèle de Mac Kinsey
Le modèle de Mac Kinsey
1Produits stratégiques. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir.
2Produits tactiques. L’entreprise doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités.
2’L'entreprise peut soit : désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.
3Produits "perdants" L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités.
6. L’analyse de M. Porter
L’analyse de M. Porterau début des années 80
Elle a renouvelé l’analyse stratégique en mettant en avant la notion d’avantage concurrentiel. L’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose.
Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné.
Concurrents du secteur
Pouvoir de négociation des
clients
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Intensité de la rivalité
Menace des nouveaux entrants
Menace des produits de remplacement
Nouveaux entrants
Fournisseurs
Produits de remplacement
Clients
L’analyse de Porter
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
1. Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
L’entreprise doit s’assurer que les fournisseurs dont elle dépend ne risquent pas d’affaiblir la rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la qualité de leurs fournitures.
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
2. La menace de nouveaux entrants
Elle peut entraîner une baisse des prix, amoindrir la rentabilité du secteur. Cette menace dépend de l’existence de barrières à l’entrée du secteur (besoin en capitaux, production en grosse quantité, différenciation des produits existants, normes…)
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
3. Le pouvoir de négociation des
clients
Il peut affecter la rentabilité du secteur, surtout si leurs achats de produits représentent une part importante de leur activité (recherche de réductions de prix, d’une meilleure qualité de produit ou de service). Cas des centrales d’achat.
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
4. La pression exercée par les
produits de substitution
En concurrence directe avec les produits du secteur, les substituts peuvent limiter les profits que l’entreprise souhaitait réaliser, surtout s’ils apportent une amélioration au niveau du rapport qualité/prix.
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
5. Le degré de rivalité entre les
concurrents existants
Il est plus ou moins intense selon que le nombre de concurrents est plus ou moins important, que le secteur a un taux de croissance plus ou moins élevé, que les coûts de stockage sont plus ou moins importants, que les produits sont différenciés...
L’analyse de M. Porter
L’analyse de M. PorterEn fonction de l’avantage concurrentiel existant et en fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou un segment de ce secteur), trois stratégies sont discernables :
La domination par les coûts
La différenciation : image de marque, services annexes…
La concentration ou niche sur un segment stratégique.
Mobilier urbain Decaux
Chaussettes Labonal, massantes, hydratantes et parfumées, vendues 5 fois plus chères que les premiers prix des
hypermarchés.
L’eau d’Orezza, haut de gamme, eau minérale de luxe
destinées aux grands restaurants et aux bars à bulles
(Paris, New York..)
II. Les grands choix stratégiques
Principes d’élaboration d’une stratégie mercatique
La cohérence avec la vocation de l’entreprise
La puissance : être la meilleure
L’adaptation aux moyens de la firme
La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose
La synergie (par la combinaison des moyens)
La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenir un avantage concurrentiel distinctif
L’économie : ne pas gaspiller les ressources
La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli
Les stratégies de segmentation
1. La stratégie de mercatique concentrée
2. La stratégie multi-segments
3. La stratégie mercatique indifférenciée
1. La concentration
Marché
Entreprise
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Analyse de la demande
Programme mercatique sur C
Rentabilité élevée, supériorité sur les autres marques, mais dépendance à l’égard d’un seul segment.
Ex : Rolls-Royce
2. Stratégie multi-segments
Marché
Entreprise
Analyse de la demande
Satisfaction de la demande de plusieurs segments
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Limitation des risques, ventes et rentabilité élevées. Investissements élevés.Ex : les grands groupes automobiles
3. Stratégie mercatique indifférenciée
Marché
Entreprise
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Analyse de la demande
Le même produit pour tout le marché
Ex : Coca-Cola, Mac Do
Les stratégies de positionnement
1. Définition du positionnement
2. Comment se positionner et se différencier ?
3. L’établissement de la carte perceptuelle
4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
Le positionnement est la place que l’on souhaite occuper dans l’esprit du client, = la personnalité du produit/service/entreprise.
* en accord la mission et la stratégie de l’entreprise
* différent du positionnement des concurrents* correspondant à la personnalité du client-cible* unique
1. Le positionnement
Concevoir la proposition marketing,c’est « SE POSITIONNER »
PROPOSITIONMARKETING
IMAGE
PRODUIT PRIX
• Se positionner vis-à-vis d’un segment cible.• Se positionner par rapport à la concurrence.
1. Comprendre les critères de choix des clients
2. Décrire et situer la concurrence
3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement
4. Chercher l’unicité et la différenciation
5. Établir la carte perceptuelle des positionnements
6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation
2. Comment se positionner ? (1)
Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit / image de façon à maximiser la valeur perçue par la cible et la rendre supérieure à celle des concurrents.
Valeur supérieure grâce à :
- la qualité du produit / technologie supérieure- la supériorité du service- l’aspect du produit, de l’emballage- l’image de la marque / réputation de l’entreprise- la qualité du personnel de contact- le cadre de l’achat ou de consommation…
2. Comment se positionner ? (2)
Stratégie par le prix : proposer systématiquement et sur le long terme un prix inférieur à la concurrence pour un couple produit/image comparable ou de valeur inférieure. Ceci n’est possible que si on dispose d’une structure de coûts plus avantageuse.
Prix inférieur grâce à :- une position meilleure sur courbe d’expérience- une meilleure exploitation des économies d’échelles- une technologie ou process permettant un coût de production / distribution inférieur- une organisation globale du business plus efficiente…
2. Comment se positionner ? (3)
• Choisir un terrain de leadership non occupé: visibilité, service, convivialité, prestige, technologie, tradition, qualité, modernité, etc. : Mercedes, Marlboro
• Inventer de «nouvelles règles du jeu» : choisir et mettre en œuvre des pratiques résolument innovatrices : IKEA
• Cibler et «choyer» un segment non couvert : niche, nouveau segment récemment découvert, segment négligé : BMW, Haagen Daaz…
Comment se différencier ?
DEGRE DE CONFORT ELEVE
DEGRE DE CONFORT BAS
CONFORMISMEANTI-
CONFORMISME
E
Club Med
C
D
F
Pierre & Vacances
Marché desséjours devacances
Concurrents
Place vacante
3. La carte perceptuelle (1)
Valeur « santé »
Expression d’un style de vie
Dynamisme Statisme
Marché deseaux minérales
Perrierfun
Vittelvitalité
Evianéquilibre
Contrexpoids
St Yorredigestion
Bruclasse San Pellegrino
cosmopolite
3. La carte perceptuelle (2)
4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
Vous devez, à partir des 10 marques ci-après identifier des attributs (critères) afin d’établir une carte perceptuelle des bières du groupe.
10 marques du groupe Kronenenbourg
Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg
Prix basPrix élevé RafraichissementDégustation
III. La mise en œuvre de la stratégie
Le plan de marchéageMarketing mix
4P
Le produit
•Élaboration de la gamme de produits à offrir
•Choix de la stylique, de l’emballage et des étiquettes
•Choix d’une marque (individuelle ou de famille)
•Décisions concernant les services attachés au produit
•Procédures de lancement de produits nouveaux (innovations)
•Programme de recherche et développement
Vittel 50 cl (PET)Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnon de voyage par excellence.
Vittel 33 cl (PET)La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.
Extrait de la gamme
Vittel 1,5 l (PET)Un litre et demi d'eau, c'est ce dont votre organisme a besoin chaque jour. Et c'est précisément la contenance de la plus grande de nos bouteilles. Invitez-la à table: elle fera une fête de chaque repas.
Stylique, packaging
Voir 9 Vichy
Liste des MarquesACQUA PANNABUITONICAILLER of SwitzerlandCONTREXFINDUSFITNESSFRIGORFRISCOHIRZINCAROMKITKATLC1LE PARFAITLEISIMAGGINESCAFÉNESQUIKNESTLÉ AquarelNESTLÉ BABY FOODNESTLÉ BEBANESTLÉ WELLNESSNESTROVITPERRIERPOWERBARPURINAS.PELLEGRINOSMARTIESSTALDENSVELTESSETHOMYVITTEL
Les marques de Nestlé
Voir 10 L’OREALPortefeuille de marques
AdidasRecherche & Développement
Innovation 2004
adidas_1
• World’s first intelligent shoe
• Sold out within a short time
• Made headlines around the world
r7® quad Driver
• First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club
• Number one driver on the US and European PGA Tours
Voir 8 PSA : La recherche
Le prix• Prise en compte des coûts
• Prise en compte de la concurrence (marché)
• Prise en compte du client (prix psychologique)
• Prise en compte de la législation
• Prise en compte de l’entreprise (positionnement, image)
• Choix d’une stratégie :ÉcrémagePénétrationAlignement
La distribution
• Choix des canaux de distribution
• Choix logistiques (stocks, livraisons…)
• Définition de la politique du réseau
• Décisions concernant la force de vente
Distribution et logistique
La communication
• Publicité (message, budget)
• Choix des médias
• Mercatique directe
• Opérations de parrainage et de mécénat
• Actions promotionnelles
