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Une investigation empirique des antécédents du système de
contrôle de la force de vente
Manfred Krafft
Journal of Marketing
Juillet 1999
Intérêt de la recherche
• Force de vente = outil marketing le plus important
• Interface entre entreprise et environnement
⇒ Comment s ’assurer de son efficacité ?Multiple outils à disposition
Mise en place des meilleures pratiquesRepenser entièrement le problème au niveau spécifique de
son entreprise
Plan de la présentation
• Présentation des concepts et théories
• Présentation des hypothèses
• Méthodologie
• Résultats
• Conclusion
Processus de motivation
Motivation
Système de contrôle
RécompensesPerformance au travail
Niveau d ’effort
Le système de contrôle devra s ’assurer que ce processus satisfasse à la fois les objectifs l ’individu mais aussi ceux de l ’entreprise.
Contrôle de la force de venteContrôle basé sur le comportement
Contrôle basé sur les résultats
• peu de supervision
• direction peu directive
• mesure objective des résultats
• forte supervision
• direction très directive
• évaluation subjective et complexe
• 39 % des formes de contrôle sont hybrides
(Oliver et Anderson 1995)
• Cette dichotomie n ’a jamais été testée empiriquement
Contrôle basé sur les résultats
• Avantages
– Liberté laissée au vendeur
– Conserver une motivation individuelle élevée
• Inconvénients
– Comportements qui peuvent nuire à l ’entreprises
– « Focalisation » sur le court-terme
Contrôle basé sur les comportements
• Avantages
– Importance donnée au processus
– Grand contrôle de la direction
– Elimination des inégalités indépendantes des vendeurs
• Inconvénients
– Complexité et subjectivité de l ’évaluation
– utilisations de critères qui peuvent sembler injuste
– Difficulté pour récolter les éléments nécessaires à l ’évaluation
Théorie de L ’agence• Relation d ’agence: “ Toute relation entre deux
individus telle que la situation de l’un dépende d’une action de l’autre ”
• Divergence des intérêts et asymétrie de l ’information
• Nécessité d ’instaurer des systèmes de contrôles ⇒ coûts d ’agence
• Structure Contractuelle qui minimise les coûts d ’agence
• La façon dont sont répartis les risques et les pouvoirs de décision entre les agents va définir le type de contrat
Application au contrôle de la force de vente
• Mettre au point un système de compensation et de contrôle qui s ’assure que la direction et la force de vente aient les mêmes objectifs
• Plus le lien entre l ’effort des vendeurs et les résultats des ventes sont faible plus la partie fixe de la compensation devra être forte
• Fixe = contrôle basé sur le comportement
• Variable = contrôle basé sur les résultats
Hypothèses basées sur la théorie de l ’agence
• Contrôle basé sur le comportement : – incertitude de l ’environnement
– volonté de la direction à assumer le risque
– possibilité de mesurer le comportement
– aversion aux risques (du vendeur par la direction)
– utilité nécessaire minimum
• Contrôle basé sur les résultats– possibilité de mesurer les résultats
– Efficacité des efforts de vente
Théorie des coûts de transaction• Minimisation des coûts de transaction et de
production. • La fréquences de la transaction et le degré de
spécificité de l’investissement nécessaire, pour un niveau d’incertitude donné, vont définir la forme contractuelle choisit
• une forme de contrat classique (structure de marché) soit néo-classique (structure trilatérale, arbitrage d’un tiers) soit personnalisé (structure bilatérale ou unifiée).
⇒ un degré de coordination et d’adaptation entre agents plus ou moins important.
Application au contrôle de la force de vente
• Contrat de marché = Contrôle basé sur les résultats
• Contrat interne = Contrôle basé sur les comportements
Hypothèses basées sur la théorie des coûts de transaction
• Contrôle basé sur le comportement : – taille de la force de vente
– spécificité des transactions
– interaction entre l ’incertitude et la spécificité des transaction
• Contrôle basé sur les résultats– possibilité de mesurer les résultats
L ’approche théorique de Ouchi
• Un troisième système de relation existe entre deux organisation : le clan
⇒ Le clan (socialisation) peut être envisagée comme nouvelle alternative de contrôle
• Basé sur la confiance
• Non prise en considération de la théorie mais de l ’approche théorique
Hypothèses basées sur l ’approche théorique de Ouchi
• Contrôle basé sur le comportement : – connaissance du processus de transformation des efforts
en résultats
• Contrôle basé sur les résultats– possibilité de mesurer les résultats
– taille de la force de vente (contradictoire avec TCA)
Méthodologie
• Échantillon : 270 entreprises (1099 envois)• 173 : force de vente propre • 61 : représentants exclusifs
• 36 : représentants et force de vente• financier, pharmaceutique, biens industriels et bien
de grande consommation
• Méthode statistique : régression linéaire multiple
Variable indépendante
• Indexe de contrôle du comportement (BCI)– Pourcentage de fixe du salaire
– Champ de contrôles (relié négativement)– Nombre de rapports– Evaluation de la performance
– Ces quatre indicateurs sont formatifs fiabilité de 0,53
– Pas de pondération
Variables Dépendantes • Environnement :
– Incertitude (incertitude de l ’environnement, volatilité des ventes, diversification du risque)
• Entreprise– taille de la force de vente– volonté de la direction à assumer les risques (loterie)
– Possibilité de mesurer les résultats– Possibilité de mesurer les comportements– Connaissance du processus de transformation
(complexité des produits, temps d ’apprentissage, part des activités de routine)
• Vendeur– spécificité des transactions (coût
d ’apprentissage X temps d ’apprentissage par champ)
– L’aversion au risque (perçu par la direction)– L’efficacité (nombre d’années en position,âge,
expérience de vente)
– Utilité minimum requise (niveau d’éducation)
• On vérifie les corrélations entre variables : • une seule supérieure à 0,5
• On élimine la variable d ’interaction spécificité de la transaction X incertitude (multicollinéarité)
Résultats
Ouchi Théorie del’agence
TCA Coefficient
Incertitudeenvironnemen
tale
+ +0,102
Volatilité desventes
+ -0,055
Environnement incertitude
Clients parvendeurs
- -0,147
Spécificité destransactions
+ -0,072
Aversion aurisque
+ -0,056
Expérience dela vente
- -0,062
Expérience duposte
- +0,024
Efficacité
Age - +0,071
Vendeur
Utilitéminimumrequise
Niveaud’éducation
+ +0,266
F = 11,44 (P-value < 0,0...5) R² = 50,1% Ad R² = 45,7%
Ouchi Théorie del’agence
TCA Coefficient
Taille de laforce de vente
- + (F) -O,276
Volonté de ladirection
d’assumer lesrisques
+ -0,042
Les résultatsvisibles ne
reflètent pas laperformance
+ + + + 0,148Possibilité demesurer les
résultats
Coût de lamesure des
résultats
+ +0,117
Les actionsentreprises nereflètent pas laperformance
- -0,135Possibilité demesurer les
comportements
Disponibilité derapports exacts
+ +0,295
Complexité desproduits
- -0,131
Pourcentage desactivités de
routine
+ +0,219
Entreprise
Connaissancedu processus detransformation
Assimilation desnouveaux
embauchés
- -0,060
Utilité des théories• Ouchi : toutes les hypothèses validées
• Théorie de l ’agence : toutes sauf l ’efficacité et l ’aversion au risque
• Coûts de transaction : 1 seule validée : possibilité de mesurer les résultats
• Le fait que les vendeurs soient indépendants ou non (intégration verticale) jouent un rôle modéré sur le choix du système de contrôle
• 4 régressions sur chacun des composants du BCI
⇒ Pourcentage de fixe du salaire et nombre de rapport = principaux déterminant du BCI
• différenciation entre contrôle par instruments (récompenses, rapports et directives managériales), et contrôle basé sur la différences actions entreprises/résultats obtenus
• Influence du pays• différence entre Allemagne et USA ( lois et contexte social)
Implication managériales
• Possibilité d ’utiliser le modèle développé pour organiser une force de vente
• Plutôt que de changer le mode de contrôle chaque fois qu ’un facteur de contingence est modifié, les dirigeants peuvent essayer de modifier la valeur perçue (ou réelle) de ce facteur
• L ’environnement et l ’entreprise vont déterminer le mode de contrôle (pas le vendeur)
• Selon le pays, les facteurs de contingences devront peut-être être modifiés
Limitations et recherches futures
• Nécessité de faire une étude longitudinale et expérimentale (cause et effet)
• Problèmes de mesure liés au BCI (répartition entre comportement et résultats)– comprendre les causes et les conséquences de chaque type de système de contrôle
(orientation client/vente, court-terme/long-terme)
– Problème lié à la mesure de Fixperc (compensation basé sur le comportement)
– besoin de recherche sur les critères d ’évaluation les plus utilisés
• Supériorité des systèmes hybrides ?• Suivi du standard du secteur d ’activité ?
• Autres facteurs ou autres modèles ?• Phénomène compensatoire des facteurs entre eux ?
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