Repousser les limites de l'agilité

Repousser les limites de l’agilité

Septembre 2016

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/Nous

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Alexandre Billon

Coach Agile / Green Belt LSS

Haïm Mamou

Coach Agile / Black Belt LSS

Formateurs

L’agilité un succès en demi-teinte

Mesurer les gains de l’agilité

Monétiser la valeur métier et mieux satisfaire ses clients

Processus d’amélioration continue et approche systémique

L’agilité : un produit du Lean

L’approche Lean pour une agilité sur mesure

Sommaire

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Un « vieux » Scrum master qui a roulé sa bosse sur plusieurs projets

Et son DSI, manager, …

Il était une fois …

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1 Release burndown chartpour raconter un projet agile

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Des bénéfices qualitatifs :

- Meilleurs visibilité, plus de transparence

- Réponses aux changements

- Motivations des équipes

- Client et/ou utilisateurs impliqués / satisfaits

- Respect du TTM, développements des fonctions utiles …

- Qualité du code, maintenance facilitée à terme (xDD)

Mais :

Au démarrage, l’agile est souvent anxiogène et voire déceptif

Les indicateurs remontés par les équipes agiles restent abstraits au delà du cercle des pratiquants.

Agile oui, et alors ?

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Comment prouver le gain d’efficacité ?

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Stratégie Lean• Améliorer l’efficacité des processus par l’élimination du gaspillage

• Ateliers Value Stream Mapping pour identifier les sources de gaspillage et imaginer une nouvelle organisation du travail

Conversion du gain d’efficacité en €• Comparaison du coût du gaspillage des VSM non-agile et agile

• Monétisation en prenant comme référence le coût de l’ETP

Le Lean pour mesurer les gains de l’agilité

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Atelier organisé avec toutes les personnes participant à la production de valeur pour un client

Co-modélisation de la chaine de valeur en identifiant les étapes importantes réalisées par chacun

Identification des sources de gaspillages

Evaluation du coût du gaspillage :• Impact sur les délais de livraison de la demande client

• Impact sur l’adéquation de ce qui est livré avec le besoin exprimé

• Impact sur la charge de travail et le travail réalisé pour rien

• Production de non-valeur

Organisation d’ateliers VSM

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Exemples de VSM

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Communication inefficace

Livraisons intermédiaires non exploitables

Multi-tasking / changement de contexte incessant

Temps d’attente intempestifs

Surproduction de livrables

Méthodes de travail / outils inadaptés

Défauts (bugs, erreurs de calcul…) livrés au client

Les 7 sources de gaspillage du Lean

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La captation du besoin en mode agile

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Les facteurs « classiques » de priorisation :

• Valeur financière (nouveaux clients / fidélisation, réductions de coûts) => € ou BV

• Coût de développement => SP / BV

• Gain de connaissances

• Facteur de risques / réglementaire

• Désir de cette fonctionnalité / innovation concurrentielle

Le Product Manager ou PO garde toute latitude dans sa priorisation.

Estimer la valeur métier ?

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Les fonctionnalités livrées portent un gain d’efficacité aux utilisateurs

• Automatisation des tâches

• Réglementaire

Comment répondre à la contrainte aujourd’hui vs avec une nouvelle fonctionnalité.

Prendre en compte le développement de la nouvelle fonctionnalité pour décider

Les Product Owners animeraient des ateliers VSM avec les experts métiers, utilisateurs…

• Pour décider de la meilleure application du SI qui doit évoluer pour prendre en compte le besoin

Eclairage Lean sur la valeur métier

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Chercher à satisfaire les clients et les utilisateurs plutôt que les demandeurs

• Ceux qui émettent les demandes sont-ils vraiment les bénéficiaires ?

Avant de mener vos premiers ateliers VSM

Valeur métier et satisfaction des clients

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Pratiques d’amélioration continue agile

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Proposition du LSS amélioration de l’efficacité en mode projet

• Approche systémique

• Impliquer plus facilement les parties prenantes

• Mandat pour résoudre un problème précis

• Déploiement des solutions contrôlé et résultats mesurés

Passer à l’amélioration en mode projet

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Après adoption de l’agilité, le Lean propose une méthode et des outils pour

• Evaluer et améliorer votre performance agile

• Montrer la performance agile de manière objective

Dans un contexte d’agilisation de l’organisation, le Lean propose une alternative aux traditionnelles voies Scrum et Kanban

Une approche Lean fédère et donne du sens au déploiement de l’agilité

Une approche Lean adoptée transforme la culture d’entreprise et facilite l’adoption d’une agilité émergeant des opérationnels

Le Lean-6sigma doit plus être un outil de la DRH travaillant aux côtés des CoDir et ComEx qu’un outil de la Direction Financière

L’agilité la forme la plus Lean de développement

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Questions ?

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