Organisation et management du projet

Organisation, projetset management

Plan

Les différentes visions du projet

Les autres formes de fonctionnement

Le management

L'organisation

Annexes

Les différentes visions du projet

Présentation de la problématique

La définition de l'AFITEP Un projet est un dispositif de prise en charge d'une action

temporaire, complexe ou innovante, pouvant être transversale, avec des objectifs clairs et quantifiés fixés a priori, un calendrier jalonné, un résultat final tangible, sous contrainte de délais et ressources.

Le projet : trois interprétations possibles selon le contexte... L'objet final de la réalisation Le programme de réalisation Le pilotage : management du programme de réalisation

Première approche : le résultat...

Une vision très cibléeDébut Fin

Résultatconcret

Actions

Moyens

Seconde approche : le programme de réalisation...

Le problème de la date de fin

Début Fin

Début Fin

Réalisation

?Zone à risque

Troisième approche : une vision plus étendue...

Intégrant le management...

Avec la préoccupation globale de toutes les phases

Avec des acteurs différents

Débutd'exploitation Fin d'exploitation

Etudes/réalisation Exploitation Désinvestissement

Débutd'exploitation Fin d'exploitation

Une vision étendue, néanmoins fine

Murissement

Idée

Pré-étude

Etude

Structuration

Planification

Réalisation des travaux

Etudesréalisation

Exploitation Désinvestissement

Bref...

!La vision dépend de la

finalité recherchée...Cependant aucune approche

ne peut être négligée...

Les autres formes defonctionnement

Des projets, mais aussi...

Quels attributs donneriez vous à ces trois notions ?

1. Borné dans le temps

2. Permanent

3. Transverse4. Résultat recherché : amélioration

progressive5. Résultat recherché : saut qualitatif

6. Enjeu financier important

7. Enjeux locaux

8. Produits ou Services Fournis

...

Projet Processus Plan d'action

Des projets, mais aussi...

Voir corrigé (Q2)

Les positionnements respectifs

Projet Il relève d'une dimension stratégique Il présente un aspect innovant

Processus Activité permanente, quotidienne Pérennisation de l'organisation, des compétences et des méthodes

(savoir-faire) Plan d'action

La logique peut se rappocher de celle du projet, mais ne poursuit pas le même but

Il vise à corriger un dysfonctionnement relevant généralement du quotidien

% Charge

100 %

?Activités projets

Activités permanentes

Temps

Permet l'évolution des organisationset des techniques

Garantit le quotidien, le service renduau client à l'instant T

Cette analyse doit être faite pour tout responsable d'entité afin de conduire une démarche de progrès pour libérer du temps permanent et disposer ainsi de temps projet.

Projet et processus

Projet et plan d'action

Diagnostic

Objectif

Scénarios

Arbitrage

Mise en oeuvre

Evaluation

Etude d''opportunité et de faisabilité

Planification et étude des variantes selon priorités

Décision de lancement et affectation de ressources

Déroulement du projet

Bilan du projet

D.O.S.A.M.E.

Le cycle stratégique

Mise en oeuvredu budget

Suivi et animationde gestion

DéfinitionOrientations Stratégiques

Répartition par Domaines d'action

Identificationdes leviers d'action

Enoncé des résultatsescomptés

Définition des actions à mener :- Fonctionnement-Investissement

Sélection des P.A.au regard des résultats

escomptés

Formalisation duPlan opérationnel

Partition des plansd'action et élaboration

du budget annuel

Objectifs globauxpriorisés et quantifiés

Normes Contraintesfinancièresglobales

Autorisationd'investissement

Budget annueld'investissement

Pland'investissement

ArbitrageInvestissements

Propositionsd'investissements

Bilans

Récapitulons...

Un exemple d'enchaînement logique

Idée Projet Processus Pland'action

Le positionnement du projet

Projet, stratégie et temps de cycle Le projet rentre dans le cadre d'une stratégie Choix entre plusieurs projets Environnement évolutif Réactivité, flexibilité

Projet 2Projet 1 Projet 3

Projet 1

Temps

EntrepriseJaponaise

EntrepriseClassique

Le management

Le management de projet

Les composantes du management d'un projet

ProjetProduit, programme

Logique "Transfonctionnel"

Hiérarchique

Logique "Métier"

Fonction de soutien, logistiqueex. : Logique "Qualité"

GarantieCoûts, Délais

Qualité globale

Garantiequalité intrinsèque

du produit

Le management de projet

Une démarche opérationnelle Nécessité de trouver une méthode qui rende possible l'atteinte des

objectifs des projets en tenant compte des ressources et des compétences

Priorités, stratégie Gestion de portefeuille

Comment manager un projet ? Savoir passer de l'idée au projet Concrétiser une idée en actions à réaliser

Sur quoi se baser, s'appuyer pour le faire ? Sur les métiers existants Sur le temps

Le management multi-projet

La somme des RI est en généralsupérieure aux

ressourcesdisponibles

Que faire, comment gérer une multitudede projets en parallèle et les ressources nécessaires ?...

Une démarche opérationnelle

Management opérationnel des Ressources

Le management multi-projet intègre nécessairement le management des ressources

Un constat universel : " Toute entreprise possède des ressources limitées"

Une préoccupation constante des Responsables d'une entité : " Où disparaissent mes ressources " ?

Une observation : " Une ressource n'est pas obligatoirement égale à une autre

ressource"

Le management par projet

Une démarche stratégique Concept de management et d'organisation s'appuyant sur la mise en

oeuvre, au sein de l'entité considérée, des principes de management de chaque projet et des méthodes qui rendent possible l'atteinte des objectifs négociés de chacun d'eux :

Gestion des ressources et des compétences Clarification de la stratégie de l'entité Identification des priorités entre projets

Ce mode de management n`est pasneutre en termes d`organisation, de structure,de décisions stratégiques... !

Le management par projet : la cible

La culture projet, une condition incontournable

Management de projet

Management des ressources

Management Stratégique (PSDR, PMT...)Gestion d'un portefeuille

Culture projet, développement des compétences

Management par projet

Management d'un portefeuille de projets

Portefeuillede projets

Veillestratégique

Idéesnouveaux projets

Compatibilitédes projets

P1

Pi

Multi-projets

Terrain DUO

Emergence terrain

Stratégique

Opérationnel

Management stratégique des Ressources

Le Management des ressources est l'art de l'affectation et de la gestion des ressources avec le maximum d'efficacité.

L'efficacité est ici jugée selon les deux dimensions : stratégique

afin de garantir la pérennité de l'entité à long terme. Opérationnelle

Afin d'assurer le fonctionnement quotidien Service Client Exploitation

Dans le cas des ressources humaines, le développement du Management des ressources s'appuie sur une gestion fine et prévisionnelle des compétences

L`organisation

Une évolution logique

Organisationsactuelles

Produit ?

Intégration de lademande client etde la productiondu résultat

Croissance de la demandeMultiplicité de l'offreAugmentation de la concurrenceRéduction du temps de développement, ...

Artisan

1 Produit

Organisations divisionnelle et par produits

Avantagesdes métiers fortsune compétence reconnue

Inconvénientscloisonnementperte de la vision produit-client

Avantagesvision client au plus haut niveauprééminence du produitInconvénientsdisparition des métiersperte d'identité

divisionnelle par produit

D. Technique D. commercialeD. financière

Vente MKG ADV

...Produit 1 Produit i

Organisation en " task force"

Directiongénérale

Projet Marketing Production Finances R et D

IntervenantMarketing

Intervenant Production

Intervenant Finances

Intervenant R et D

Pouvoir du Chef de Projet :- identique à celui d'un chef d'entreprise- supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet

Convient si :- projet important et à fort challenge- projet de grande complexité- projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps

Organisation matricielle

DirectionGénérale

Projets Marketing Production Finances R et D

Chef de Projet A

Chef de Projet B

Intervenantprojet A

Intervenant projet B

Intervenant A

Intervenant B

Intervenant A

Organisation matricielle

Pouvoir du chef de projet

Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine

Convient à :

Des stuctures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des projets représente un enjeu fondamental

Organisation avec faciliteurs

Direction générale

Marketing

Faciliteur

Production

Intervenant

Finances

Intervenant

R et D

Intervenant

Informations suggestionsRapport

Décision

Organisation avec faciliteurs

Pouvoir du faciliteur : Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile

dans les rouages" et faire circuler l'information Aucun contrôle sur l'utilisation des ressources

Convient si : La division du travail entre cellules est bien définie Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon

fonctionnement Importance et enjeux du projet réduits

Pour s'y retrouver...

Critères de choix entre différents types d'organisation

Critères Faciliteur Matriciel Task-force

Degré d'incertitude Faible Important ImportantComplexité technologique Standard Complexe NouvelleTaille du projet Faible Moyenne ImportanteImportance du projet Très faible Moyenne ImportanteDurée Faible Moyenne ImportanteNombre de clients Important Faible UniqueComplexité des relations Très faible Moyenne ImportanteNombre de projets Faible Important MoyenCriticabilité des délais Faible Moyenne ImportanteDifférenciation avec les autres projets Faible Importante Moyenne

Critères Faciliteur Matriciel Task-force

Degré d'incertitude Faible Important ImportantComplexité technologique Standard Complexe NouvelleTaille du projet Faible Moyenne ImportanteImportance du projet Très faible Moyenne ImportanteDurée Faible Moyenne ImportanteNombre de clients Important Faible UniqueComplexité des relations Très faible Moyenne ImportanteNombre de projets Faible Important MoyenCriticabilité des délais Faible Moyenne ImportanteDifférenciation avec les autres projets Faible Importante Moyenne