Strategie 23

8/2/2019 Strategie 23

1/40

STRATEGIE

Cours 2 & 3Grands Modles Stratgiques

Lionel Maltese

Matre de Confrences Universit Paul Czanne IUT

Professeur Affili Euromed Marseille cole de Management


2/40

Diagnostic et choix stratgiques Objectifs dune entreprise : tre performant sur

du LT!

Dterminer les sources davantages concurrentiels et

les moyens de les prserver

Faire diffremment afin de creuser des carts deperformances financires

=> un modle stratgique explique les sources deperformance et permet de dfinir et de

formaliser les choix managriaux


3/40

Le modle SWOT : historique Le modle LCAG (Learned, Christensen,

Andrews, Guth) est lun des outils de stratgieles plus utiliss

Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats)

Analyse en 2 temps : diagnostic externe(analyse de lenvironnement industrie) et inter(analyse de la capacit dune firme rpondreau conditions externes)


4/40

SWOT : facteurs stratgiques tudier

Analyse Interne

FORCESFAIBLESSES

Analyse Externe

OPPORTUNITESMENACES

Choix Stratgiques

Politiques Fonctionnelles :ProductionMarketingFinances

R&D

RH


5/40

Analyse Externe : Menaces

Facteurs externes qui peuvent compromettre lesobjectifs de lentreprise voire son activit. La hausse des prix du carburant est par exemple une

menaces pour les taxis ou les compagnies ariennes. Les gratuits sont une menace pour la presseexistante payante (format La Provence).

Objectif du stratge : limiter les risques lis auxmenaces ou avoir les capacits de les contrer !(cas Adidas Puma Nike)


6/40

Analyse Externe : Opportunits Facteurs externes favorables lentreprise : conditions

qui peuvent donner lieu une augmentation d e laperformance si elles sont exploite par lorganisation enquestion.

Des rglementations, une dmographie favorable,lvolution qualitative de la demande vers certains typesde produits ou encore un partenariat potentiel

Ex : Ouverture du march Chinois Courtage financieret march de limmobilier


7/40

Analyse Externe : Synthse

Les menaces et les opportunits portent surtoutes les caractristiques de lenvironnementqui peuvent influencer court, moyen ou long

terme la performance de lentreprise : La concurrence, La demande, La rglementation,

Le dveloppement technologique, Les conditions conomiques


8/40


9/40

Analyse Interne : Faiblesses

Facteurs internes sur lesquels lentrepriseest moins performante que la moyenne dusecteur

Un mauvais rseau de distribution ou unendettement important sont autant delimites la performance des entreprises.


10/40

Analyse Interne : Synthse

Les forces & faiblesses concernent gnralement :

Dimension commerciale : Produit, Distribution,

Communication, Prix Dimension financire : Endettement, Trsorerie,Liquidit

Dimension technologique : potentiel dinnovation, cotsde production, dtention de brevets

Dimension organisationnelle : qualit du management& de la main doeuvre, systme de contrle, flexibilitde la structure


11/40

Illustration : Disney

On peut pense que la principale force est deDisney appuyer sur quelques personnages pourgnrer des revenus (dessins anims, jouets,

jeux vidos, livres) Nintendo

Principale faiblesse : manque de crativit etincapacit se renouveler face la concurrence

et les nouveaux types de dessins anims (Pixar :Toy Story, Monster Inc., ) et Dreamworks(Shrek). => rachat de Pixar par Disney !

Adidas Reebok


12/40

Limites & Amliorations du SWOT

Caractre descriptif et subjectif Caractre : Bon ou mauvais des facteurs

analyss limit

Rencontre des forces et menaces :

facteurs cls de succs du secteur Rencontre des forces et faiblesses matrise

de ses facteurs cls de succs


13/40

Approche PorterienneAnalyse du contexte concurrentiel


14/40

Analyse du contexteconcurrentiel

Tout secteur dactivit sinsre dans une filire conomique.

3 dimensions de la filire permettent de bien comprendre son

intrt et son importance pour lanalyse stratgique : Un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire

jusquau produit final acquis pour le consommateur ; Un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales

entre entreprises situes des stades complmentaires ;

Un ensemble dorganisations plus ou moins hirarchises qui grent lacoordination des oprations techniques et de transactionscommerciales.

Fournisseurs ClientsSecteur


15/40

Analyse du contexteconcurrentiel

A moins dtre totalement intgr, chaque secteurest donc pris en tenaille entre un secteurfournisseur et un secteur client : un stade amont etun stade aval.

Ces deux stades exercent sur le secteur despressions variables qui exacerbent la lutteconcurrentielle intrasectorielle. Celle-ci estgalement influence par la plus ou moins grandedifficult entrer dans le secteur ou en sortir. Eneffet, le nombre dentreprises qui y ont accs estlun des facteurs dterminants du jeu concurrentiel.Par ailleurs larrive possible dun produit desubstitution constitue une autre dimension

prendre en compte


16/40

Les 5 forces de la concurrenceselon Porter

SecteurProfessionnel

Rivalitentre firmes du

secteur

Position deforce des

fournisseurs

Position deforce des

clients

Menace darrivedes produits de

substitution

Menace dentrede nouveauxconcurrents


17/40

Les pressions exerces par les fournisseurset les clients

Pour mesurer le danger que ces pressions font peser surle domaine dactivit ou le secteur tudi, il faut :

Examiner les relations quil entretient avec le secteur en

amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval(les clients).

Les mme critres sont valables pour les deux puisquils

ont pour but dvaluer la relation qui lie un fournisseur son client, en particulier la position de force dont lunpeu disposer vis--vis de lautre cest--dire le pouvoir demarch. Ces critres sont les suivants :


18/40

Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (1)

La concentration relativedun secteur par rapport unautre :

Rpartition des parts de march sur un nombre plus ou

moins grand dentreprises. Certains secteurs sont trs concentrs, deux ou trois entreprisescontrlant 60 70 % du march (crales pour petit djeunerpar exemple),

Dautres sont beaucoup plus atomiss.

Une concentration plus grande confre au secteur qui enbnficie un pouvoir de ngociation suprieur, donc unecapacit de pressionsur lautre. Les rapports entre des fabricants dejouets trs atomiss et une

grande distribution trs concentre en sont un bon exemple : la

seconde peut dicter sa loi au premier.


19/40


La qualit lie : la valeur du produit fabriqu (ou duservice rendu) par un secteur est fortement dterminepar la qualit de ce qui est achet au fournisseur. Celui-ci possde alors vis--vis du secteur client un pouvoir dengociation important.

Exemple : fabricants de microprocesseurs vis--vis desfabricants de micro-ordinateurs ; la reconqute dupouvoir de march par Intel en est un bon exemple.

A loppos, la construction automobile impose sesexigences de qualit, de dlais et de prix sesfournisseurs grce des cahiers des charges stricts.


20/40


La diffrenciation des produitsrend la substitution dunproduit lautre trs difficile et confre un pouvoir aufournisseur sur son client.

En revanche, lorsque les produits sont banaliss, lepouvoir de march du fournisseur est beaucoup plusfaible.

Exemple : investissements en CAO (conception assiste

par ordinateur) permettent aux cartonniers qui les ontraliss de produire plus facilement et plus vite desemballages sur mesure pour leur clients, et donc dediffrencier le servicequils leur offrent de celui desfabricants demballages standards.


21/40


Le cot de transfert : rsultante des deux prcdents facteurs et se mesurepar les dpenses engendres par un changement de fournisseur.

Plus le cot de transfert est lev, plus le client est li son fournisseuractuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.

Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est aujourdhui la dsintgration : ils confient leurs fournisseurs de premire ligne un partcroissante des fabrications quils ralisaient en interne.

Cette politique entrane une plus grande spcialisation des fournisseurs, dsormais attachs un constructeur unique. Cette relation privilgie leur permet de bnficier de volumes deproductions importants mais accrot aussi fortement leur dpendance vis--vis de leursclients.

Leur survie peut dsormais dpendre dune rsiliation de contrat. Les constructeursautomobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de maintenir la pression surles prix et exigent, outre les critres de qualit et de productivit, des baisses de 5 % sur lesprix des quipements chaque anne.


22/40


Les possibilits dintgration en aval un cotacceptable confrent au fournisseur un pouvoirde ngociation important vis--vis de son client.

La mme analyse sapplique au client quisintgre en amont. Certains fabricants de textileou de chaussures ont ainsi dvelopp leurpropre rseau de distribution, de mme que

certains grands de la distribution alimentaire ontinvesti dans la production de produits vendussous marque propre.


23/40


La rpartition de la valeur ajoute, dans lamesure o les intervenants connaissentprcisment les cots et les gains du partenaire

(quil soit fournisseur ou client).

Le march desjeux vidos en est un bonexemple : concepteurs (Electronics Arts,Konami), distributeurs (Micromania, Fnac,

Vrigin), consoles (Nitendo, Sega, Sony,Microsoft).


24/40

Les menaces externes

Elles ont une double origine : lentre dans ledomaine dun nouveau concurrent, et lirruptionde produits ou de services de substitution.

Leur effet immdiat est soit de diminuer lademande disponiblequi sadressent aux firmes

en place, et donc de renforcer lintensit de laconcurrence, soit de rduire la part absolue dumarch du produit ou service traditionnel.


25/40

Les menaces externes :nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants vient dentreprises qui pourraient,par cration ou par diversification, se prsenter dans le secteur avecune offre comptitive. Un diagnostic stratgique approfondi desentrants potentiels simpose toujours.

Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elletrouve un intrt. Celui-ci est dautant plus fort que : Lactivit envisage sinsre facilement dans les activits

actuelles de lentreprise, qui possde dj les comptencesrequises(ou du moins la plupart dentres elles) ; Cette activit reprsente un potentiel de croissance et de

rentabilit intressant ; Laccs cette activit ne reprsente pas un cot dissuasif.


26/40

Les menaces externes :nouveaux entrants

Exemple :

Les banquessont aujourdhui confrontes de nouveaux concurrents.En effet, les grands groupes de distribution, les grands magasins etmme les spcialistes de la vente par correspondance ajoutent leur rayon des services bancaires et proposent des produits deplacement, des crdits et des contrats dassurance. Certaineschanes dhypermarchsont dailleurs mis en place, grce dessystmes de cartes privatives, des distributeurs automatiques debillets situs lintrieur de leurs magasins.

La vente de produits financiers permet aux distributeurs de mieuxconnatre leurs clients et de les fidliser. Elle constitue donc unmoyen de dfier non seulement les banques, mais aussi lesdistributeurs concurrents. Mais les banques leur tour sont entresavec succs dans lassurance-vie, dans un premier temps, et,maintenant, dans lassurance dommage.


27/40

Les menaces externes : les produitsde substitution

La menace de substitution trouve sa source principaledans les volutions technologiques.

La substitution consiste en effet remplacer un produitou un service existant par un autre, qui remplit la mmefonction dusage, voire une fonction plus large,procurant ainsi lutilisateur une utilit plus grande pourun cot comptitif.

Les menaces de substitution sont rechercher dans lesnouvelles technologies, qui dj mres dans les activitsconnexes, voire loignes, peuvent sappliquer danslactivit tudie, et faire bnficier le consommateurdun meilleur rapport qualit prix (ex : Sony VAIO)


28/40


Pour anticiper la menace de substitution, il faut : Bien connatre la fonction dusage remplie par le

produit ou le service, avec la vision la plus largepossible. La plus forte menace de substitution est

celle qui aboutit la disparition pure et simple de lademande.

Surveiller les technologies naissantes comme les

systmes multimdia, le gnie lectrique ou lesnouveaux matriaux, susceptibles dapplications trsvaries.


29/40


Exemple :

Aux Etats-Unis, les salles de cinma ainsi que les drive-inconnaissent ont connu une crise sans prcdent et sont

progressivement dtrns par les cassettes vidos etsurtout les DVD. Ce mme march (achat de casettes etsurtout de DVD) est menac par lessor du cble et de latlvision page voire la webTV sur Internet.

Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) deviennentgalement des menaces importantes pour les lecteur cdet dvd classiques.


30/40

Approche Ressources &

ComptencesModle Resource Based-View

(RBV)


31/40

Le principe du modle RBV

Sintresser aux spcificits de lentrepriseanalyse plutt que sur celles de sonsecteur dactivit.

La combinaison unique des actifs(ressources + comptences) dune firmeassocie leur caractristique est lorigine dun avanatge concurrentiel.


32/40

Ressources & Comptences

Ressources : facteurs (tangibles ouintangibles) dtenus par une firme qui luipermettent de mettre en uvre des

stratgies amliorant sa performance.

Comptences (capacits ou aptitudes) :

facteurs permettant lexploration etlexploitation des ressources(apprentissage individuel et collectif)


33/40

Catgorisation des ressources

Financires Physiques (localit, quipement)

Humaines (apprentissage, aptitudesindividuelles, collective) Technologiques

Organisationnelles (mode demanagement, systme de contrle) Rputation


34/40

Rle des comptences

DcouverteAcquisition

Contrle Exploitation Renouvellement

aptitudes managriales !


35/40

Proprits des actifs : VRIO (Barney, 1991)

Rares

Valorisables

OrganisationnellesRessourcesComptences

Inimitables

Non Substituables


36/40

Quelles approches stratgiques ?(Saias et Mtais, 2001)

POSITIONNEMENT MOUVEMENT

Avantageconcurrentiel

Resource-Based View

RBVTransformation

permanente

ADEQUATION

STRATEGIQUE FIT INTENTION

STRATEGIQUE INTENT

SWOT


37/40

FIT

What business are we in ?

S-C-P (Structure-Conduct-Performance)perspective : la structure de lindustrie est lorigine de la stratgie des entrepriseset de leur performance (modles : SWOTor modles des 5 forces (Porter, 1979)).


38/40

INTENT

What are we able to make withwhat we have ?

Lentreprise est au centre de la formulation de la

stratgie, avec pour objectifs la transformation desrgles du jeu de lenvironnement : partir de sespropres ressources et capacits ou comptences(forces - faiblesse) lentreprise peut transformer les

conditions lenvironnement (opportunitsmenaces). Approches RBV


39/40

Mtaphore sportive 1

FIT : adquation

La stratgie (tactique) estfonction de lenvironnementextrieur (quipe adverse :opportunits - menaces).

Lentraneur a une tactiqueadapte ladversaire et les

joueurs (ressources)sadaptent ce positionnement(schma de jeu).


40/40

Mtaphore Sportive 2

Intent : intention

Lentraneur visionnaire

(manager) dispose de ressources(joueurs) et met en place unestratgie (tactique) partir deces forces et faiblesses(ressources), afin de rpondre certaines opportunits oumenaces de lenvironnement(jeu de tte, rapidit,engagement physique)

Documents

Strategie 23