La mobilisation, gage de réussite organisationnelle

Volet 3 – Les pistes d’intervention

Comment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation des employés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion et certains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de se lancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices.

Des pratiques de gestion mobilisatrices

Les activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsqu'elles ont pour objectif :

1) la coordination des processus ou des rapports entre les personnes1 ou leur organisation;

2) leur exécution; ou

3) leur contrôle,

Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairement établies, ou officieuses, c’est-à-dire être le produit de traditions ou la conséquence de croyances et de valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois des réponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faire particulières aux dirigeants.

De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre du programme de recherches des HEC2,3 dont il a été question aux volets I et II de cet article. Le tableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise en relation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie.

1 Pour Strategis Conseil, l’état de mobilisation est désirable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même.2 Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des recherches et études dont il est fait mention dans le texte qui suit. Son auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré. 3 Tremblay, et al.

Leviers de mobilisation

Pratiques de gestion mobilisatrices

LE PARTAGE DE L’INFORMATION

« Je me sens mobilisé lorsque je comprends et que je suis compris. »

Journaux d’entreprise Conférences Vidéos Séances d’information sur des aspects critiques des

résultats de l’entreprise comme : Concurrence Budgets d’exploitation Orientations stratégiques Technologies

Rétroaction issue des sondage (survey feedback) Ombudsman Petits déjeuners avec le président Rencontres entre cadres et employés

Leviers de mobilisation

Pratiques de gestion mobilisatrices

L’ADHÉSION

« Je me sens mobilisé lorsque j’y crois. »

Actions à caractère promotionnel Activités sociales orientées vers les employés et leurs

familles Célébrations en tous genres Activités de clarification de mission Activités de diffusion de la mission et des valeurs comme :

Consolidation d’équipe Réunions de mobilisation

L’APPRO-PRIATION

« Je me sens mobilisé lorsque je participe et que je contribue. »

« Réaménagement » du travail Activités touchant la planification et le contrôle des

résultats Cercles de qualité Groupes d’amélioration continue

Activités favorisant l’impact réel du travailleur en l’impliquant dans le processus de prise de décision et en favorisant son autonomie d’action et son initiative

Équipes autonomes et semi-autonomes Groupes de projets

LA RECONNAIS-SANCE

« Je me sens mobilisé lorsque je retire propor-tionnellement de mes efforts. »

Mécanismes d’appréciation liés au travail Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence

ou juger la technologie offerte par les fournisseurs Formules de reconnaissance publique telles qu’un

prix pour la meilleure suggestion Formules de répartition des résultats

Partage des gains de productivité Partage de la propriété (actionnariat et formule

coopérative)

Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation des personnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important, qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucune recherche n’a encore établi avec précision la relation de causalité entre l’une ou l’autre des pratiques de gestion, ni même leur ensemble, et le degré du sentiment d’habilitation ou simplement le degré de la mobilisation chez le personnel.4 Ce que la recherche indique toutefois c’est que dans les entreprises où l’on constate la mobilisation des personnes, on retrouve aussi des pratiques de gestion parmi celles énumérées plus haut.

DES SAVOIR-FAIRE MOBILISATEURS

Il ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques dites mobilisatrices pour que la mobilisation se manifeste. Il faut, à tout le moins, que ces pratiques aient cours dans un environnement propice à leur déploiement.

4 Rondeau, et al.

Une recherche5 nous informe que l’obstacle à la mobilisation le plus souvent cité par les professionnels de la GRH est le style de gestion des cadres.

Obstacles Facteurs favorables

Favoritisme Décisions arbitraires Manque de transparence Manque de communication Manque de reconnaissance Obsession du contrôle Mépris des employés Manque de développement Manque de justice procédurale

Responsabilisation Participation Reconnaissance Relation de confiance avec les

supérieurs

Ainsi, on constate que les obstacles à la mobilisation se situent plus du côté de l’attitude que de celui des pratiques et que « … la démobilisation est surtout une réaction des employés à un style de gestion inadéquat6 ».

Cette recherche indique aussi qu’on ne mobilise pas les personnes, mais que ce sont elles qui choisissent plutôt de se mobiliser. Que faire? Combiner pratiques de gestion mobilisatrices et raisons de se mobiliser en n'oubliant pas de reconnaître les efforts de mobilisation serait possiblement la meilleure option. En effet, de cette façon, les pratiques favoriseront l’éclosion des comportements et les attitudes favoriseront l’engagement.

« Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir suffisamment l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment sur le plan du succès personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des récompenses intrinsèques et extrinsèques7. »

Voici quelques pratiques qui relèvent d’un savoir-faire mobilisateurs :

Troquer Contre

La sécurité d’emploi Un investissement en formation garantissant l’employabilité

L’avancement hiérarchique Des emplois comportant des défis

La reconnaissance couronnant le sacrifice et l’obéissance

La reconnaissance de la mise à contribution significative des compétences

Des décisions prises selon Des décisions prises selon la

5 Wills, et al.6 Wills, et al. 7 Wills, et al.

l’ancienneté performance Le manque de communication Une communication tous

azimuts Le mode de gestion autoritaire Une gestion plus participative La loyauté durable et

inconditionnelle Une mobilisation conditionnelle

LES FACTEURS DE SUCCÈS

Pour plus de 50 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude8, la base du succès de leur programme de mobilisation repose sur sept facteurs, soit :

L’engagement de la haute direction;

Le soutien aux cadres intermédiaires;

La stratégie de communication adéquate;

Les attentes réalistes de la haute direction;

La disponibilité des ressources;

L’analyse des besoins de l’organisation;

La participation du syndicat.

Bien qu’il n’y ait aucune garantie que les personnes seront mobilisées si l’entreprise applique les critères de succès, il est probable que sans eux la mobilisation ne se fera pas.

Après avoir présenté des pratiques de gestion mobilisatrices efficaces et reconnues telles que le partage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et la reconnaissance et par la suite, les manifestations de la mobilisation chez les personnes ainsi que ses bienfaits pour l’entreprise. La mobilisation chez les employés en trois volets se conclut donc ainsi sur un exposé des pistes d’interventions.

Veuillez prendre note que cet article est paru en trois volets. Les leviers de mobilisation en est le premier et le second, Les impacts de la mobilisation, sont parus précédemment.

À propos de l’auteurJean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le joindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au www.strategisconseil.com.

Suggestion de lectures :

RONDEAU A, LEMELIN M et LAUZON N, Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du

88 Tremblay, et al.

Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.

TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A et LAUZON N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HÉC, date inconnue.

WILS T, LABELLE C, GUÉRIN G et TREMBLAY M, Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été 1998.