Autonomie des universités et ressources humaines

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Autonomie des universités et ressources humaines:

deux questions exemplaires (enseignants-chercheurs et BIATOSS)

Conférence des doyens dʼéconomie, Avignon, 13 décembre 2012

lundi 10 décembre 2012

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Sommaire

1. Le contexte de l’autonomie des universités2. L’autonomie des universités et les ressources humaines3. Piloter les ressources humaines en RCE4. La question des enseignants-chercheurs5. La question des biatoss


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1. Le contexte de l’autonomie

A. Le new public management

B. La LOLF

C. LOLF et universités

D. Autonomie et RCE


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A. Le new public management

Courant économique né dans les années 80, favorable à un recentrage de la gestion publique sur la relation avec le citoyen, et sur la mise en exergue de la performance et de son évaluation.

cf. Jonathan BOSTON, en Nouvelle-Zélandecf. Dwight WALDO, qui promeut le management public en opposition à l’administration publique (The Administrative State, 1948)

Quelques pays d’avant-garde: la Suède, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni.

http://www.mh-lectures.co.uk/npm_2.htmLIRE


http://www.mh-lectures.co.uk/npm_2.htm

http://www.mh-lectures.co.uk/npm_2.htm

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L’expérience britannique

1988: rapport «Improving Management in Government: the Next Steps». 5 objectifs:

Importante réforme de la gestion des hauts fonctionnaires par le «New Senior Civil Service», fondée sur l’évaluation individuelle, la performance, l’intéressement, la formation au management (3.800 fonctionnaires concernés»)

LIRE

Recentrer l’action de l’Etat sur la stratégie au détriment de la gestion

Adapter la gestion des ressources humaines selon les missions et les ministères

Augmenter la productivité des services

Mettre en place des évaluations et des contrôles annuels permanents

Faire jouer la concurrence dans l’exécution des missions entre secteur public et secteur privé

http://www.unilim.fr/prospeur/fr/prospeur/telechargements/management_public.pdf






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B. La LOLF

Promulguée le 1er août 2001, la loi organique sur les lois de finances résulte d’une longue préparation menée par 3 hommes-clés:

- Didier MIGAUD, député PS, - Alain LAMBERT, sénateur centriste- Laurent FABIUS, président PS de l’Assemblée Nationale.

Son entrée en vigueur est effective au 1er janvier 2006.

Elle bouleverse complètement l’économie générale de l’ordonnance de 1959.

LIRE http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000005631294&dateTexte=vig


http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000005631294&dateTexte=vig




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Les principes de la LOLF

LIRE

Le budget de l’Etat est présenté en missions, elles-mêmes découpées en programmes et actions, pour une meilleure lisibilité de la représentation nationale.

Auparavant, l’Assemblée Nationale procédait à un seul vote (les «services votés») sur 95% du budget, ce qui était peu démocratique...

Chaque programme est placé sous l’autorité d’un responsable de programme, ce qui est supposé «responsabiliser» l’utilisation des deniers publics et encourager à la performance

Le budget est accompagné d’un plan d’actions et de performance qui détaille l’efficacité des actions mises en oeuvre par l’Etat (le PAP et le RAP renseignent utilement l’accomplissement du budget).

http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/le-budget-et-les-comptes-de-letat/la-lolf-cadre-

organique-des-lois-de-finances.htmllundi 10 décembre 2012

http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/le-budget-et-les-comptes-de-letat/la-lolf-cadre-organique-des-lois-de-finances.html






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La LOLF dans l’enseignement supérieur

LIRE

Mission recherche-enseignement supérieur

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche

Programme 150Formations supérieures et enseignement universitaire

(12,7 milliards €)

Programme 231Vie étudiante

(2,3 milliards €)

Programme 172 Recherches scientifiques et

technologiques(5,1 milliards €)

Programme 187Recherche domaine des

milieux et des ressources (1,3 milliard €)

Programme 193Recherche spatiale(1,4 milliard €)

Autres ministères

Ministère des Finances192 - Recherche et

enseignement sup en matière économique et industrielle

(1 milliard €)

Ministère de l’Ecologie190 - Recherche énergie,

développement et aménagement durables (1,4

milliard €)

Ministère de la Défense191 - Recherche duale (civile

et militaire)(0,2 milliard €)

Ministère de la Culture186 - Recherche culturelle et

culture scientifique (0,1 milliard €)

Ministère de l’Agriculture142 - Enseignement

supérieur et recherche agricoles (0,3 milliard €)

http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/ressources-documentaires/lois-projets-de-lois-et-documents-annexes-par-annee/

exercice-2013/plf2013-mission-recherche-et-enseignement-superieur.html


http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/ressources-documentaires/lois-projets-de-lois-et-documents-annexes-par-annee/exercice-2013/plf2013-mission-recherche-et-enseignement-superieur.html






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C. LOLF et universités

LIRE

Présentation du modèle de

répartition des crédits SYMPA

(rapport du Sénat 2008)

La performance joue un rôle

substantiel dans la répartition des

dotations de l’Etat aux universités

http://www.senat.fr/rap/r08-532/r08-5321.pdf




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D. Autonomie et RCE

LIRE

L’autonomie apparaît comme la réponse naturelle aux défis auxquels

l’université est confrontée... et un

complément logique de la LOLF

Le développement dans le temps des effets de la loi a

toujours paru une évidence pour ses concepteurs. La loi de 2007 comporte des effets-retard

http://www.assemblee-nationale.fr/13/pdf/cr-cafc/06-07/c0607004.pdf






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2. Autonomie et ressources humaines

A. Ce que dit la loi

B. Quels grands défis RH?

C. Identifier les risques humains en université


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A. Ce que dit la loi

LIRE http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000824315&categorieLien=id

L’autonomie en matière de ressources humaines, principe essentiel de la loi de 2007

Rôle majeur du contrat pluriannuel

d’établissement

Le contrat identifie la masse salariale et donc...

la déconcentre

Les montants en matière de RH sont

limitatifs

Le pourcentage maximal de contractuels est défini

par le contrat


http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000824315&categorieLien=id




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B. Quels grands défis RH?

Court terme Long terme

Budg

étai

reN

on-b

udgé

taire

Maîtrise des opérations de

paie

Maîtrise du budget

Maîtrise de la masse

salariale

Réorganiser la fonction RH

Consolider le SI RH

Mettre en oeuvre un

dialogue de gestion

Construire une stratégie

RH

Optimiser la répartition des

moyens

Réussir sa politique RH

Mobiliser les ressources humaines

Les sujets d’aujourd’hui ne sont qu’un début...


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C. Identifier les risques humains

LIRE

RISQUES Individuels Méso-collectifs Collectifs

Gouvernance Démotivation, présentéisme, stress,...

Harcèlement, turn-over Grève, conflits ouverts

Rémunération Démotivation, présentéisme Turn-over, perte de cohésion de la structure

Grève, conflits ouverts

Formation Perte de compétence Stigmatisation d’une unité Déclassement, perte de prestige

Management Démotivation, présentéisme, stress,...

Harcèlement, turn-over Grève, conflits ouverts

Recrutement Vacances de poste Déficit d’outsourcing Baisse globale de performance

Dialogue social Radicalisation syndicale Débrayages, perte de contrôle

Grève, conflits ouverts

http://info.worldbank.org/etools/docs/library/80363/conceptfram.pdf






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3. Piloter les RH en RCE

A. Les deux règles d’or de l’université

B. La question du dialogue de gestion

C. RH et dialogue de gestion

D. L’audit RH


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A. Les deux règles d’or de l’université

Règle n°1:respecter la limite de crédits inscrits

pour la masse salariale

Bien connaître sa masse salariale et

son évolution suppose des outils

efficaces

L’anticipation de la masse salariale

suppose un circuit de décision efficient

Règle n°2:respecter le plafond d’emplois assignés à

l’université

Sa maîtrise suppose une bonne

cartographie des emplois dans l’université

Le circuit de décision est

essentiel pour satisfaire les besoins

opérationnels


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B. La question du dialogue de gestion

La mise en place de la RCE exige la mise en place d’un dialogue de gestion entre les services centraux de l’université et les unités opérationnelles, pour préparer au plus près... et au plus efficace... le budget de l’université.

Unité opérationnelle

Services transversaux

de l’université

Phase 1:première esquisse

Retour première esquisse


de l’université

Proposition


Dialogue de gestion


de l’université


Décision budgétaire Notification


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Réalités du dialogue de gestion

Source: IGAENR, avril 2012


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C. RH et dialogue de gestion

Pourquoi inclure les RH dans le dialogue de gestion?

Parce que l’exécution de la dépense repose sur des processus humains qui doivent être partagés avec les unités opérationnelles et anticipés tout au long de l’année...

Comment inclure les RH dans le dialogue de gestion?

En intégrant la gestion d’emplois et la gestion prévisionnelle des carrières dans les esquisses budgétaires. Il est indispensable de documenter les processus RH dans la fonction d’analyse de gestion

Quel périmètre RH dans le dialogue de gestion?

Le dialogue de gestion ne peut se limiter à la masse salariale. Il doit inclure la gestion prévisionnelle des emplois (y compris la part des contractuels), les promotions, les recrutements

Quelle règle du jeu fixer pour garantir la responsabilisation des unités opérationnelles?

Idéalement, le dialogue de gestion doit déboucher sur un contrat entre les services transversaux et l’unité opérationnelle, incluant les prévisions de recrutement

La gestion des compétences peut-elle être contractualisée à l’occasion du dialogue de gestion?

OUI. Le dialogue de gestion doit inclure une stratégie globale de développement des formations, des fonctions et des compétences...

La politique salariale et indemnitaire fait-elle partie du dialogue de gestion?

OUI. Elle est au coeur du dialogue de gestion. Celui-ci est le moment privilégié pour fixer les critères d’attribution indemnitaire au sein d’une unité opérationnelle.


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D. L’audit RH

Ce tableau est tiré du Guide d’audit de l’IGAENR consultable sur http://www.amue.fr/fileadmin/amue/actualites/IGAENR/Guide_Audit_fonction_support_-_.pdf

Structurer son dialogue de gestion à partir de l’outil d’audit, un pari

gagnant...


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4. Les enseignants-chercheurs

A. Le statut de 2009

B. L’évaluation

C. Les problèmes de l’évaluation

D. Suggestions...


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A. Le statut de 2009

Le statut prévoit une bi-valence de l’enseignant-chercheur, à la fois

enseignant ET chercheur

L’indépendance de l’enseignant-chercheur constitue une puissante protection contre les

influences extérieures


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B. L’évaluation

Assez naturellement, l’évaluation de l’enseignant-chercheur est «aspirée» par

les activités de recherche

L’évaluation a un impact direct sur la carrière et constitue un élément de notoriété pour

l’enseignant-chercheur


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C. Les problèmes de l’évaluation

La question du «tout recherche»: les enseignants-chercheurs sont soumis à une politique d’évaluation qui favorise la recherche et pénalise l’enseignement. Un pilotage des carrières par l’évaluation se met en place, qui incite à miser sur la recherche et décourage l’enseignement.

Opacité et biais dans l’évaluation: les procédures d’évaluation des enseignants-chercheurs sont disparates selon les universités, et se déroulent souvent sans intervention de l’unité à laquelle l’enseignant-chercheur appartient.

Selon une étude menée fin 2011 dans 37 universités, majoritairement, l’avis du directeur d’unité n’est pas sollicité dans l’évaluation, et le directeur d’unité est tenu à l’écart de l’ensemble de la procédure...


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D. Suggestions

Les 6 clés d’une bonne politique d’évaluation individuelle

Se fonder sur des critères

objectifs

Etre partagée par

l’ensemble des responsables

Etre traçable (chaque

échelon écrit)

Etre comprise par les

«évalués»

Etre équitable pour l’ensemble de la structure

Etre clairement expliquée

L’évaluation des enseignants-chercheurs au niveau européen:menée par l’European Research Council, elle inclut des critères très larges, comme la capacité à coordonner des missions, la notoriété internationale (mesurée par des invitations à des conférences), l’enseignement d’été, les actions auprès du grand public, etc.


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5. La question des BIATOSS

A. Le recrutement des BIATOSS

B. La gestion des BIATOSS

C. Manager des BIATOSS...

D. Marges de manoeuvre


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A. Le recrutement des BIATOSS

Les BIATOSS, comme les enseignants-chercheurs, sont sous statut de carrière... et non sur emploi. Leur recrutement est donc programmé jusqu’à la retraite.

Ils sont pour l’essentiel recrutés par concours. Leur nomination au concours leur ouvre droit à un poste.

Ils pèsent sur le plafond d’emplois jusqu’à leur départ de l’université, pour un motif ou pour un autre. L’université est obligée de leur confier un emploi.


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B. La gestion des BIATOSS

Recrutement

Rémunération

Promotion

Mutation

Le directeur d’unité est-il consulté sur le recrutement? Participe-t-il au jury? Au choix en

cas de mutation?

Le directeur d’unité participe-t-il à la modulation indemnitaire, si elle existe? Connaît-il le

classement des salaires de l’unité?

Le directeur d’unité est-il associé aux commissions de classement? A-t-il un droit de

veto sur une promotion?

Le directeur d’unité peut-il influencer la mutation d’un collaborateur?


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C. Manager des BIATOSS

Reconnaître

Associer

Former

Soutenir

L’unité a-t-elle des dispositifs clairs de reconnaissance des mérites individuels?

Les BIATOSS, et particulièrement les responsables, sont-ils formellement associés aux

décisions?

Quelle politique de formation pour accompagner le changement?

Les responsables administratifs se sentent-ils soutenus par le directeur d’unité?


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D. Les marges de manoeuvre

Evaluer

Exprimer

Ecrire

Sanctionner

L’entretien d’évaluation constitue un moment essentiel pour «faire passer» les messages

Le vecteur premier du changement passe par l’expression claire des messages

Le passage à l’écrit peut s’avérer décisif dans une prise de conscience de la nécessité de

changer

Le statut de la fonction publique permet de véritables sanctions...


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CONCLUSION

L’université française est engagée dans un mouvement de «new public management» qui paraît à peu près irréversible, parce qu’il est international et

dicté par la contrainte financière

L’autonomie des universités est un processus long, qui ne commence à produire que ses premiers effets, et qui soulèvera des difficultés pendant plusieurs

années... Il est aussi une opportunité pour réformer, déconcentrer, animer...

La réussite de l’autonomie suppose un dialogue de gestion professionnalisé entre le centre et sa périphérie, pour associer les acteurs et optimiser les choix

politiques. Ce dialogue de gestion est un sujet crucial...


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