BANK INSIGHTJANVIER 2016 - N°3LA NEWSLETTER BANQUE DES CONSULTANTS SOLUCOM

AGILITÉ : CHANGEMENT DE PARADIGME

ETRE AGILE C’EST ÊTRE CAPABLE DE S’ADAPTER AU CHANGEMENT. LA PRESSION CONCURRENTIELLE ET LES ÉVOLUTIONS RÈGLEMENTAIRES FONT QU’IL N’EST PAS TOUJOURS AISÉ OU SOUHAITABLE D’AVOIR UNE VISION CLAIRE ET DÉFINITIVE DU PÉRIMÈTRE D’UN PROJET AU MOMENT DE SON DÉMARRAGE.

POUR Y RÉPONDRE DE FAÇON AGILE, LA MÉTHODE PROPOSÉE EST LE RÉSULTAT D’UNE CONSTRUCTION PERSONNELLE QUI CONVIENT AU CLIENT, ET QUI EST AUSSI LE FRUIT DE PLUSIEURS ANNÉES D’AMÉLIORATIONS CONSTANTES. CETTE VOLONTÉ DE CONDUIRE LES TRAVAUX DE MANIÈRE AGILE CORRESPOND À UN CHANGEMENT CULTUREL PROFOND, UN CHANGEMENT D’APPROCHE DES PROJETS.

QUEL EST CE BOULEVERSEMENT ? COMMENT Y ARRIVER ? QUELS SONT LES IMPACTS ? SAVOIR ANTICIPER, SAVOIR SE REMETTRE EN CAUSE ET INNOVER EN PERMANENCE, ADOPTER LA CULTURE DE L’ADAPTATION, MENER LES PROJETS COLLECTIVEMENT EN FAISANT DU « SUR MESURE » TOUT EN PROUVANT SANS CESSE QUE LES TRAVAUX GÉNÈRENT DE LA VALEUR ET PERMETTENT L’ATTEINTE DES OBJECTIFS.

EDITOAGILITÉ CLIENT Le time to market s’accélère, nos modes de gestion de projets doivent l’intégrer.L’évolution des méthodes et des modes de pilotage des projets sont nécessaires, mais ne suffiront malheureusement pas à atteindre nos objectifs, il est indispensable de faire évoluer en parallèle nos fonctionnements et surtout nos mentalités.Aplatissement des organigrammes et refonte des circuits de délégation, se doivent d’accompagner cette évolution du mode projet. Il s’agit de faire évoluer notre réflexe : mes prérogatives, mon périmètre hiérarchique, ma zone d’influence, mes points de repère : toutes ces habitudes sont-elles légitimement tournées vers la valeur ajoutée client ? Sont-elles de mise avec le besoin de réactivité que nous imposent nos consom’acteurs ?Olivier Schmitt

SOMMAIREAGILITÉ : DE QUOI PARLE-T-ON ? ____ 2

TEST AND LEARN 3

L’AGILITÉ DES MÉTHODES PROJET POUR LAISSER PLACE À UNE PRIORITÉ : LA VALEUR MÉTIER 4

AGENDA / DATES CLÉS 5

L’OFFRE SOLUCOM 6

AGILITÉ : DE QUOI PARLE-T-ON ?

LE MANAGEMENT AGILE REPOSE SUR LA CONFIANCE

EST UN FAIT, L’ACCÉLÉRATION DES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES DEPUIS UNE

VINGTAINE D’ANNÉES A PRODUIT DES EFFETS :

•surlesbesoins,lesattentes,leshabitudes des clients. Moins prédictibles et plus volatiles, les clients 2.0 imposent aux entreprises un renouvellement plus rapide et plus profond de leur proposition de valeur ;

•surlecontexteconcurrentielenpermettant l’émergence de nouveaux acteurs. Biberonnés au Lean start-up, ces derniers tirent parti de leur taille pour se montrer plus souples, plus réactifs, plus proches des attentes finales des clients et in fine plus offensifs sur le terrain commercial ;

•àl’intérieurmêmedel’entrepriseoùles frontières s’estompent à la faveur de projets tirés par l’innovation. Les communautés et le partage, plébiscités par des collaborateurs qui aspirent à de nouvelles formes d’interactions, entraînent une redistribution des rôles et responsabilités et nécessitent de repenserlemodemêmedeproduction de valeur.

L’entreprise traditionnelle se retrouve ainsi sous le coup d’une double injonction externe et interne adressant des enjeux business et humains. Pour rester dans la course, elle doit repenser en continu tant son offre que ses mécanismes de production.

UN CHANGEMENT DE PARADIGMEL’approche agile remet en cause les modèles prédictifs et séquentiels qui, malgré leurs défauts, prévalent depuis longtemps. Héritage d’une époque marquée par l’industrialisation des processus et la rationalisation des organisations, ces modèles peinent à répondre aux enjeux d’un monde caractérisé par la vitesse et l’incertitude. Poids et complexité de la gouvernance, cloisonnement des rôles et des phases n’ont pas démontré une efficacité

constants et d’échéances fixes, le mode agile est centré sur le produit, sur la valeur à délivrer qui devient le principal indicateur et la préoccupation majeure de l’équipe en charge. Débarrassée des autres considérations, l’équipe peut se focaliser sur le produit ou service à mettre en œuvre et, mobilisée collectivement sur un objectif, gagne in fine en efficacité.

On le perçoit bien, l’agilité ne se décrète ni ne s’impose, elle s’exerce et s’entretient. Il ne s’agit aucunement d’une recette miracle, mais bien d’une nouvelle approche qui nécessite un changement culturel important au sein des organisations et notamment auprès du management.

sans faille... Combien de stratégies à cinq ans obsolescentes dès le cap de la première année franchie ? Combien de grands programmes ont rencontré un succès mitigé, voire des échecs cuisants malgré des moyens colossaux ?

Dans un contexte d’incertitude généralisée, on ne peut plus fonctionner avec des plans extrêmementprécis,lancerdesprojetspluri-annuelsdontlavaleurattenduenepourraêtreconstatée que longtemps après la définition initiale tout en faisant le pari de la stabilité des attendus dans le temps. Cette posture, peu adaptative aux aléas, a vécu. L’enjeu actuel des organisations, c’est de concrétiser les opportunités numériques en se dotant des atouts des start-ups : réactivité, adaptabilité.

L’AGILITÉ OU LA CAPACITÉ D’ADAPTATION AU CHANGEMENT PERPÉTUEL ?Quand on parle d’agilité, on convoque tout à la fois des caractéristiques de promptitude et de capacité à faire. Autrement dit, « agile » signifierait « vite et bien », à quoi il faudrait ajouter une dimension « souplesse » pour illustrer la capacité à changer de plan en cours de route, à réaménager ses objectifs, voire à effectuer un virage à 180° si cela s’avère nécessaire.

En définitive, l’agilité correspondrait à la capacité à s’adapter aux changements, à sortir des zones de confort préétablies lorsque c’est nécessaire pour trouver des solutions nouvelles. À cette forme de résilience s’ajoutent des dimensions telles que la vélocité, la flexibilité, la progressivité, la frugalité, etc. qui constituent le champ de référence du paradigme agile et restent compatibles avec une vision à long terme.

L’agilité adresse trois niveaux organisationnels :

• l’entreprise agile

•le management agile

• les projets agiles

L’entreprise agile n’est pas purement opportuniste, elle maintient le cap, mais s’oblige au pragmatisme et à l’expérimentation. Elle s’autorise les changements de direction, voirearrêtelesinitiativesquinerésistentpasàl’épreuve du test.

Le management agile repose sur la confiance et s’emploie à lever les contraintes qui peuvent l’être,ils’affranchitdel’inutile,favorisel’empirisme et la prise de risque.

Ces dispositions permettent aux projets agiles d’émerger. En dotant les équipes de moyens

C’

2

Anne GAUTRENEAU

En somme, le besoin d’agilité adresse à la fois des enjeux commerciaux, des enjeux humains et des enjeux d’efficacité. Le changement culturel à opérer pour devenir plus agile, peut nécessiter de consentir des efforts importants. Pour réussir la transition, il faut créer les conditions propices à la mise en œuvre des méthodes agiles qui apporteront le cadre et les bonnes pratiques. Pour y parvenir, il faut encourager les dynamiques de travail collaboratif, la prise de risque, dépasser les logiques de contrôle pour entrer pleinement dans l’ère collaborative.

stra

tégie

vers

ion

itéra

tion

quot

idien

cont

inu

allouerfinancer

estimerplanifier

revoiritérer

assimileradhérer

construireintégrer

vision

orga

suivi

rituels

collaboration

idée

test

KO

OK

NONOUI

valeur ?

réinvestir

AGILEindividus et interactions

plutôt que processus et outils

plutôt quedocumentation détaillée

plutôt quenégociation de contrat

plutôt quesuivi d’un plan

logiciel fonctionnel

collaboration avec le client

réponse au changement

3

Anne GAUTRENEAU

AIMERAIS RÉDUIRE LE TIME TO MARKET DE MES OFFRES…

Mes projets atterrissent systématiquement en retard… Les équipes MOA et MOE ont des difficultés à communiquer… Autant de raisons invoquées régulièrement pour concevoir les prémisses d’une réflexion autour de l’agilité. Si le diagnostic initial et la volonté de devenir plus agile sont aisément posés par les décideurs, les modalités de la transition agile soulèvent de nombreuses questions : paroùcommencer ?Ya-t-iluneméthodeà privilégier ? Mon organisation est-elle compatible ? Comment savoir quels projets sélectionner ? Etc.

Il faut avant tout raisonner en fonction des enjeux qu’on souhaite considérer. La trajectoire agileneserapaslamêmeselonquelesujetclé

J’est la réduction du time to market ou le besoin de disposer de circuits d’expérimentation… selon que mon organisation est matricielle ou non…

DE LA NÉCESSITÉ D’ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Il est indispensable, dès cette étape, de penser le changement culturel, notamment auprès du management. En effet, le paradigme agile rend caduques un certain nombre d’indicateurs traditionnels et il est nécessaire que l’ensemble de la chaîne décisionnaire l’ait accepté. L’écueil trop souvent rencontré consiste à appliquer des méthodes agiles, SCRUM ou autres, en les empilant sur des pratiques préexistantes.

Le risque consiste alors pour les équipes à êtresoumisesàunecontradictionentreunfonctionnement supposément auto-organisé centré sur le produit et des principes de gouvernance dictés par le contrôle du projet. On perd alors non seulement une part des bénéfices du mode agile, mais surtout on brouille le message de confiance aux équipes, fondamental de l’agilité.

UN MIX DE BONNES PRATIQUES ET DE BON SENSUn ensemble de critères permettent de cartographier l’appétence à l’agilité qu’il faut ensuite pondérer en regard des priorités à adresser :

TEST AND LEARN

•rigiditédel’organisation,

•degrédepilotagedesprocessus,

•modalitésdegouvernanceduportefeuille de projets,

•existenced’uneméthodeprojet ou non et degré d’ancrage de la méthode,

•niveaudematuritédeséquipes sur certaines pratiques clés,

•etc.

Cette mesure initiale est nécessaire pour qualifier l’effort qui sera à fournir pour gagner en agilité et positionner les paliers intermédiaires.

Les enseignements tirés du diagnostic permettent alors de déterminer les actions prioritaires à mettre en place pour s’engager dans la trajectoire agile :

•sélectiondespratiquesouducadre méthodologique le plus adapté : une dose de management visuel, une pincée de kanban, quelques emprunts aux rituels SCRUM, chaque recette est unique ;

•sélectiond’unpérimètretestetd’uneéquipe volontaire : à ce stade on fait au plus simple et au plus efficace, soit un produit simple sans adhérence complexe et des personnes motivées pour essayer quelque chose de neuf  ;

•actionsdeformationetd’accompagnement : la culture agile se diffusant mieux par capillarité, on intègre à l’équipe test une personne ayant l’expérience du mode agile.

•actionsdeconduiteduchangementausein de l’organisation : on en profite pour expliquer ce qu’on abandonne et surtout ce qu’on y gagne.

En fait, il s’agit ni plus ni moins d’appliquer les principes agiles à une démarche de mise en place de l’agilité : se lancer, expérimenter, tirer les enseignements clés et ajuster le cadre et la trajectoire.

Et s’il ne fallait retenir qu’une chose : TEST AND LEARN.

L’AGILITÉ DES MÉTHODES PROJET POUR LAISSER PLACE À UNE PRIORITÉ : LA VALEUR MÉTIER

4

ÉQUIPE PROJET EST MULTI-CULTURELLE, ELLE CONSTRUIT SA MÉTHODE,

S’ADAPTE AUX CONTRAINTES DU DOMAINE ET SE CONCENTRE SUR LA VALEUR !

DES PROJETS AGILES À INSCRIRE DANS UN SECTEUR CONCURRENTIEL ET RÉGLEMENTÉLa volumétrie des données traitées, la mutualisation de services, ou encore les contraintes réglementaires, font du SI un élément critique au cœur du système bancaire. Maîtrise des coûts, sécurité et qualité de production régissent les projets informatiques et des méthodes bien définies sont aujourd’hui garantes de la capacité industrielle du système.

Dans ce contexte, la mise en place de projets agiles semble complexe. Pourtant les mutations en cours (cf. articles précédents), imposent aux banques de nouvelles capacités d’innovation et une optimisation du time to market. Ainsi, plus que l’application d’une méthode, c’est l’introduction de principes agiles, au sein des projets, qui doit contribuer à adresser ces nouveaux enjeux :

•cyclespluscourts;

•échangesfavorisésentre acteurs métier / SI / production ;

•prioritéaubesoinmétier.

L’application de ces principes n’est alors pas incompatible avec le respect de certaines règles industriellesetuncompromisdoitêtretrouvé.

Cependant, l’agilité ne pourra pas s’appliquer à l’ensemble des projets. Par exemple, les outils soumis à de fortes contraintes réglementaires,

dont les besoins métier n’évoluent que très peu, ne seront pas éligibles. La cohabitation cycle long / cycle court devient un enjeu majeur. Ce sont, ainsi, de nouvelles adaptations (définition préalable des interfaces de communication, partage de jalons clés, mise en place de tests dits bout en bout) qui font le succès des projets.

UNE ÉQUIPE PROJET QUI CONSTRUIT SA MÉTHODEAu-delà des adaptations au secteur, c’est à l’équipe de s’approprier les concepts agiles pour définir sa propre méthode.

La mobilisation de coach auprès de l’ensemble des acteurs projet SI et surtout métier reste indispensable :

•formationdel’équipeauxprincipesagiles (tirés de SCRUM, par exemple),

•assistanceaulancementduprojet (mise en place d’un outil de management visuel, définition des instances clés).

Mais le coach ne doit pas se transformer en « méthodologue », et le contexte, l’environnement du projet prime dans l’organisation de l’équipe. Par exemple, quand une équipe de taille réduite privilégiera les instances mobilisant l’ensemble des acteurs projet ; une équipe plus importante s’orientera

L’

vers des points d’échange spécifiques entre fonctionnels et métiers (cf. exemple projet FACTEO), ou encore entre développeurs.

De plus, l’organisation du projet est à construire par étape. L’agilité prône le droit à l’erreur, à l’expérimentation;ilconvientfinalementd’êtreagile dans la mise en place de la méthode projet. Des temps dédiés à la réflexion autour de l’organisation sont à prévoir (rétrospectives) et la prise de recul apportée par un coach contribuera, alors, à l’amélioration continue de l’organisation projet.

UN ENJEU PARTAGÉ : LA VALEUR MÉTIER

Mêmesilaméthodeestspécifiqueàchacundesprojets, l’objectif est commun ; le curseur est désormais positionné sur la valeur et moins sur la cible ou les délais.

Cette nouvelle orientation impacte le pilotage des projets informatiques et de nouveaux indicateurs sont à mettre en place pour mesurer l’apport de valeur : satisfaction des utilisateurs ; gain business associé aux services développés (nouveaux contrats, CA dégagé)… Au final, la valeur constatée à l’issue de chacun des cycles projet oriente les priorités des cycles suivants.

Au-delàdupilotage,laréalisationmêmeduprojetdoitêtretournéeverslesmétiers.

métier

MOE

cahier des

charges

versionfinale

recette

métier

MOE

cahier des charges

versions

recette

rétrospectivespoker planning

CYCLESLONGS

CYCLES EN V CYCLES COURTS CYCLES ADAPTÉS

métier

MOE

recette

poker planning

rétrospectives

AMOA

user stories

(US)

tests

démonstrationsélargies

revuesfonctionnelles

pilote le backingporte le besoin métier

est l’interlocuteurdes développeurs

versionsintermédiaires

versions

besoin

product owner

AGENDA

8h30 - 10h30 / Petit déjeuner MIFID2 : contraintes et opportunités de la réforme

Rencontre annuelle de la conformité et du contrôle interne

05.02.2016

AVRIL

LES DATES CLÉS

LES CHIFFRES CLÉS

90’S

29% 14%

57% 49%

9%

42%

2001 2016

5

premières implémentations

de méthodes agiles 5RAD, XP, SCRUM

cycle projet méthode classique

successful challenged failed

cycle projet méthode agile

le manifeste agile

le GARTNER invite à

abandonner le cycle en V

Johann CHAZELLE

Ainsi, les cycles projet sont à adapter à l’ensemble des acteurs pour que représentants métieretéquipetechniquepartagentlemêmerythme.Danslemêmetemps,l’utilisateurfinalest à mobiliser :

•miseenplacedetests«pilote»,instances de démonstration élargies, pour un logiciel à destination de collaborateurs internes à l’entreprise ;

•cyclesdemiseàjourpluscourts, pour un outil client.

L’agilité du projet concrétise alors plus rapidement l’outil pour l’utilisateur, qui devient partie prenante de sa conception.

L’AGILITÉ UNE RÉINVENTION POUR LES REPRÉSENTANTS MÉTIERCet enjeu de valeur repense l’organisation des projets informatiques et les équipes MOA et métier sont au cœur de ces transformations.

Làoùlesresponsabilitésdechacunétaientprécédemment bien délimitées, l’agilité implique une certaine porosité des rôles pour favoriser

les échanges. Les représentants métier portent désormaislebesoinauseinmêmedel’équipeprojet, en devenant les interlocuteurs quotidiens des développeurs (rôle de Product Owner en SCRUM).

Cette nouvelle organisation réinvente le travail des équipes MOA / métier. Les spécifications fonctionnelles détaillées sont remplacées par des user stories. Elles définissent les règles de gestion sans imposer le futur design, co-construitauseinmêmeducycleprojet.Danslemêmetemps,lesMOAetmétierss’organisentpour mener simultanément conception et recette de différentes versions de l’application.

Au final, ces nouveaux modes de travail impliquent une charge supplémentaire pour les représentants métier. Le renfort des équipes MOA, par des profils ayant l’expérience de projets agiles, facilite ces transformations et garantit l’adaptation des concepts aux contraintes projet.

Venez découvrir nos expertises Banque et Finance. @bankobs www.solucom.fr

L’OFFRE SOLUCOM

Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, 92042 Paris La Défense Cedex

Tél. : 01 49 03 20 00 www.solucom.fr

ISB

N :

978-2

-918872-2

7-6

/ EAN

: 9782918872276

Responsable de la publication : Olivier Schmitt - Rédacteur en chef : Laetitia Mercier de BeaurouvreContributeurs : Olivier Schmitt, Anne Gautreneau, Johann Chazelle

Imprimeur : Jolly - l’impression créative - Mise en page : Mélinée Gérin - Conception : Les enfants gâtésIllustrations : P1 © Walter Gorgosilits (dextro.org) - P5 © Padurariu Alexandru / © Samuel Zeller

LES MÉTHODES AGILES, AU-DELÀ DE L’EXPÉRIMENTATION, CONTRIBUENT À LA RÉDUCTION DU TIME TO MARKET EN PHASE D’INDUSTRIALISATION D’UNE SOLUTION.

UNE EXPÉRIENCE DE LA TRANSFORMATION BOUT EN BOUT DEPUIS L’IDENTIFICATION D’OPPORTUNITÉS BUSINESS JUSQU’À LEUR TRANSFORMATION.

6

AGILITÉ

CADRAGE DE CELLULE D’INNOVATION ET DE LAB

DÉPLOIEMENT DE MÉTHODES AGILES AU SEIN D’ORGANISATIONS MÉTIER / SI

ACCOMPAGNEMENT PROJET EN DÉMARCHE AGILE

CONVICTIONS TIRÉES DE NOS INTERVENTIONS AGILES

UNE CAPACITÉ À JALONNER

ET À REPENSER SA CIBLE EN PERMANENCE

DES CYCLES À AJUSTER AU PROJET

ET À SON ORGANISATION

UNE GOUVERNANCE PROJET À REPENSER QUI FAIT DE L’APPORT

DE VALEUR UNE PRIORITÉ

PENSER LOIN MAIS DÉMARRER SIMPLE

•Ouiaupartaged’unevisioncibleaulancementd’unprojet•Ouiàunetrajectoiremodulablepourunerecherchedevaleurmaximale•Nonàlatentationdel’exhaustivitéaudémarrage•Nonàl’applicationdeladémarchesurl’ensembledesprojets•Ouiaudémarragesurl’essentieletàuneformalisationécrite

Animation d’ateliers de créativitéAccompagnement dans l’expérimentation et dans l’industrialisation de nouveaux servicesCadrage de POC

Diagnostic de maturité agileConstruction de démarche agile « sur mesure »Formation aux méthodes et rituels agiles

Coaching de l’équipe agilePrise en charge opérationnelle des rôles de product owner et scrum masterMise en œuvre et suivi des indicateurs agiles

PROMOUVOIR DES CYCLES PROJETS PARTAGÉS ENTRE LES ACTEURS

•Recherched’unrythmeadaptéàtousetcoexistence cycles courts/cycles longs•Décloisonnementdesphasesprojetsetporositédesrôles•Implicationdesmétiersenavaletdelaproductionenamont•Mobilisationdesacteursterrain

PILOTER LA TRANSFORMATION PAR LA VALEUR

•Desindicateursdesuivirepensés•Uncurseuragilepositionnésurlavaleuretmoinssurlesdélais•Desprioritésrevuesàchaquecycleenfonctiondelavaleurconstatée