Concevoir une banque digitale pérenne

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Concevoir une banque digitale prenneLexprience des pionniers de lapproche digitale

Dans une re marque par des changements sans prcdent, la technologie apporte aux clients des banques un accs plus tendu que jamais linformation. Dans le sillage de cette volution, nous assistons lmergence dun nouveau profil de client caractris par ses connaissances et ses exigences accrues. Paralllement, les nouveaux acteurs du secteur financier se transforment rapidement pour proposer des services digitaux indits et attractifs. Comme pour toute transformation majeure issue dune volution technologique, il y a des gagnants manifestes, et ceux qui sont dans lincapacit de sadapter. Les banques qui sengagent dans une approche de transformation digitale se donnent la possibilit de gnrer davantage de valeur et de sengager plus efficacement avec leurs clients.

Lmergence des nouveaux entrants de la vague digitaleLe secteur bancaire a traditionnellement bnfici de barrires lentre par leffet de rglementations qui en restreignent laccs aux concurrents issus dautres secteurs. Les nouvelles technologies digitales qui reposent sur le cloud, les appareils mobiles, les rseaux sociaux et les outils danalyse ont lev certaines barrires. En outre, les organismes rgulateurs de nombreux pays ont assoupli la rglementation pour encourager linnovation dans le secteur bancaire. Do un dmarchage agressif des clients par de nouvelles firmes financires intgralement converties au digital, dpourvues danciens systmes peu agiles, et qui se montrent capables de rpondre aux besoins des clients de manire la fois indite et personnalise. Pour prendre un exemple, Tencent, gant chinois de lInternet, vient de crer WeBank en cherchant capitaliser sur la vaste base dutilisateurs de ses services de microblog et de dialogue en ligne de pair pair. De plus, des acteurs majeurs du commerce lectronique comme Tesco en Europe, Rakuten dans la zone Asie-Pacifique et Walmart aux tats-Unis ont galement fait leur entre dans le secteur bancaire. Dans le monde entier, des entrepreneurs et mme des banques

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traditionnelles crent des institutions bancaires exclusivement digitales, galement appeles no-banques . Pour nen citer que quelques-unes, les noms BankMobile, Number26, Atom, ZenBanx et NuBank ont t vus dans les publications financires rcentes. Ces no-banques ont un point commun : la technologie numrique constitue le cur de leur proposition de valeur.

Panorama des banques digitalesLes nouveaux entrants et les banques digitales dj tablies prsentent des caractristiques intressantes. Ces banques se rpartissent en quatre modles, comme lindique la figure 1 :

Modle A, la marque de banque digitale - Nombre de banques de services tablies rencontrent des difficults attirer les clients appartenant la gnration Y. Attentives ne pas dissuader leurs clients existants, elles ne souhaitent pas modifier leur image de marque. Une stratgie plus sre consiste pour elles mettre en place une nouvelle marque avec une proposition de valeur et des produits distincts conus pour attirer les segments clients cibls. Ces banques digitales sont en gnral positionnes comme de nouvelles banques mais elles capitalisent, lorsque cela est possible, sur linfrastructure de leur banque mre. Exemples : FRANK by OCBC Singapour et LKXA de CaixaBank en Espagne

Modle B, un canal de communication de banque digitale - Nombre dentrepreneurs et de banquiers visionnaires considrent lcart entre les prestations quattendent les consommateurs et celles offertes par les banques traditionnelles comme une opportunit commerciale prometteuse. Contrairement aux banques appartenant au modle A, la dmarche digitale des entreprises appartenant au modle B suppose quune exprience utilisateur suprieure doit aller bien au-del de la notion de marque et sappuyer sur les nouvelles applications mobiles et en ligne, focalises sur lexprience utilisateur. Plutt que de construire une banque totalement nouvelle, greve par les frais financiers imposs un tablissement classique par la rglementation, ces firmes revendent souvent les produits dune banque relle et doivent redposer les fonds des clients sur les comptes assurs de cette banque. Exemples : Simple et Moven aux tats-Unis

Modle C, la filiale banque digitale - Nombre dinnovateurs du secteur de la banque souhaitent crer non seulement des expriences utilisateurs digitales diffrencies, mais galement un business model de bout en bout. Il arrive quils se rendent compte que la structure existante est rticente au changement. Les plus grandes banques saperoivent aussi parfois que leur systme existant est cloisonn et trop rigide pour permettre le fonctionnement dune banque digitale. Do la cration dune structure distincte sous la forme dune nouvelle banque digitale. Outre leurs canaux digitaux, les banques digitales appartenant au modle C sappuient sur des systmes centraux la fois plus agiles et modulaires pour offrir leurs clients une exprience cohrente de bout en bout. De plus, leurs nouveaux systmes centraux permettent galement ces banques dinnover au niveau des produits. Exemple : Hello Bank de BNP Paribas

Modle D, la banque digitale native - Il sagit dune banque part entire dont les propositions de valeur phares sont construites autour des technologies digitales. La notion de banque digitale native nest pas ncessairement synonyme de disparition des agences. Mais, pour leurs interactions, les clients de ces banques sont principalement enclins utiliser les canaux digitaux. Certaines de ces banques sont totalement dpourvues dagences physiques, alors que dautres choisissent de complter les canaux numriques par des interactions en face--face dans des centres financiers, dans des cafs ou par des dialogues vido via des appareils mobiles. Exemples : Fidor Bank en Allemagne, et Tangerine au Canada.

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Lexprience des pionniers de lapproche digitaleUne analyse approfondie des lments financiers de certains des nouveaux entrants met en lumire des enseignements importants. Le business model de la banque digitale montre que les conomies dchelle constituent le premier facteur de succs. En effet, les nouveaux entrants ayant atteint une certaine taille sont frquemment des filiales de banques traditionnelles, caractrises par notre modle C, comme ING Direct, et First Direct, issue de HSBC. Une activit de banque efficace se doit de se dvelopper non seulement pour diminuer ses cots dexploitation, mais aussi pour susciter la confiance, et gagner ainsi des clients. Car rares sont les clients susceptibles de confier

leurs conomies une socit Internet inconnue. Do la plus grande facilit pour les banques traditionnelles de dvelopper une filiale digitale. Faute dune marque bnficiant dune notorit tablie et du primtre dinf luence dune solide banque mre, la majorit des banques digitales indpendantes peinent acqurir de nouveaux clients.

Le deuxime facteur de succs rside dans la capacit concevoir la bonne exprience pour les clients cibls. Nombre de banques directes ont chou ds leur lancement, faute dune adoption par les clients, et ce, quelles aient t fondes sous limpulsion de crateurs dentreprises innovants ou adosses de grandes banques traditionnelles.

Figure 1. Modles de banque digitale.

Mise en uvre d'une banque offrant l'ensemble des prestations

Exemples notables

Produits, ventes et marketing

Canaux

Back-office

Charte bancaire

Modle A,la marque de banque digitale

Modle B,le canal de banque digitale

Modle C, la filiale banque digitale

Modle D,la banque digitale native

Capacits internes

Partage ou rhabillage courant des canaux de communication de la banque mre

Exploitation des ressources

de back-office de la banque mre

Aucune charte bancaire propre

Exploitation des ressources

de back-office de la banque mre



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Enfin, le troisime facteur de succs tient la capacit raliser des profits en amplifiant le succs initial de simples produits de dpt par des offres plus complexes et la facturation de commissions. Les offres de prts immobiliers, de portefeuilles dinvestissement et de gestion de patrimoine sont souvent trs rentables, mais galement difficiles commercialiser en labsence dinteractions personnelles. En effet, ce type de produit sachte de manire ponctuelle, et la commodit de lapproche digitale pse moins que la confiance personnelle. Avant son rachat par Capital One en 2012, ING Direct USA, gant de la banque directe, avait un ratio prts-dpts denviron 47 %.1 linstar des performances de Tangerine Bank au Canada, son ratio prts-dpts atteint 20 %.2 En dpit du battage mdiatique dont elle a fait lobjet, Zuno Bank est en difficult et naurait russi, selon certaines sources, qu prter 7 % de ses dpts.3 Dans son rapport daudit relatif la faillite de NetBank en 2008, le dpartement du Trsor des tats-Unis concluait en prcisant quInternet constituait pour NetBank un moyen efficace de lever des fonds, ce qui lui avait permis dobtenir un important volume de dpts du fait des taux dintrt levs offerts. Cependant, NetBank sest avre dans lincapacit de gnrer des prts et dautres actifs dinvestissement par le biais dInternet.4

Lanalyse des russites et des checs des banques digitales nous porte considrer que les banques traditionnelles, dj bien en place, conservent un lger avantage sur les nouveaux entrants en termes de dmarche bancaire, essentiellement par leur taille, leur image de marque, leur rputation et leur rseau dagences. Cependant, leur taille, et linertie organisationnelle qui laccompagne, peut aussi se traduire par lincapacit dinnover et de sadapter rapidement des technologies davant-garde. Le secteur de la banque doit rester en alerte. Lhistoire nous montre quun seul pionnier suffit rvolutionner lensemble dun secteur dactivit, ce qua dmontr la firme de commerce lectronique Amazon en scellant le sort denseignes jusquici toutes-puissantes. Il en est de mme pour la toute nouvelle gnration de banques digitales qui a su en tirer les enseignements et sy adapter. Pour prendre un exemple, BankMobile, banque exclusivement digitale rcemment lance, offrira chacun de ses clients laccs en direct un banquier et un conseiller financier personnel. En Allemagne, Fidor Bank a construit une base de clients fidles en sappuyant sur sa communaut sociale et affiche une bonne rentabilit alors quelle na que cinq ans dexistence.

Dfinition dune vritable banque digitaleUne banque digitale ne se dfinit pas par le nombre de ses agences, de ses applications ou de lexprience client propose. En effet, le lancement dune nouvelle application mobile ne fait pas ncessairement dune banque traditionnelle une banque digitale. Pas plus que la fermeture de quelques agences, voire de lensemble dun rseau. En revanche, une vritable banque digitale est fonde sur la proposition de valeur que les produits et services sont livrs par des moyens digitaux. Ses clients souhaitent utiliser des canaux digitaux pour leurs activits bancaires courantes. De plus, son infrastructure est optimise pour assurer des interactions digitales en temps rel et sa culture englobe les changements rapides quapportent les technologies digitales.

Concevoir une banque digitale prenneLe business model dune vritable banque digitale prenne sappuie sur une approche visant optimiser les interactions client, les produits, les processus et les donnes autour des technologies digitales. Les banques digitales les plus performantes sont non seulement attractives dans leurs interfaces avec le client, mais galement efficaces dans lapplication des technologies digitales leur gestion centrale. En effet, elles utilisent les technologies mobiles et digitales pour rduire les cots de leurs prestations, mais aussi pour renforcer leurs services par une plus grande proximit avec le client.

Pour prendre un exemple, la multinationale ING Direct a dvelopp des cafs pour lui permettre dlargir son audience. De mme, la banque USAA, plusieurs fois distingue, ne propose pas dagences pour les transactions les plus courantes, mais offre des conseils bancaires ses clients dans ses centres financiers. De son ct, Live Oak Bank, banque en pleine croissance, spcialise dans le crdit aux PME, a opt pour un modle dpourvu dagences, mais propose des jets privs pour permettre ses conseillers bancaires de rencontrer personnellement les clients juste avant la signature dun prt. Autre exemple, Hello Bank propose ses clients plusieurs approches pour contacter la banque, dont le dialogue en ligne en temps rel sur mobile. De fait, un client peut apprcier payer ses factures simplement avec son tlphone mobile, mais insister pour obtenir laide dune personne relle en cas de problme. Le ct pratique est important pour les transactions les plus courantes, mais nentre pas autant en jeu pour les dcisions financires les plus complexes. En effet, si les canaux digitaux sont idalement adapts pour certaines activits, les interactions directes sont indispensables dans dautres situations. Do la ncessit pour les banques dexceller sur les deux domaines : en apportant la commodit des canaux digitaux o ncessaire, et en sengageant dans un dialogue de proximit avec ses clients lorsquun contact personnel est apprci.

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Comment une banque peut aller au-del des attentes de ses clients en 12 points

Les clients attendent de leur banque une exprience dexception. Mais en quoi une exprience est-elle exceptionnelle ? Bien au-del de la gestion du compte-chques, il sagit de la manire dont les banques dialoguent avec leurs clients. Linteraction entre la banque et le client constitue loffre. Voici ce quun client attend de sa banque :

1) tr e reconnu. Le client souhaite tre reconnu non pas en fonction de critres dmographiques larges, mais selon ses caractristiques trs spcifiques. Utilisez des visualisations et des outils danalyse pour identifier de nouveaux segments client.

2) tre consult. Le client souhaite tre consult propos des produits financiers et apporter des suggestions relatives aux services. Consultez-le concernant les produits, les services et les problmatiques souleves sur les rseaux sociaux.

3) tre conseill. Le client attend de sa banque quelle lui apporte des conseils en se basant sur les donnes des transactions, les informations issues des rseaux sociaux et les diffrents lments dinformations transmis son tablissement bancaire. Apportez votre expertise lors de chaque interaction avec votre client en consolidant les donnes.

4) tre connu prcisment. Le client souhaite que sa banque dispose dune vision complte de sa relation avec ltablissement. Proposez de nouveaux services en fonction de votre comprhension de ses souhaits et de ses besoins.

5) tre accompagn. Le client attend de sa banque quelle le protge, ainsi que ses proches, tout au long de sa vie. Faites le lien entre le client et sa famille grce aux donnes et aux connaissances disponibles.

6) tre surpris. Le client souhaite que son tablissement financier lui tmoigne de lintrt, utilise ses canaux de communication prfrs et lui donne satisfaction grce des services spcifiques. Surprenez votre client en lui proposant des services inattendus.

7) Bnficier dindicateurs de comparaison. Le client est friand de donnes comparatives. Il souhaite connatre les produits achets par les personnes qui lui ressemblent, et ce quil doit en penser. Proposez des analyses par catgorie similaire sur les canaux de communication virtuels.

8) changer. Le client donnera des informations la banque si la banque lui donne quelque chose en retour. Les enseignes le font, une banque doit donc pouvoir le faire. Proposez de meilleures offres en change du partage de donnes par le client, dune information de localisation et mme de nouvelles ides.

9) Comprendre. Les clients souhaitent comprendre les choses et attendent dune banque quelle utilise les canaux de communication mobile pour les y aider. Proposez des sessions de formation et de conseil financier en ligne.

10) tre alert. Le client attend de sa banque quelle sache ce quil se passe dans le monde pour lui apporter les informations utiles si quelque chose volue sur le march. Utilisez les outils danalyse prdictive en temps rel et la communication personnalise avec le client.

11) Avoir le choix. Le client souhaite avoir un choix tendu pour les paiements, les investissements, les services, les canaux de communication et la manire dont la banque les gre. Proposez-lui diffrentes options plutt que des conditions pralables, et des plans daction plutt que des cases cocher.

12) tre protg. Le client souhaite que la scurit et la protection que sa banque lui offre ne soient ni pnibles, ni agaantes. Proposez une scurit englobant diffrents facteurs, privilgiant la protection et non la punition.

https://www.youtube.com/watch?v=aekgCXMOJ9c

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Concevoir une banque digitale suppose une optimisation dans les cinq domaines suivants :

Interactions optimises pour une approche digitaleLes canaux digitaux servent aux clients effectuer la grande majorit de leurs transactions financires courantes et ils doivent tre au cur de la stratgie de distribution dune banque. Lorsque la commodit offre un intrt, une banque doit assurer des services parfaitement scuriss sur les canaux numriques. Lorsquun contact personnel est plus efficace, cette banque doit galement utiliser les technologies digitales pour faciliter les interactions. Pour prendre un exemple, les banques les plus performantes se diffrencient aujourdhui en proposant au client la possibilit de communiquer avec son conseiller ou un centre dappel par vido depuis son mobile. Cest la conjugaison de la commodit du digital et du contact personnel qui permet ces banques performantes de se diffrencier.

Produits optimiss pour une approche digitaleLes produits dune banque digitale doivent tre conus pour en faciliter lachat et le service qui va autour par le biais des canaux digitaux, dans une approche nettement plus simple que pour les produits similaires proposs par les banques traditionnelles. Dans cette perspective, lune des cls de la conception de produits performants est dadopter lapproche dune enseigne de distribution. Les banques doivent analyser le cycle de vie de leur produit et se poser, par exemple, les questions suivantes :

De quelle manire les clients entendent-ils parler pour la premire fois du produit ?

O les clients effectuent-ils leurs recherches ? Est-il possible dacheter le produit dans une dmarche

intgralement digitale ? Le service aprs vente peut-il tre effectu de manire

digitale ? Comment rsoudre les problmes et rpondre aux questions ?

Processus optimiss pour une approche digitaleCest le niveau lev des cots dexploitation qui a contribu la faillite de Netbank, pionnire des banques exclusivement digitales. En dpit dinterfaces client digitales, la plupart des processus darrire-plan reposaient encore sur des traitements manuels. Lexprience client saccompagnait dincohrence et de fragmentation car les processus mtier prenaient trop de temps, craient des erreurs et manquaient de transparence. Au-del des interactions digitales, les banques ont besoin dune vue de bout en bout du parcours client. Do la ncessit dinvestir dans la cration de processus digitaux associs. Elles peuvent commencer par la transposition en mode digital des signatures et des formulaires pour crer un environnement sans documents papier. En arrire-plan, les banques les plus performantes consolident et rationalisent leurs processus mtier au moyen dun systme de gestion des processus mtier, pour obtenir au final une approche automatise. En outre, ces banques peuvent crer encore davantage de valeur mtier grce lintgration dans des cosystmes de partenaires, comme par exemple les agences immobilires, les cabinets de comptabilit et les tudes notariales.

Connaissances optimises pour une approche digitaleLe contact direct et la poigne de main restent les moyens les plus efficaces pour renforcer la relation avec le client. Mais toutes les banques ne peuvent pas se permettre doffrir ce niveau de contact personnel tous les segments. Grce la connaissance du client, les banques peuvent avoir une relation personnelle et de proximit avec lui, mais sans les cots induits par une interaction personnelle. Les clients apprcient les services personnaliss adapts leurs besoins car ils attendent de leur banque quelle les connaisse mieux. Une banque doit donc dvelopper sa capacit rapidement identifier et rpondre aux demandes de plus en plus clectiques et aux comportements imprvisibles des clients en matire doprations bancaires. Grce la possibilit dutiliser les connaissances client en temps rel, une banque peut envisager des expriences et des solutions bancaires rellement diffrencies pour proposer le bon produit, au bon moment, et sur le bon canal.

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Organisations optimises pour une approche digitaleLa transformation en banque digitale se traduit galement par la mutation de la culture et de lorganisation de la banque. Une entreprise totalement digitale bnficie dune plus grande agilit pour sadapter des comportements clients en constante volution. Do la dmarche de banques traditionnelles qui, pour lancer une marque digitale, crent une filiale en recrutant de nouvelles quipes dotes dun tat desprit neuf. cet effet, elles embauchent de nouveaux talents ou recherchent des conseils dans des secteurs dactivit centrs sur le client, comme la distribution. BBVA aurait ainsi rachet la no-banque Simple pour jouer un rle de catalyseur du changement, et TD, gant canadien du secteur bancaire, a construit une plate-forme de rseaux sociaux la fois pour une collaboration plus efficace en interne et une participation plus active dans les dialogues avec les clients.

ConclusionPour certaines banques, une banque digitale constitue une marque. Pour dautres, il sagit dun canal digital. Cependant, la transformation en vritable banque digitale est un processus bien plus large et profond. En utilisant lensemble des canaux, les banques doivent tablir une proximit dans les interactions digitales, mais galement ajouter la commodit du numrique au contact personnel. Les banques digitales ncessitent galement une transformation complte de leur organisation, notamment par la cration de processus digitaux et par lextraction danalyses de donnes. Mme la stratgie, le business model et la culture de la banque doivent tre imprgns de lapproche digitale. Les acteurs de ce secteur les plus enclins exploiter les technologies digitales sont appels en devenir les leaders. La vague des nouveaux entrants, les technologies porteuses dune nouvelle donne et les plateformes et services digitaux constituent autant de dfis et dopportunits. Do la ncessit pour les banques dvoluer et de sadapter pour ne pas tre distances. Fort heureusement, elles sont en position idale pour tirer parti de cette opportunit.

Figure 2. Briques de construction dune banque digitale.

Interactions optimises pour une approche

digitale

Produits optimiss pour une approche

digitale

Processus optimiss pour une approche

digitale

Connaissances optimises pour une approche

digitale

Organisations optimises pour une approche digitale

Pour plus dinformationsLa transformation en banque digitale impose une vision complte englobant la stratgie, les technologies, les processus et les clients. Do lintrt de la vision, des comptences et des actifs dIBM pour vous aider acclrer ce processus. Pour en savoir plus sur la dmarche de transformation en banque digitale, contactez votre reprsentant IBM, visionnez la vido What Customers want from their Bank , ou visitez : ibm.com/banking

De plus, IBM Global Financing peut vous aider acqurir les solutions informatiques correspondant vos besoins de la faon la plus rentable et stratgique possible. Si vous tes un client ligible un crdit, nous vous proposerons une solution de financement informatique personnalise, adapte aux objectifs mtier, permettant une gestion rentable des liquidits et amliorant le cot total de possession. IBM Global Financingest le choix idal pour financer des investissements informatiques cls et faire prosprer votre entreprise. Pour en savoir plus, visitez le site Web : ibm.com/financing/fr

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Les autres noms de socits, de produits et de services peuvent tre des marques ou des marques de services de tiers.

1 Capital One Annual Report, 2012.2 Scotiabank Canadian Banking Investor Day, 24 avril 20143 Raiffeisen looking to sell Czech internet banking unit, 20 janvier 2015, Reuters.4 Safety and Soundness: Material Loss Review of NetBank, FSB, Office of

Inspector General, Department of the Treasury, 23 avril 2008.

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