Déployer l'agile ou changer de culture

Votre nouveau défi: Déployer l’agile dans votre

organisa7on

Jean-‐François Hélie 24 mai 2013

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Jean-‐François Hélie 24 mai 2013

Pour de vrai, avec l’agile comme culture de l’entreprise

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L’Agile = C’est à la mode L’Agile = C’est poli5que L’Agile = C’est un business

La (Ultra)solu7on qu’on aAendait ! Espoir collec7f ? Effet placebo ?

Qu’en est-‐il en réalité ? 3

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Nous avons mis en place SCRUM sur quelques projets !

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Nous avons mis en place SCRUM sur quelques projets !

Est-‐ce que l’organisa7on a changé ? Est-‐elle plus mature ? Les individus ont-‐ils grandis ? 6

§ Un léger rapprochement du mé5er/u5lisateur avec la DSI… A minima une prise de conscience de l’importance de travailler ensemble

§ Quelques projets stratégiques réussis où des contraintes organisa5onnelles tombent §  Plutôt web avec forts enjeux marke5ng § Mobile androïde et iphone

§ De l’améliora5on dans les ou7ls: Usine de développement, de build, métriques de code, techniques de tests automa5sés, frameworks

C’est un peu mieux qu’avant

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§  Un cloisonnement toujours présent à l’intérieur des DSI et avec les mé5ers/marke5ng/direc5on

§  Pas de remise en cause « collec5ve » du processus projet. Les méthodes agiles s’ajoutent aux procédures projets existantes… Encore plus de contraintes pour les équipes… Souvent un renforcement de la bureaucra7e

§  Les problèmes de fond « rela7onnels » restent: agita5on dans la produc5on, difficulté à refondre les applica5ons existantes, pas d’an5cipa5on des produits, les projets démarrent sans être cadrés

§  Pas/Peu d’équipes mûres stables §  Améliora7on con7nue insuffisante au niveau des projets et inexistante au niveau de l’organisa5on

C’est insuffisant

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Méthodes et ou7ls

Individus et interac7ons

Où est l’efficacité d’une équipe / organisa5on ?

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Méthodes et ou7ls

Individus et interac7ons

Où est l’efficacité d’une équipe / organisa5on ?

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Prêt à meAre des luneAes 3D ?

Comprendre la culture

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Réalisateur

Analy5que

Technique

Retrait Conciliant

Individuel

Maturité individuelle

Savoir, Savoir-‐faire Ingénieur français

Cerveau gauche

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Réalisateur et Visionnaire

Analy5que et Systémique

Technique et Rela5onnel

Retrait et Contact

Conciliant et Affirma5f

Individuel et Collec5f

Maturité individuelle

Savoir, Savoir-‐faire et Savoir-‐être Ingénieur français

Herrmann Brain

Cerveau gauche et Cerveau droit

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Maturité des équipes

Equipe !

Désorganisé Organisé Dynamique

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Equipe !

X 10


LEAN SCRUM


15


Equipe !

X 10 X 10


INTELLIGENCE COLLECTIVE

LEAN SCRUM


Michel Moral 16

Maturité de l’entreprise

Richard Barre@ 17

Valeurs de l’entreprise

Produc7vité, efficacité, qualité, croissance professionnelle

Communica7on entre employés, client / fournisseurs

Solidité financière, santé et sécurité de l’employé

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Epanouissement de l’employé, implica7on dans la communauté

Enthousiasme, engagement, valeurs partagées

Ethique, responsabilité sociale, généra7ons futures

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Adaptabilité, innova7on et travail en équipe







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Adaptabilité, innova7on et travail en équipe Culture Agile







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Style de management

Manager

Paternaliste

Autoritaire 22

Style de management

Manager

Paternaliste

Autoritaire

Bureaucra7e

Manipula7on, blâme

Exploita7on, sur contrôle 23

Style de management

Manager

Paternaliste

Autoritaire

Coopérateur

Partenaire / serviteur

Sage / visionnaire

Bureaucra7e

Manipula7on, blâme

Exploita7on, sur contrôle 24

Style de management

Manager

Paternaliste

Autoritaire

Coopérateur


Sage / visionnaire

Bureaucra7e

Manipula7on, blâme

Exploita7on, sur contrôle

Facilitateur

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Style de management

Manager

Paternaliste

Autoritaire

Coopérateur


Sage / visionnaire

Bureaucra7e

Manipula7on, blâme

Exploita7on, sur contrôle

Facilitateur Leaders Agiles

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Niveau des Savoirs

Savoir et Savoir Faire Agile

Sa7sfaire ses besoins personnels

27

Niveau des Savoirs



Penser, faire

28

Niveau des Savoirs


Savoir Être Agile

Se réaliser individuellement en interac7on avec les autres


Penser, faire

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Niveau des Savoirs


Savoir Être Agile

Se réaliser individuellement en interac7on avec les autres


Penser, faire et être agile

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Oui, mais comment ?

Changer la culture

31

Le temps du changement culturel

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Souffrance, Plainte, Regrets, Tristesse


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Mental, Fuite, Anxiété, Peur



34

Mental, Fuite, Anxiété, Peur


Présence, Ac7on, Epanouissement, Joie


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Présence, Ac7on, Epanouissement, Joie


Le pouvoir du moment présent, Gestalt Therapy, bouddhisme

Le temps du changement

C’est ici et maintenant

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L’espace du changement culturel

37


Un escalier se balaye toujours par le haut

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Un escalier se balaye toujours par le haut


Le changement culturel commence par le haut de la pyramide 39


CELLULE

NOYAU

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CELLULE

NOYAU

EQUIPE

LEADERS =

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CELLULE

NOYAU

EQUIPE

LEADERS

Les comportements des leaders sont l’ADN de la culture

=

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CELLULE

NOYAU

EQUIPE

LEADERS

Les comportements des leaders sont l’ADN de la culture Les leaders sont les (neuro)transmeAeurs de la culture

Modèle (PNL), Transfert (Psychanalyse), Neurones miroirs (Neuroscience)

=

43


CELLULE

NOYAU

44


CELLULE

NOYAU

PROJET

REUNION =

45


CELLULE

NOYAU

PROJET

REUNION

Les réunions sont l’espace de vie et des interac7ons de l’équipe

=

46


CELLULE

NOYAU

PROJET

REUNION

Les réunions sont le lieu du changement collec7f

Les réunions sont l’espace de vie et des interac7ons de l’équipe

=

Alain Cardon 47

Les résonnances en réunion

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La par7cipa7on révèle l’énergie et la mo7va7on sur le projet

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La ges7on du temps révèle le respect des délais sur le projet


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La rela7on à l’animateur révèle la rela7on à la hiérarchie


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La ges7on de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales


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Les processus de communica7on en réunion révèlent les circuits d’informa7on


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Le temps de prise de parole révèle la prise de pouvoir sur le groupe

54






Les résultats obtenus en réunion ou dans un atelier sont révélateurs de la réalisa7on des objec7fs de l’équipe


InternaQonal Mozaik

Le temps de prise de parole révèle la prise de pouvoir sur le groupe

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Une réunion classique

Animateur

Par5cipant Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant

Définit l’objec5f Définit la structure Prend la parole

Répond à l’animateur





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Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant







57


Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant







90% du temps de parole

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Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant








En cas de débat, recadre sur l’objec7f (sur lui)

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Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant









Pas d’échange Mo7va7on en baisse

Sen7ment d’inu7lité de la réunion Cloisonnement 60


Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant









Pas d’échange Mo7va7on en baisse

Sen7ment d’inu7lité de la réunion Cloisonnement Culture tradi7onnelle 61

Une prise de conscience Qu’est ce qui a bien fonc7onné dans notre réunion ?

Qu’est ce que nous pouvons améliorer ? Qu’est ce que l’animateur a bien fait ?

Qu’est ce qu’il peut améliorer ?

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L’animateur ne fait pas confiance aux membres de son équipe. Il perçoit qu’ils ne respectent pas leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tâches et de rôles

Les membres de l’équipe trouvent l’animateur trop contrôlant. Ils se

sentent démo5vés.

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L’animateur ne fait pas confiance aux membres de son équipe. Il perçoit qu’ils ne respectent pas leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tâches et de rôles

Les membres de l’équipe trouvent l’animateur trop contrôlant. Ils se

sentent démo5vés.

Le leader décide de changer sa façon d’animer en invitant les membres à par7ciper 64

Une réunion plus agile

Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant

Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par7ciper

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

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Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant


Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées


En cas de débat, recadre sur l’équipe et ses décisions

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Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant


Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées



Beaucoup d’échanges Mo7va7on et dynamisme

Décloisonnement 67


Animateur


Par5cipant

Par5cipant

Par5cipant


Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées

Donne ses idées



Beaucoup d’échanges Mo7va7on et dynamisme

Décloisonnement Culture agile 68

Une réunion en intelligence collec5ve

Facilitateur

Définit l’objec5f Définit la structure Invite à par5ciper Délègue des rôles

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Facilitateur


Gardien du temps

Par5cipe Annonce le temps Recadre

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Facilitateur


Gardien du temps


Par5cipe Note les décisions Recadre

Pousse décisions

71


Facilitateur


Gardien du temps



Pousse décisions

Par5cipe Donne son opinion Fait preuve de présence

Par5cipant

72


Facilitateur


Gardien du temps



Pousse décisions


Par5cipant Méta

Par5cipe Observe la dynamique du groupe Recadre

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Facilitateur

Gardien du temps

Méta

Leader




Par5cipe Propose une vision



Par5cipant

Pousse décisions

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Facilitateur

Gardien du temps

Méta

Leader




Par5cipe Propose des idées Partage sa vision



Par5cipant

Pousse décisions Ca tourne

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Facilitateur

Gardien du temps

Méta

Leader




Par5cipe Propose des idées Partage sa vision



Par5cipant

Pousse décisions Ca tourne

Culture en intelligence collec7ve 76

Déployer l’agile dans mon organisa5on

•  Créer un centre de compétences agiles •  Former les équipes •  Meore en place des ou5ls (méthodologique et technique)

•  Créer des communautés transverses •  Restructurer l’organisa5on en « Pizza Team » •  Définir des plans d’ac5on •  Faire un suivi « Kanban » de la transforma5on •  Faire un bilan

Approche structurelle et méthodologique

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•  Créer un centre de compétences agiles •  Former les équipes •  Meore en place des ou5ls (méthodologique et technique)

•  Créer des communautés transverses •  Restructurer l’organisa5on en « Pizza Team » •  Définir des plans d’ac5on •  Faire un suivi « Kanban » de la transforma5on •  Faire un bilan

Approche structurelle et méthodologique

Des grands efforts pour des pe7ts effets 78


•  Ne rien changer à la structure •  Modifier la culture dans les réunions •  … •  Créer et partager une vision •  … •  Faire par5ciper vos collaborateurs aux décisions •  … •  Et c’est tout !

Approche culturelle et systémique

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•  Ne rien changer à la structure •  Modifier la culture dans les réunions •  … •  Créer et partager une vision •  … •  Faire par5ciper vos collaborateurs aux décisions •  … •  Et c’est tout !

Approche culturelle et systémique

Des pe7ts efforts pour des grands effets 80

Principes à propos du changement

•  Le plus fort, c’est le système ! •  Pas de changement sans émo5ons •  Pas de résistance sans insistance •  L’erreur est un appren5ssage •  Le temps du changement, c’est le présent ! •  La conscience collec5ve du système est la clé de la transforma5on (résonnance systémique)

•  Pas un leader mais plusieurs, à des endroits différents, à des moments différents

•  Pas de solu5ons sans problèmes nouveaux •  Rien ne change sauf le changement

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Et vous ?

•  Quel est votre système d’interven5on ? •  Où êtes vous ? Avec qui ? •  Quels sont les acteurs clés ? •  Qu’est ce qui marche bien ? Qu’est ce qui peut être amélioré ? •  Où intervenir ? •  En quoi j’alimente la probléma5que du système ? •  Qu’est ce que je ressens dans le système ? (Etouffement, frustra5on, colère, anxiété, peur, dispersion, confusion…)

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Une représenta5on d’un système

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Où suis-‐je ? Où intervenir ?

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3P

Protec7on Permission

Puissance

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3P

Protec7on Permission

Puissance

Leaders agiles permeAent la montée en puissance des acteurs du système en leur donnant un juste équilibre entre protec7on et permission

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Où suis-‐je ? Où intervenir ?

Le chef se posi7onne en tant que leader des équipes Il accepte d’être légi7me

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Où intervenir ensuite ?

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Où intervenir ensuite ?

Maintenant que notre leader nous autorise à changer, quelles solu7ons pouvons nous meAre en œuvre pour améliorer notre fonc7onnement ?

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Les axes de progression d’un système

•  Par5cipa5on et engagement •  Posi5onnement et rôles •  Processus de décision •  Non-‐dits et explicita5on •  Ges5on du temps et déléga5on •  Circula5on d’informa5on et coordina5on •  Partage d’objec5f •  Confiance en soi et en les autres •  Valeurs et vision partagée •  Accueil des nouveaux

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Posture du leader agile

Posture haute •  80% d’interven5on •  20% d’écoute •  Formateur •  Consultant •  Manager

•  Interven5on de type ra5onnel (conseils, chiffres, …)

Posture basse •  80% d’écoute •  20% d’interven5on •  Facilitateur •  Coach •  Leader Interven5on de type analogique (image, métaphore, …)

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Qu’est ce qui résonne chez vous ?

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Business

Déployer l'agile ou changer de culture