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La gestion de crise
Anticiper, contenir et résoudre une situation de crise
Objectif de l’intervention
Sensibiliser aux phénomènes des crises ;
Prodiguer des éléments de réflexion et des principes d’action ;
Préparer d’éventuelles formations complémentaires.
AVANT DE COMMENCER :
les informations proposées
proposent :
Un canevas
Une base de discussion
Un modèle à adapter
ne sont en aucun cas :
Une doctrine
Un méthode universelle
Un remède miracle
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
Une multitude de définitions
-Événement non contrôlé
-Moment critique
-Accumulation de fragilités
-Processus
-Dilemme
-Rupture de contacts, de relations
-Rupture d’équilibre
-Menace
-Transition-Accident
-Événement défavorable-Indécision
Éléments caractérisant la crise
Une mise en danger de l’organisation. Une accélération du temps à laquelle s’ajoute
un phénomène d’incertitude (stress). De nombreux acteurs qui entrent en scène :
partenaires et concurrents, soutiens et adversaires, politiques, associations, intervenants internes et externes…
La survenance des médias, avec une difficulté à communiquer : sur-médiatisation, rumeurs, démentis, sursaturation des canaux habituels.
Une définition parmi d’autres
La crise, c’est un événement ou une série d’événements survenant de manière inattendue qui perturbent gravement le fonctionnement ou l’image d’une organisation en révélant des dysfonctionnements, et qui la mettent en danger. Des éléments endogènes à l’organisation (climat social, chiffres d’affaires, compétence et charisme des dirigeants…) ou exogènes (concurrence, médias, groupes de pression…) viennent accélérer son développement et l’aggraver.
MOI !
Les 5 fronts de lutte d’une crise
Des zones d’incertitude à réduire
Crise
Un événement grave à
combattre
Des enjeux à maîtriser
De multiples acteurs à prendre en
compteLe temps à
gérer
Quelques évidences… à revoir :
Autant ne pas attendre la crise pour s’y préparer.
La crise perturbe la vie de l’organisation.
Une crise peut aussi être salutaire.
La crise intervient sans prévenir.
Surtout quand il n’y a pas de crise.
La crise fait peser un risque sur l’organisation.
Mais tout métier génère des risques.
Lors d’une crise, chaque membre de l’organisation est
une source de fuites.
Mais aussi un promoteur de l’organisation s’il est formé et
guidé.
Toute entreprise connaîtra tôt ou tard la crise.
Christophe ROUX-DUFORT
Événements avant-coureurs
Événement(s) déclencheur(s)
Phase aiguë
Nouvel équilibre
TEMPS
INTENSITE
Cicatrisation
Processus d’évolution de la crise
Le cycle type d’une crise
Surveiller Former
Anticiper
Riposter Informer
Respecter Encadrer
Anticiper Contenir Exploiter
Conclure Remercier
Évaluer Adapter
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
La majorité des crises sont prévisibles
Liées à la nature ou aux activités de l’organisation
Liées à la personnalité de son chef Liées à l’actualité Liées à un calendrier précis
Anticiper une crise, c’est d’abord une affaire de culture :
1) Confiance en soi, son entreprise, ses collaborateurs
2) Vigilance (veille de l’environnement, législation…)
3) Acuité (recueil de l’information, diffusion, exploitation)
4) Transparence (sous réserve)
5) Posture d’attente (entraînement, formation, RETEX)
Mais on ne peut pas tout
prévoir.
Dimension stratégique:La constitution et la défense du
capital de confiance
Dimension tactiqueLa préparation et la gestion de l’urgence
Planification froide
Planification chaude
Principes liés à la prévention des crises
•Une communication active assurant une image positive.
•Des réseaux d’appuis bien établis.
•Une stratégie offensive et un bon contrôle des contenus.
•Une solidité interne (cohésion).
•Une veille tout azimut grâce à des relais d’information fiables.
•Une confiance en soi, ses dirigeants et ses collaborateurs.
•Une volonté de sortir de la crise par le haut.
•Un personnel formé, entraîné, volontaire et réactif.
Les erreurs les plus fréquentes :
Refuser de voir la crise ou la voir partout !
Ne pas s’entraîner ou ne pas se sentir concerné.
Ne pas tirer les leçons d’une crise précédente
ou similaire.
Croire que toute crise est exclue ou inévitable,
identique aux autres ou inoffensive.
Les PME / PMI sont à l’abri ?
Fin 2009
« Crise : +30% : le nombre d’entreprises en faillite explose »
Source : le CERF (Créateurs d'emplois et de richesse de France)
Les patrons sont intouchables ?
Libération, le 25/04/2009
«Prendre son patron en otage peut conduire à la révolution !»
Les employés respectent leurs patrons ?
« Pour ou contre la prise d'otages des patrons ?
01-04-2009
Caterpillar, Sony-France, 3M…. Que pensez-vous des employés qui prennent leur patron en otage pour faire entendre leurs revendications ? Ces actions vous semblent-elles légitimes ? Jusqu'où seriez-vous prêt à aller?
Faites nous part de vos témoignages et réactions dans la partie commentaire au bas de l'article »
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
- Crise nouvelle : inédite ; pas de RETEX(ex : AZF, le volcan islandais)
- Crise rénovée : rebondissement ou anniversaire ou crise similaire (ex : vol AF Paris Rio, l’affaire d’Outreau)
- Crise récurrente : les marronniers ou liée à une personnalité (le dopage dans le sport, les grèves, les affaires politiques…)
Déterminer quel type de crise
La crise
Les concurrents
Les victimes
Les décideurs
Les médias
Les témoins
Les salariés Aucune desparties en
causene voit la crise
dans sonintégralité
Un scoop Un malheur
Un souci
Une opportunité
Un risque pour l’emploi
Un spectacle
Identifier les acteurs et leurs intentions
Prendre les premières mesures
-Analyser rapidement la situation, l’environnement, l’impact de la crise et les acteurs impliqués
-Informer en externe et en interne
-Lister les actions déjà entreprises et à entreprendre
-Lister les ressources disponibles et celles à récupérer
-Travailler en transverse
Une crise se contient dans les premières
heures !
La crise, c’est l’affaire de tous !
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
Après la crise, il faut capitaliser
Tirer les enseignements à tous les niveaux grâce à une séance de débriefing organisée très tôt !
Élaborer une base de RETEX pour l’avenir. Ne pas quitter l’organisation sans laisser
consignes et carnet d‘adresses. Rester vigilant car une crise peut reprendre ou
rebondir. Apporter les améliorations nécessaires à
l’organisation le plus tôt possible. Prendre effectivement les mesures annoncées
pour éviter de nouvelles crises.
La stratégie de sortie de crise
Elle n’est valable que :
- si elle s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise (notamment de communication)
- si une structure interne a déjà été mise sur pied et entraînée pour fonctionner en situation de crise sans modifier profondément l’organisation.
- si cette structure a pu établir des relations de confiance avec tous les acteurs de son environnement interne ou externe.
- Généralités sur la crise
- Anticiper et détecter la crise
- Gérer les premières heures
- Sortir de la crise par le haut
- Le rôle des médias dans la crise
Déroulement de l’intervention
La crise ne vaut que parce qu’elle est perçue comme telle
par les médias et, donc, le public
La réputation des entreprises :du pain béni pour les médias
Organisations et médias : un dialogue de malentendants
- Les media informent - L’entreprise communique- Pour les médias, les faits d’abord- Le journaliste raconte une histoire - La concurrence entre médias est énorme - Le journaliste cherche des précédents, des antécédents et fait des comparaisons -Le journaliste recueille l’information auprès d’autres sources
Le journaliste
Est :-incontournable-un professionnel-Possède une éthique-A des contraintes professionnelles-Quelqu’un qui aime être reconnu (surtout PQR)
N’est pas :-un ami, un confident-Un ennemi, un traître-Un outil-totalement libre de ce qu’il veut dire-stéréotypé
Le journaliste
•Valider la fiabilité d’une source (information, contact…).•Vérifier et recouper ses informations.•Privilégier le fait sur le commentaire (a priori) : pas de parti pris, pas de prise de parti.•Faire s’exprimer tous les acteurs.•Donner des pistes d’exploration.•Vulgariser : rendre accessible, attrayant et concret.
A pour objectifs de :
Il est confronté à la globalisation des canaux d’information
La prise de parole en situation de crise
Est réservée, en priorité, à des spécialistes.
Peut être confiée à des experts qui ne s’expriment alors que sur leur domaine de compétences.
Se prépare toujours en amont.
Est cohérente avec la stratégie globale de l’organisation.
Se base sur des éléments de langage vérifiés, validés et mis à jour qui sont connus de tous.
La prise de parole en situation de crise
1. Assumer sa part d’implication, jamais sa responsabilité.2. Faire preuve d’empathie en montrant qu’on sait gérer ses émotions.3. Rassurer en annonçant des dispositions d’urgence et de préservation.5. Rester sur des faits, au moins au début ; ne pas disserter. 6 – Savoir se mettre en scène, sans excès.
Quelques principes…
Le discours de crise
EMOTION : je manifeste mon émotion en coordonnant ma gestuelle et mon discours
MATURITE : je garde le contrôle de mon émotion pour rassurer le public
INFORMATION : j’explique ce qui se passe en ce moment et non ce qui s’est passé (les causes de la crise).
MESURES : j’énonce les mesures prises pour endiguer ou empêcher la propagation de la crise.
L’explosion AZFEn 2001, immédiatement après la catastrophe d’AZF, Thierry
Desmarest, Président de Totalfina-Elf, déclare :
« Cette explosion constitue un drame épouvantable. La vision du site ravagé est une vision bouleversante, comme une vision d’horreur. Mes premières pensées vont à toutes les victimes et à leurs familles, ainsi qu’à tous les Toulousains qui ont été frappés par ce drame. // Le groupe déploiera tous les moyens possibles pour manifester sa solidarité aux familles des victimes et aux habitants de Toulouse touchés par la catastrophe. L’explosion a été terrible.//A l’heure où nous parlons, le bilan, probablement lourd, ne peut pas être encore établi. Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude aux équipes de secours et d’intervention qui se sont immédiatement mobilisées, et avec la plus grande compétence.// Nous ne connaissons pas encore les causes de cette explosion. Des enquêtes ont été immédiatement déclenchées et le groupe, parallèlement, a immédiatement nommé une commission d’enquête interne ».
La personne interviewée doit faire passer un message
Consistant Cohérent Clair Concis Communicable (par le journaliste)
Préparer, répéter, dérouler !
Les erreurs les plus fréquentes :
- La volonté de rassurer à tout prix.
- L’arrogance ou la langue de bois.
- L’absence d’interlocuteur désigné ou la multiplication des interlocuteurs.
- Les délais d’information trop importants (interne comme externe).
- La sous-estimation des moyens et de la rapidité des médias.
- L’absence de communication et de formation en période calme.
-Le repli sur soi et le silence
-La cacophonie ou les règlements de compte
Conclusion
PREVOIR
GERER
SORTIR
Questions ?
