I Expo - Méthodes d'Analyse - Cas

Méthodes d’AnalysesMéthodes d AnalysesOrganisation compréhension représentation décisionOrganisation, compréhension, représentation, décision

Le Marché du Cube en Plastique

Rubikscube ™

Pierre Memheld - Relecom & Partners - I-Expo 2010

Cas

Cube de Luxe cherche à se repositionner sur lesmarchés émergents ayant les plus fortes marges demarchés émergents ayant les plus fortes marges deprogression;

C be de L e in estit fortement en R&D po r garderCube de Luxe investit fortement en R&D pour garderson leadership sur l’innovation et la qualité;

Cube de Luxe doit également s’adapter aux évolutionsdes modes sur le marché du Cube avec de nouveauxusages;

Objectif: analyser suivant différentes méthodes les Objectif: analyser suivant différentes méthodes lesproblématiques ci-dessus pour aider Cube de Luxe àprendre une décision et anticiper les mouvementsp pde ses concurrents.


Problématiques à analyser

Pudong Cube a annoncé la construction d’une nouvellechaîne de production;chaîne de production;

Indian Cube s’associe avec Cubes’n Shops (UK) pourdi t ib d b E t USAdistribuer des cubes en Europe et au USA;

Klein Cube et Matrix Cube s’associent dans une platepforme de production et baisseraient leurs prix de 40%;

Cubos da Brazil rachète les licences des brevets deCubos da Brazil rachète les licences des brevets deNihon Cube (JP), acteur technologique mais outsider.

Menaces identifiées par le client: guerre sur les prixavec Klein Cube / Matrix Cube et Pudong Cube.


Processus d’analyse« La plus grande erreur de l’esprit est de croire en quelque chose car quelqu’un veut qu’il en soit ainsi » Louis Pasteur

y


Par cycle

Cli tP d i ClientProduire

ExprimerAnalyser

PlanifierExploiter Planifier

Collecter

Exploiter


Collecter

Par objectif

BesoinsAnalyse

NouveauxBesoins

CollecteConcurrentSujetsSourcesConcurrent(clients)

NouvelleInformation

AnalyseUtilisable


Par phase

Marché Environnt

Contraint DécisionMarché ement es Décision

Objectifs Concurret Analyse AnalyseObjectifs nts Analyse Analyse

Contexte Moyens Plans Retour EContexte Moyens Plans sur Exp.

Décision Concepts Scenarii Synthèse ExécutionPierre Memheld - Relecom & Partners - I-Expo 2010

Par méthode

Analyse par scénarioPlanification stratégiqueHypothèses comparées

Profils décisionnels

DécisionText MiningCartographieRéseaux sociaux

BrainstormingSimulation stratégique

ContexteConception

Réseaux sociauxDistribution

Anticipation des risquesModèles sectoriels

Environnement

Concurrents

BenchmarkingAnalyse des tendances

Comportements OrganisationnelsChaine de valeur


PEST-ELBrevets, experts

Analyse financièreMatrices SWOT

Mise en œuvre « Savoir pour prévoir, prévoir pour pouvoir » Auguste Comte


Contexte: Text Mining


Contexte: Text Mining

« Qui sont les principaux concurrents de Cubede Luxe ? »

Nous avons pu ainsi voir que Matrix Cube etKlein Cube investissaient dans la R&D tandisKlein Cube investissaient dans la R&D tandisque Cubos da Brazil souscrivaient des prêtspour son développementpour son développement.


Contexte: Cartographie


Contexte: Cartographie

« Quel sont leurs parts de marchés, évolutions etmouvements stratégiques ? »

Nous avons pu ainsi voir que les concurrentsdes pays émergents visaient soit le marchédes pays émergents visaient soit le marchéEuropéen soit Brésilien, avec un mouvementinverse des concurrents « occidentaux »inverse des concurrents « occidentaux ».


Contexte: Réseaux Sociaux


Contexte: Réseaux Sociaux

« Qui sont les principaux décideurs etchercheurs des concurrents? »

Nous avons pu ainsi identifier trois groupesdistincts de chercheurs dans le domaine dudistincts de chercheurs dans le domaine ducube, reliés entre eux par les responsables de laR&D de chaque sociétés ou des centres deR&D de chaque sociétés ou des centres derecherche publics.


Contexte: Distribution Géographique


Contexte: Analyse Géographique

« Comment sont organisées la production et ladistribution de Pudong Cube ? »

Cette approche nous a permis de voir quePudong était dépendant de plusieurs réseaux dePudong était dépendant de plusieurs réseaux dedétaillants et ne visaient pas en priorité lemarché Européenmarché Européen.


Environnement: Benchmarking


Environnement: Benchmarking

« Comment comparer des concurrentsdisparates selon des critères communs ? »

On peut ainsi avoir une vision synthétique deces sociétés et identifier la plus agressive d’unces sociétés et identifier la plus agressive d unpoint de vue commercial ou la plus innovante:en l’occurrence Cubos da Brazilen l occurrence Cubos da Brazil.


Environnement: Tendances Temporelles


Environnement: Tendances Temporelles

« Pouvons nous visualiser les mouvements desconcurrents sur 5 ans ? »

Cela nous a permis de voir que les concurrent« émergents » étaient plus entreprenants depuis« émergents » étaient plus entreprenants depuis2 ans ou que les concurrents allemands etaméricains restaient actifsaméricains restaient actifs.


Environnement: PEST-EL


Environnement: PEST-EL

« Peut on prévoir l’évolution des modes ett ti l d ti ?potentiel de consommation ? »

Si les marchés émergents ont plus de potentielde développement, la concurrence locale à basde dé e oppe e t, a co cu e ce oca e à bascoûts doit augmenter les salaires, avec unpouvoir d’achat encore faible alors que lespou o d ac at e co e a b e a o s que esmarchés émergés ont un pouvoir d’achatimmédiat.


Environnement: Brevets, Experts, …


Environnement: Brevets, Experts, …

« Quels sont les axes de recherches desconcurrents ? »

De fait, s’ils s’associent pour produire deséléments en commun l’information sur la baisseéléments en commun, l information sur la baissedes prix provient des clients eux-mêmes par lebiais du réseau commercial de Cube de Luxe SAbiais du réseau commercial de Cube de Luxe SA.


Concurrents: Comportements Organisationnels


Concurrents: Comportements Organisationnels

« Comment sont prises les décisions chez lesconcurrents ? »

Il a ainsi pu être possible d’identifier le directeurexport d’Indian Cube comme le personnage cléexport d Indian Cube comme le personnage cléde l’accord avec Cubes’n Shops, compte tenu deses liens familiaux en Angleterre dans lases liens familiaux en Angleterre dans ladiaspora indienne.


Concurrents: Chaine de Valeur


Concurrents: Chaine de Valeur

« Comment les concurrents obtiennent des prixde vente bas ? »

Dans ce cas, il apparait que les concurrents des, pp qpays émergents ne subissent pas certains coûtsfiscaux ou sociaux ce qui représente pour euxq p pun risque en cas d’augmentation des salaires.


Concurrents: Analyses Financières


Concurrents: Analyses Financières

« Quelles sont les capacités d’investissementdes concurrents ? »

Nous avons pu ainsi identifier les banques,organisées en syndicat prêtant des fonds àorganisées en syndicat, prêtant des fonds àMatrix Cube, fonds destinés à l’extension de sonréseau commercialréseau commercial.


Concurrents: SWOT


Concurrents: SWOT

« Quelles sont les forces, faiblesses, risques etopportunités des concurrents ? »

Cette vision globale a permis de comparerrapidement les stratégies de chaque acteur yrapidement les stratégies de chaque acteur, ycompris Cube de Luxe, afin de pouvoirpositionner la société face à ses concurrentspositionner la société face à ses concurrents.


Conception: « Brainstorming »


Conception: « Brainstorming »

« Comment positionner une société par rapportà ses concurrents ? »

Cube de Luxe a pu réfléchir à comment réagirface aux grandes évolutions de son marché quiface aux grandes évolutions de son marché, quin’étaient pas ce qu’elle pensait avant l’analysede son environnement concurrentielde son environnement concurrentiel.


Conception: Evaluation des Risques


Conception: Evaluation des Risques

« Où investir/vendre et avec quels risqueséconomiques ou sécuritaires ? »

Cette approche a permis de « passer auxcribles » les futurs partenaires de Cube de Luxecribles » les futurs partenaires de Cube de Luxedont certains étaient liés aux organisationscriminelles locales dans le blanchiment decriminelles locales dans le blanchiment defonds.


Conception: Modèles sectoriels

Secteur Cubes

Marchés Nouveaux Existants

Objectifs Partenariats Produits Evolution Gamme

M d d’A ti

Décision Distribution

Sélection

Nouveaux Création Réseau Nouveaux Existants

Moyens

Mode d’Actions Sélection Réseau

Benchmark

Usine

Investis-

Importation

Logistique

Innovation

Brevets

Services

Marketing

Indicateurs

Moyens Benchmark

Avocats d’Affaires

sement

PrêtsBanques

Logistique

Contrats

Brevets

R&DExterne

Marketing

Enquêtesd Affaires Banques Externe


Conception: Modèles sectoriels

« Quels sont les options stratégiques,industrielles ou commerciales des concurrents ?»

Il est apparu que compte tenu de leursstructures commerciales, Pudong Cube et Indian, gCube devaient passer par des réseaux dedistributions où leurs concurrents vendaientdéjà.


Conception: Simulation Stratégique


Conception: Simulation Stratégique

« Comment mes concurrents vont réagir à mespropres décisions ? »

Les « War Games » menés ont permis d’affiner,à partir des connaissances acquises lesà partir des connaissances acquises, lesstratégies par pays pour prendre l’avantage surles concurrents en terme de parts de marchéles concurrents, en terme de parts de marché.


Décision: « Analysis of Competing Hypotheses »


Décision: « Analysis of Competing Hypotheses »

« Comment savoir quelle option un concurrentva choisir ? »

Ce système a montré sa robustesse poury pmontrer que les principaux concurrents n’étaientpas ceux des pays émergents, mais Matrix Cubep p y g ,et Klein cube avec leur offensive commercialesur les services.


Décision: Profils Décisionnels


Décision: Profils Décisionnels

« Comment le ministre du commerce indienprend ses décisions ? »

Cube de Luxe, de façon coordonnée avec KleinCube a mené un lobbying spécifique pour laCube, a mené un lobbying spécifique pour labaisse des taxes à l’importation de cubes enInde pénalisant leurs produits face à IndianInde, pénalisant leurs produits face à IndianCube.


Décision: Analyse par Scenarii


Décision: Analyse par Scenarii

« Comment prendre une décision pour uninvestissement ou une commercialisation ? »

Cube de Luxe a pu ainsi se concentrer sur lespmarchés matures du cube en premier, puisinvestir sur des capacités de production dansp ples pays émergents.


Décision: Planification Stratégique


Décision: Planification Stratégique

« Comment appréhender dans le temps etl’espace les différents aspects d’une stratégie »

Cube de Luxe a bâtit son propre tableau de bordp ppour suivre chaque étape de la mise en œuvrede sa nouvelle stratégie, y compris une foisg , y pintégrée les actions de ses concurrents.


Contraintes et limites« La connaissance est un moyen de survivre en comprenant » Michel Foucault


De l’information à la décision

Décisions Informations


De l’information à la décision

Cube de Luxe SA doit prendre des décisionsstratégiques:

Alors que le temps d’analyse de toutes lesq p yinformations disponibles est supérieur au« temps du marché » et des impératifsp pcommerciaux ou financiers.


Des limites connues et des solutions

Limites Solutions

Cap Traitement

Veille

S rinformation

Disponibilité

Expertise

Cap. Traitement

Biais

Surinformation

Méthodes

p

Traitement


Des limites connues et des solutions

Les erreurs d’analyse du dossier Cube:

Malgré l’existence de méthodes d’analyses Malgré l existence de méthodes d analyseséprouvées, des erreurs sont possibles:préconceptions biais cognitifs mauvaisepréconceptions, biais cognitifs, mauvaiseinterprétation de données, ….


Conclusion« La connaissance c’est l’expérience, tout le reste n’est que de l’information » A. Einstein


Quelle méthode pour quoi et quand?



Peut on utiliser toutes les méthodes dans tousles cas de figure ?

Peut on adapter une méthode pour analyser un Peut on adapter une méthode pour analyser uncas hors de son contexte d’origine?

Doit on créer de nouvelles méthodes d’analysespour les nouvelles situations?p

Les méthodes sont avant tout une manière dei t i t d éfé d tpercevoir … et un point de référence dont

découlent des enseignements.




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