Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour quels objectifs? Exemples choisis en France

Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?

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L’innovation comme priorité stratégique

Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?

pour quels objectifs ? x

Exemples choisis en France


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Introduction

  Innhotep, cabinet de conseil en stratégie de croissance et innovation, fait paraître régulièrement des publications visant à apporter un éclairage sur un sujet innovant ou en lien avec « l’innovation business » x

  Incubateurs, speed meeting, corporate venturing, pôles de compétitivité… Au-delà de ces termes, Innhotep a souhaité ici identifier et comprendre, sur la base d’expériences existantes en France, les principales modalités de rapprochement et de collaboration entre grands groupes et start-up et leurs finalités

Préambule méthodologique

•  Parmi les multiples modalités de collaboration existantes, nous avons fait le choix de retenir les modalités les moins anecdotiques et les plus concluantes à la fois pour les start-ups et les grands groupes

•  Nous n’avons pas retenu la modalité de « l’acquisition » d’une start-up par un grand groupe, qui semble davantage pouvoir constituer l’étape finale d’un processus de collaboration


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Pourquoi un grand groupe collaborerait-il avec des start-ups ?

VEILLE

FINANCIER

COMMERCIAL / MARKETING

STRATEGIQUE

•  Captage de signaux faibles •  Anticipation des tendances •  Réactivité face aux nouvelles technologies

•  Réduction des coûts •  Activation de financements de l’innovation •  Accès à des plus-values de cessions

•  Développement d’offres commerciales conjointes •  Enrichissement d’offres existantes •  Pénétration de nouvelles cibles commerciales •  Actions de communication ou de notoriété

•  Accélération de positions stratégiques sur : ‑  de nouveaux marchés ‑  de nouveaux territoires

•  Rattrapage d’avancées stratégiques de concurrents •  Protection d’intérêts stratégiques par rapport à la concurrence

Image de marque Responsabilité sociale Infusion de la culture entrepreneuriale

TECHNOLOGIQUE / R&D •  Intégration / mise en commun de ressources R&D •  Développements conjoints de nouveaux produits / services

AUTRES…

Collaborer avec des start-ups : un moyen de répondre à une multitude d’enjeux clés

INTERETS GRAND GROUPE QUELQUES EXEMPLES


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Notre vision des principales modalités de collaboration entre start-ups et grands groupes

INTERACTIONS ET COLLABORATIONS

OUVERTES

INCUBATEURS PUBLICS

INCUBATEURS « HYBRIDES »

TYPES DE COLLABORATION MODALITES CLES IDENTIFIEES

POLES DE COMPETITIVITE

INVESTISSEMENT « CORPORATE VENTURING »

« MULTI-CORPORATE VENTURING »

PARTICIPATION DANS UN FONDS TIER

INCUBATION PRIVEE INCUBATION DE START-UPS PAR UNE ENTREPRISE

PARTENARIAT

PARTENARIATS COMMERCIAUX

PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES

PARTENARIATS MARKETING


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Zoom sur chacune de ces modalités et conclusions

I.  INTERACTIONS ET COLLABORATIONS OUVERTES

II.  PARTENARIAT

III.  INVESTISSEMENT EN CAPITAL

IV.  INCUBATION PRIVEE

V.  QUELQUES CONCLUSIONS


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Type de collaboration : « Interactions et collaborations ouvertes »

  Incubateurs publics

  Incubateurs « hybrides »

  Pôles de compétitivité


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Les incubateurs Présentation

•  Les incubateurs visent à détecter, accueillir et accompagner des projets de création et / ou de développement d'entreprises innovantes

•  Il en existe plus de 100 en France soutenus par une grande diversité d’acteurs : organismes publics (état, régions, départements, villes, …), grandes entreprises, institutionnels, etc.

•  Ils ont généralement une dimension territoriale mais aussi souvent des spécialisations sectorielles

•  Ils proposent généralement les services suivants : ‑  Hébergement ‑  Appui de conseil (amorçage, décollage, etc.) ‑  Connexions avec les grands groupes et les

réseaux d’innovation et de financement ‑  Organisation d’événements spécifiques

•  Nous distinguons trois typologies d’incubateurs : ‑  Publics ‑  « Hybrides » ‑  Académiques ‑  Note : l’incubation privée de start-ups est traitée dans une autre partie,

car les objectifs du grand groupe y diffèrent fortement

INCUBATEURS INCUBATEURS

PUBLICS


INCUBATEURS ACADEMIQUES

Liste d’incubateurs en France : www.mon-incubateur.com

Quelques exemples :


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5 start-ups sélectionnées dans le cadre d’un appels à innovation sur le thème de « La banque de demain, vers la simplification… »

Les incubateurs Zoom sur un incubateur public : Paris Incubateurs

Multiple

SECTEUR

2006 - Présent

ANNEE EX. GRANDS GROUPES

•  « Club Open Innovation » : développement des relations business entre grands groupes et start-ups. 2 principales actions : -  « Appels à innovation » émis par des

grands groupes sur des thèmes en lien avec leurs métiers

-  « Innovation datings » : rencontres mêlant contenu éditorial, sessions de speed dating et networking entre grands groupes et start-ups

•  Deux programmes d’incubation spécifiques à date créés avec Renault et JCDecaux, respectivement sur les thématiques de la « Mobilité connectée » et du « Mobilier urbain » -  Les start-ups sélectionnées bénéficient d’un

tuteur issu du grand groupe qui les aide à rencontrer les bonnes personnes internes au groupe et à avancer le projet en interne

COLLABORATIONS SPECIFIQUES

INTERET POUR LE GRAND GROUPE

4 « innovations datings » organisés autour des thèmes de la Ville de Demain (JCDecaux), du Cloud Computing (SFR), etc.

5 start-ups travaillent avec Renault sur le projet de tablette numérique R-Link :

TECHNO / R&D VEILLE

RESULTATS CONCRETS


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Les incubateurs Zoom sur un incubateur « hybride » : Le Camping

Economie Numérique 2011 - Présent

•  Le Camping est un incubateur qui se définit comme un « accélérateur de start-ups », avec un fonctionnement original d’accompagnement sur une durée de 6 mois de 12 start-ups sélectionnées

•  Les 12 équipes sélectionnées sont réunies dans un open space de 300m2 « favorisant l’émulation, la collaboration et les échanges »

•  Ces start-ups bénéficient d’une forte visibilité notamment auprès de grands groupes comme la SNCF (via sa Fabrique Digitale)

DESCRIPTION


: 3 contrats signés Service de gestion et de sécurisation de documents utilisé par la SNCF pour garantir la mise à jour et la sécurité des documents diffusés aux agents

Technologie d’analyse des contenus sur les réseaux sociaux, utilisé par la SNCF pour mieux écouter ses clients et répondre à leurs attentes

Solution permettant de créer des applications mobiles, utilisée par la SNCF pour renforcer l’efficacité des équipes en leur simplifiant l’accès aux données utiles depuis leur mobile

Autres collaborations en vue avec Infinit, Skimm!, LoungeUp, etc.

STRATEGIQUE VEILLE

SECTEUR ANNEE EX. GRANDS GROUPES

RESULTATS CONCRETS


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Les pôles de compétitivité Présentation

(Biotechs) (Energie)

(TIC)

(Services, finance)

(Cleantechs)

(Transports)

•  Crée en 2005, les pôles de compétitivité visent à « renforcer la compétitivité française en encourageant les démarches partenariales entre les entreprises, les établissements de recherche et les organismes de formation autour d’une stratégie commune, sur une thématique et un territoire donné » (competitivite.gouv.fr)

•  Il en existe aujourd’hui plus de 70, qui couvrent un ensemble de domaines technologiques : biotechnologies, chimie, énergies renouvelables, TIC, transports, etc.

•  Plus de 1000 projets de R&D collaboratifs en ont émergé, visant à mettre au point des produits, process ou services commercialisables à moyen terme, générateurs d'activité économique et créateurs d'emploi

•  Les pôles de compétitivité proposent notamment les services suivants : ‑  aide au montage de projets ‑  présentation aux financeurs publics ‑  mise en réseau des acteurs (entreprises,

académiques, collectivités)

POLES DE COMPETITIVITE Une couverture de l’ensemble du territoire :

Quelques exemples :


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Les pôles de compétitivité Zoom sur un pôle de compétitivité : Advancity

Ville et mobilité durables 2006 – Présent

•  Advancity, le « pôle de compétitivité de la ville durable et des éco-technologies urbaines », compte un vaste réseau constitué de 172 entreprises, allant des start-ups aux leaders mondiaux (17), 30 établissements académiques ou de recherche, 200 laboratoires, 3000 chercheurs, 31 collectivités, etc.

•  Advancity émet de nombreux appels à projets qui sont autant d’opportunités de collaboration entre grands groupes et start-ups

•  Programme « Greendustry » : soutien au développement de PME franciliennes dans les domaines de l’eau, des déchets, de l’efficacité énergétique, des énergies nouvelles et des TIC pour l’environnement et l’énergie

DESCRIPTION   Plus de 300 projets labellisés   110 projets financés pour un montant

d'investissements de 350 M€   La grande majorité de ces projets regroupent des

start-ups travaillant avec des grands groupes (Air Liquide, GDF Suez, Saint-Gobain, SNCF, SPIE, Vinci, Veolia, etc.)


FINANCIER TECHNO / R&D

SECTEUR ANNEE EX. ACTEURS

RESULTATS CONCRETS


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Type de collaboration : « Partenariat »

  Partenariat commercial

  Partenariat technologique

  Partenariat marketing




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  Plus de 300 start-ups ont intégré le processus de sélection (49 % d'Europe, 42 % des Etats-Unis, et près de 10 % d'Asie)

  13 partenariats conclus à ce jour (soit un taux de transformation de 3%), dont :

Les partenariats Zoom sur un partenariat technologique : Veolia Innovation Accelerator

Energie & Environnement 2010 - Présent


COMMERCIAL VEILLE TECHNO / R&D

•  Le Veolia Innovation Accelerator (VIA) est un vaste programme de détection et de déploiement d’éco-innovations provenant de start-ups

•  La collaboration avec le VIA passe par un processus en 3 étapes de 17 semaines, le « 1 / 4 / 12 » :

1. 1 semaine pour évaluer si la technologie innovante entre dans le périmètre de Veolia

2. 4 semaines pour étudier et, le cas échéant, valider l'innovation

3. 12 semaines pour identifier les opportunités d’intégration des nouvelles technologies dans les processus et/ou offres du Groupe

•  Les start-ups peuvent ainsi bénéficier de la capacité industrielle d’un grand groupe international, de canaux de distribution et de débouchés commerciaux dans de nombreux domaines (Propreté, Eau, Energie, Transport, etc.)

Source : Veolia

SECTEUR ANNEE ACTEURS

DESCRIPTION RESULTATS CONCRETS


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 En mai 2012, le service comptait près d’1 million d’abonnés Orange, soit un taux d’activation de près de 20%

 Développement international du partenariat :  2011 : Angleterre  2012 : Afrique, Pologne, etc.

Les partenariats Zoom sur un partenariat commercial : Orange et Deezer

Numérique, Musique

SECTEUR

2010 - Présent

ANNEE

•  Le service « Deezer Premium » permet d’accéder à 18 millions de titres sur tous les supports : PC, mobiles, baladeur wifi, chaine IP, TV IP, tablette…

•  Juillet 2010 : Orange investit dans Deezer en prenant 11% du capital, et inclut l’offre payante « Deezer Premium » dans ses forfaits

•  Le partenariat permet à Orange de proposer un service d’accès illimité à du contenu musical à ses clients, et à Deezer de profiter de la base d’abonnés d’Orange pour étendre son audience

•  Mai 2012 : un nouveau contrat a été signé entre les 2 entreprises renouvelant leur partenariat pour 3 ans et étendant sa portée géographique

DESCRIPTION

INTERET POUR LE GRAND GROUPE IMAGE DE MARQUE STRATEGIQUE COMMERCIAL

ACTEURS

RESULTATS CONCRETS


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Les partenariats Zoom sur un partenariat marketing : La Banque Postale et KissKissBankBank

Finance 2011 - Présent •  La Banque Postale •  KissKissBankBank

•  KissKissBankBank est une start-up qui propose un service web de financement participatif (ou « crowdfunding ») de projets créatifs et innovants de tous les univers : l'art, la culture, l'écologie, le sport, l'exploration, l'éducation, la technologie, etc.

•  La Banque Postale s’est associée à KissKissBankBank en tant que partenaire de ce service de financement participatif, notamment pour accompagner ses clients dans la réalisation de leurs projets

•  Pour la banque, l'objectif est d'apporter une réponse aux besoins de financement des jeunes, sur des projets pour lesquels les produits classiques sont inadaptés

•  « Par cette action, La Banque Postale souhaite encourager ce mode de financement participatif innovant, afin de permettre à tous de réaliser les projets qui leur tiennent à cœur » Didier Vuillaume, Directeur marketing, Banque Postale

Chaque mois, La Banque Postale sélectionne un projet parmi la sélection « Coup de Coeur La Banque Postale » sur KissKissBankBank.com et le soutient à hauteur de 50% de son objectif de collecte de fonds

DESCRIPTION


IMAGE DE MARQUE COMMERCIAL


Source : La Banque Postale

RESULTATS CONCRETS


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Type de collaboration : « Investissement en capital »

  Participation dans un fonds tier

  « Corporate venturing »

  « Multi-corporate venturing »




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Les investissements en capital Une palette de modalités d’investissement dans des start-ups par les grands groupes

•  Venture Capital, définition : « apport de capitaux propres et de compétences techniques ou stratégiques à des entreprises en création, ou en développement, qui appartiennent en grande majorité ́ à des secteurs de technologie nouvelle » (P. Geoffron, 1984)

•  Corporate Venturing, définition : ‑  Fonds créés par de grands groupes

industriels, souvent spécialisés et intervenant généralement sur leur propre secteur d'activité

‑  Reprend la logique de « venture capital », à la différence près que les stratégies d’investissement visent davantage des intérêts stratégiques que financiers

•  Il existe de nombreuses modalités de « Corporate venturing », qui peuvent traduire différents niveaux d’engagement stratégique

ENGAGEMENT STRATEGIQUE

Corporate Venturing (avec ou sans structure

dédiée)

Multi-Corporate Venturing

+

-

(La Poste + AGF, Caisse des Dépôts, CNP Assurances,

Cofinoga, etc.)

(Schneider Electric, Alstom, Rhodia, FEI)

(SNCF, Orange, Total, PSA)

(Orange, Publicis, FEI, CDC)

(EDF, Allianz, IdInvest)

CDC, Crédit Agricole, Schneider Electric, Danone, La Poste, Hermès, etc.

HSBC, BNP Paribas, Caisse des Dépots, etc.

Investissement dans un fonds « tier »

INVESTISSEMENT, PRISE DE PARTICIPATION


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Economie Digitale

•  SFR Développement est une filiale de SFR qui vise à favoriser l’innovation du groupe en investissant dans de jeunes sociétés innovantes en lien avec les métiers de SFR : l’internet, les télécommunications et les contenus pour mobile et télé, ainsi que l’habitat connecté

•  Au-delà du support financier, le fonds souhaite participer au développement des start-ups en les accompagnant sur les axes : ‑  Stratégique ‑  Business / Développement ‑  Technique et expérimental

•  « Nous ne voulons pas enfermer les start-ups dans notre écosystème… SFR n'a pas pour vocation d'acheter une société dans laquelle il a pris une participation » Stéphanie Hajjar, SFR Développement

Les investissements en capital Zoom sur un exemple de « corporate venturing » : SFR Développement

2006 – Présent

DESCRIPTION

Habitat connecté Mobile Cloud Gaming

  40 millions d’euros investis dans 22 sociétés, en Europe, Asie et Amérique, dont par exemple :

  6 participations cédées depuis 2006, dont la cession en 2011 de Backelite (agence de marketing mobile) à Prosodie (groupe Capgemini), avec multiplication par 10 de la mise initiale


TECHNO / R&D VEILLE

SECTEUR ANNEE ACTEUR

RESULTATS CONCRETS


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Les investissements en capital Zoom sur un exemple de « multi-corporate venturing » : Aster Capital

Energie & Environnement

•  Schneider Electric Ventures : 2002 – 2010

•  Aster Capital : 2010 - …

•  Aster Capital est un fonds en capital risque spécialisé dans le secteur des éco-technologies (ou « cleantech »), constitué de 3 industriels : Alstom, Schneider Electric et Rhodia

•  Les investissements engagés par le fonds visent avant tout la création de valeur sur la base de coopérations concrètes entre les start-ups et un ou plusieurs des grands groupes

•  Les entrepreneurs sont accompagnés afin de concrétiser au mieux leurs projets de développement. « Notre intervention s'inscrit à moyen terme avec l'ambition de renforcer l'attractivité des sociétés financées » (www.aster.com)

  Investissements dans plus de 25 sociétés innovantes, en Europe et Amérique du Nord

•  Investissement d’1,5 million d’euros dans la société française Lucibel, spécialisée dans les LED

•  La société Lucibel commercialise ainsi en Asie des solutions d'éclairage intelligentes en partenariat avec Schneider Electric

  Dix cessions ont déjà été réalisées avec succès,

dont :

DESCRIPTION


COMMERCIAL VEILLE TECHNO / R&D

SECTEUR ANNEE EX. ACTEURS

RESULTATS CONCRETS


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Divers

•  BNP Paribas a engagé en 2007 une politique d’investissement et de soutien aux entrepreneurs issus de zones urbaines sensibles, appelée « Projet Banlieues »

•  En 2010, l'ensemble des actions du Projet Banlieues a représenté un budget de 15 millions d'euros dont quatre millions sous forme de subventions et partenariats et onze millions en financement de fonds propres et lignes de crédits

•  BNP Paribas a par exemple investit 1 M€ dans FinanCités, une société de capital risque solidaire ayant pour objet la réalisation d'investissements à vocation sociale et dédiés aux entrepreneurs des quartiers sensibles

Les investissements en capital Zoom sur un exemple d’investissement dans un fonds tier : BNP Paribas et FinanCités

2007 - Présent

DESCRIPTION   Depuis 2007, FinanCités a permis à 39

entreprises de se développer pour un montant total investi de 2,1 millions d’euros

  Avec le soutien de BNP Paribas, FinanCités avait pour objectif de financer 40 TPE en 2009

  Ces investissements permettent à ces jeunes entreprises de se développer et de contribuer au dynamisme de l’économie locale et à la création d’emplois sur leur territoire


RSE IMAGE DE MARQUE

SECTEUR ANNEE ACTEUR

RESULTATS CONCRETS


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Type de collaboration : « Incubation privée »




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L’incubation privée de start-ups Zoom sur un exemple d’incubation privée : Danone Communities

Agro-alimentaire 2007 - Présent

« danone.communities » est un incubateur de « social business », visant à financer et développer des entreprises locales tournées vers des objectifs sociaux – ‘faire reculer la pauvreté et la malnutrition’ : •  Investissement financier dans le capital •  Accompagnement opérationnel :

détachement d’experts Danone, mobilisation d’un écosystème de partenaires à même de renforcer leur modèle économique et leur impact social (ONG, banque de microcrédit, acteurs privés, universités, etc.)

•  Et ce de la conception des produits, les process industriels, la supply chain, jusqu’au marketing et la commercialisation

DESCRIPTION   Le Groupe a investi 20 millions d’euros dans

« danone.communities », sur un total visé de 100 millions   10 projets en cours en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud,

qui touchent au total 900 000 personnes. Par exemple :

« Grameen Danone » (Bangladesh) : projet visant à améliorer la santé des enfants grâce à un yaourt fortifié et réduire la pauvreté en incluant les communautés locales dans la chaîne de valeur

« La Laiterie du Berger » (Sénégal) : projet visant à valoriser la production locale de lait frais pour améliorer la situation des éleveurs Peuls

« NutriGo » (Chine) : projet visant à améliorer la santé des enfants en zone rurale en combinant un complément nutritionnel, un système de distribution innovant et un programme d’éducation


VEILLE RSE IMAGE DE MARQUE

SECTEUR ANNEE PRINCIPAL ACTEUR

RESULTATS CONCRETS


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L’incubation privée de start-ups Zoom sur un exemple d’incubation privée : Dassault FashionLab

Economie Numérique Mode 2011 - Présent

Les technologies de modélisation virtuelle 3D au service de l’industrie de la mode

•  3DS Fashion Lab est un incubateur technologique dédié aux créateurs de mode et aux stylistes, visant à associer la puissance d'ingénierie de Dassault Systèmes à l'imagination artistique et au savoir-faire professionnel des créateurs de mode

•  Objectif : développer une offre intégrant les outils de conception, de simulation 3D et le travail collaboratif nécessaires à la création d'une collection complète

DESCRIPTION 3 projets d’incubation spécifiques :   « Trends gathering » : identifier et analyser les tendances avant le

lancement d’une nouvelle marque ou d’une nouvelle collection

  « Luxe Store Experience » : application permettant de gérer tout le processus de création d’un magasin, notamment grâce à la modélisation 3D

  « 3D holistic design solution for fashion » : outil de modélisation 3D pour aider les designers à concevoir une offre complète à partir de modèles 3D sur l’ensemble du processus créatif


VEILLE STRATEGIQUE COMMERCIAL


RESULTATS CONCRETS


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SYNTHESE ET CONCLUSIONS …




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En synthèse : des modalités de collaboration plus ou moins engageantes pour les grands groupes

INCUBATEURS ET POLES DE

COMPETITIVITE

INCUBATION PRIVEE

INVESTISSE-MENTS

PARTENARIATS

ENG

AG

EMEN

T FO

RT

ENG

AG

EMEN

T FA

IBLE

COLLABORATION PONCTUELLE LIENS OPERATIONNELS FAIBLES

COLLABORATION DURABLE LIENS OPERATIONNELS FORTS


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230 200 126

163 163 163

048 084 084

091 117 055

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En synthèse : des modalités à choisir et prioriser en fonction des intérêts recherchés

MODALITES DE COLLABORATION PRINCIPAUX INTERETS GRAND GROUPE

VEILLE

COMMERCIAL / MARKETING

TECHNOLOGIQUE / R&D

FINANCIER

STRATEGIQUE

AUTRES (image de marque, responsabilité sociale,

infusion de la culture entrepreneuriale, etc.)

COLLABORATIONS OUVERTES

INCUBATEURS PUBLICS


INVESTISSEMENT

« CORPORATE VENTURING »

« MULTI-CORPORATE VENTURING »

PARTENARIAT

PARTENARIATS COMMERCIAUX / MARKETING

PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES

POLES DE COMPETITIVITE

PARTICIPATION DANS UN FONDS TIER

INCUBATION PRIVEE

INCUBATION PRIVEE DE START-UPS

Note : dans un souci de synthèse, seuls les deux liens les plus dominants de chaque modalité ont été repris ici

Légende :


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En conclusion, …

1 Collaborer avec les start-ups : l’accès à de nombreuses opportunités pour les grands groupes

2 De nombreux exemples de grands groupes français ayant déjà fait ce choix et généré des bénéfices concrets

3 Sociétés technologiques, industrielles, de services… pour toutes, une réflexion à mener afin d’identifier les modalités de collaboration les plus créatrices de valeur


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214 164 040

230 200 126

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ANNEXES -

PRESENTATION D’INNHOTEP


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230 200 126

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048 084 084

091 117 055

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Notre vision : l’innovation pensée et déroulée au service de la vision stratégique

Intégrer l’innovation à la vision et à la stratégie opérationnelle de nos clients

Identifier les pistes concrètes d’innovation ayant une pertinence économique

Accompagner la mise en œuvre

VISION

Stratégie d’innovation et de croissance

Organisation

Conduite du changement

Génération d’idées

Etudes d’opportunités

Portefeuille de projets

Plan de mise en œuvre

Veille stratégique

Partenariats Définir les stratégies de mise en œuvre des pistes retenues

NOTRE DEMARCHE

Pilotage de programme / de projet


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230 200 126

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Que faisons-nous ?

ACCOMPAGNER LE MANAGEMENT A REPONDRE AUX NOUVELLES

QUESTIONS ORGANISATIONNELLES ET

MANAGERIALES

ACCOMPAGNER LE TOP MANAGEMENT A CONCEVOIR DES STRATEGIES D’INNOVATION ET DE

CROISSANCE (NOUVEAUX BUSINESS)


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230 200 126

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Activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business

ACCOMPAGNER LE TOP MANAGEMENT A CONCEVOIR DES STRATEGIES D’INNOVATION ET DE

CROISSANCE (NOUVEAUX BUSINESS)


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: Un accélérateur d’ ’’innovations business’’ Pour les grands groupes :

Aider à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies de croissance sur les nouveaux marchés :

  Technologies de l’Information et des Communications (TIC)   Energie et Cleantech

Pour les start-ups et PME innovantes : (20% de l’activité)

Accélérer la définition des offres et le business développement

Activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business


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Illustrations de nos activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business

Innhotep – Copyright 2012

Quels sont les signaux

faibles sur mes marchés aujourd’hui mais

déterminants d’ici à 2-5 ans ?

Comment détecter les pépites (idées,

start-ups, produits, services,…)?

Quelles offres concevoir pour

adresser les nouveaux marchés?

Quelles nouvelles activités de

diversification mettre en place pour

construire de nouveaux business?

Détection d’innovations -

business

Mise en œuvre des innovations

business

Adresser les nouvelles questions stratégiques


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ACCOMPAGNER LE MANAGEMENT A REPONDRE AUX NOUVELLES

QUESTIONS ORGANISATIONNELLES ET

MANAGERIALES

Activités de conseil en « management innovant »


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Activités de conseil en « management innovant »

: Un catalyseur d’ innovation Pour les grands groupes :

Des nouveaux modes d’organisation et de management plus agiles et plus performants

•  Organisation de départements d’innovation et R&D •  Repérage, animation et management des key people internes •  Management des idées et informations (internes / externes) •  Nouveaux usages numériques en entreprise

Une synthèse de ce qui fait l’agilité des start-ups distillée au sein des grands groupes


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Adresser les nouvelles questions organisationnelles et managériales

Comment m’appuyer sur les ressources clés internes et externes pour enrichir ma

stratégie ?

Comment lever des blocages

opérationnels pour négocier de

nouveaux tournants

stratégiques ?

Comment mieux repérer et valoriser l’innovation en

interne et capter de l’innovation externe ?

Comment tirer parti des apports de

l’entreprise 2.0 ? (SMI, management

collaboratif,…)

Illustrations de nos activités de conseil en « management innovant »

Nouveaux modes de management

Nouveaux outils et modes de

fonctionnement


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Pour aller plus loin…

Claire Bacquart Directrice Associée

–  Email : [email protected]

–  Tel : +33 1 41 40 94 85

–  Mob : +33 6 60 87 02 20

Demba Diallo Directeur Associé

–  Email : [email protected]

–  Tel : +33 1 41 40 94 87

–  Mob : +33 6 14 79 62 94

Site web : www.innhotep.com Blog : innhotep.blogspot.com

Twitter : http://twitter.com/Innhotep