Management stratégique_définitions

EDA-FS3 24-26.8.2015

Management stratégique en conscience 1

A1.3 Vous avez dit «Stratégie»?

A1 Comprendre DFAE - FS3 1

A. Management stratégique


Les prévisions sont difficiles surtout lorsqu'elles concernent l'avenir

Pierre Dac

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Définition: «stratégie»(selon Larousse)

• Art de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique.

• Art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.

• Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but : la stratégie électorale.

• Dans la théorie des jeux, ensemble de décisions prises en fonction d'hypothèses de comportement des personnes intéressées dans une conjoncture déterminée.


Définitions(selon Termdat)

Stratégie:

• Plan logique élaboré en vue de prendre une position particulière sur le marché.

Stratégie d‘entreprise:

• Choix des orientations structurelles et concurrentielles d'une entreprise.


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Définitions(selon Helfer, Kalika, Orsoni)

La stratégie est l'ensemble des décisions de long terme prises par

l'entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses

ressources et de ses environnements.

Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de

la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les

voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens

organisationnels d'y parvenir.


Définitions

(5 P selon Mintzberg)

PLAN

Considérationsconscientes et

intentionnelles enamont d’actions

futures

PLOY

Manoeuvrespécifique afin

d’évincer un compétiteur

PATTERN

Consistance des actions passées,

intentionnelles ounon

POSITION

Relation entre l’organisation et

son environnement; valeurs, culture,

identité

PERSPECTIVE

Vue holistique de l’organisation sur elle-même («in»)

et sa vision («up»)


Intentionnel vs émergent

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Strategies are both plans for the futureand patterns from the past

Henry Mintzberg

Stratégie et réalité

• Les plans stratégiques ne sont pas toujours réalisés

• Les stratégies réalisées ne sont pas toujours planifiées

� Anticipation & adaptation

� Contrôle & apprentissage


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Définition(selon Mintzberg)

Stratégie émergeante:

Un schéma (pattern) réalisé de manière non explicitement voulu. Les actions individuelles entreprises ont convergé avec le temps vers une sorte de cohérence ou pattern.


Cohérence parfaite

… qui échoue de manière récurrente dans la

pratique

Absence de stratégie

… où chacun fait ce qu’il veut


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Pourquoi une stratégie?

CohérenceCohérence

Apprentissage collectif

Apprentissage collectif

PerformancePerformance


Les organisations nécessitent

une stratégie pour…• Donner une direction

• Prioriser les efforts et coordonner les activités

• Se définir soi-même

• Offrir de la cohérence

Trop de stratégie peut nuire…


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La bête stratégique:

points d’accord (Mintzberg)

• La stratégie concerne l’organisation et son environnement

• La nature de la stratégie est complexe

• La stratégie impacte le bien-être global de l’organisation

• La stratégie concerne aussi bien le contenu que le processus (le fond et la forme)

• Les stratégies ne sont pas entièrement délibérées

• Des stratégies existent à des niveaux variés

• La stratégie englobe différents modes de penser


Les écoles de pensée en

stratégie (Mintzberg)

• Design School: processus de conception

• Planning School: processus formel

• Positioning School: processus analytique

ECOLES PRESCRIPTIVES

• Entrepreneurial School: processus visionnaire

• Cognitive School: processus mental

• Learning School: processus émergeant

• Power School: processus de négociation

• Cultural School: processus collectif

• Environmental School: processus réactif

ECOLES DESCRIPTIVES

• Configuration School: processus de transformation

ECOLE DU CHANGEMENT STRATEGIQUE


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Caractérisation des 10 écoles de

pensée stratégique (Mintzberg)


NaturelRationnel

Compréhensible, prédictible

Processus interne

Perception du monde externe

Imprédictible, déroutant

Cognitive

Learning

Environmental

Power(micro)

Power(macro)

Design

Planning

Positioning

Entrepreneurial

Cultural

Configuration

Formes possibles de stratégies (Mintzberg)

•Plans formels, intentions précises formulées par un management central, mise en œuvre contrôlée

•Stratégies intentionnelles, dans un contexte prédictible et contrôlablePlanifiéePlanifiée

•Vision centrale et personnelle d’un leader unique qui contrôle l’organisation

•Stratégies essentiellement intentionnelles avec émergence dans les détails voire l’orientationEntrepreneurialeEntrepreneuriale

•Croyances partagées, vision collective inspiratrice et relativement immuable, contrôlée par endoctrinement et/ou

socialisation

•Organisation proactive face à son environnement, stratégies plutôt intentionnellesIdéologiqueIdéologique

•Ensemble de contraintes, contrôle partiel des actions de l’organisation, limites et objectifs stratégiques

•Stratégies «intentionnellement émergentes»: perspective intentionnelle, positions émergentesParapluieParapluie

•Processus stratégiques contrôlés par le management (recrutement, structures etc.) en laissant la dimension

métier aux autres acteurs

•Stratégies partiellement intentionnelles et partiellement émergentes, «intentionnellement émergentes»ProcessusProcessus

•Stratégies émergeant d’enclaves et filiales: acteurs faiblement liés au reste de l’organisation produisant par leurs

actions des schémas en l’absence ou en contradiction des intentions centrales/communes

•Stratégies émergeant de l’organisation, avec ou sans intention des acteurs DéconnectéeDéconnectée

•Consensus provenant d’ajustements mutuels et convergents qui se répandent en l’absence d’intentions

communes

•Stratégies plutôt émergentesConsensusConsensus

•Schémas d’actions apparaissant en réaction ou en anticipation des événements du contexte

•Stratégies essentiellement émergeantes dont certains aspects peuvent être internalisés et rendus intentionnelsImposéeImposée


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Formes possibles de stratégies

(Mintzberg)PlanifiéePlanifiée

EntrepreneurialeEntrepreneuriale

IdéologiqueIdéologique

ParapluieParapluie

ProcessusProcessus

DéconnectéeDéconnectée

ConsensusConsensus

ImposéeImposée


Contrôle

Apprentissage

Les écoles de pensée pertinentes

au XXIème siècleCOGNITIVE

• remise en question des croyances et paradigmes, développement de nouveaux modèles mentaux (naturels) et de nouvelles perceptions.

LEARNING

• exploration de ce qui émerge et adaptation au fil de l’eau, développement de la résilience et de l’agilité.

POWER

• appréciation de l’importance des relations, de l’influence et de la négociation pour être agile.


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Processus stratégique

Un processus stratégique peut être:

• un processus de planification et d’analyse

et / ou

• un processus cognitif et d’apprentissage

et / ou

• un processus de marchandage et compromis


L’approche rationnelle

� La formulation de la stratégie est l’œuvre des stratèges

exclusivement

� L’échec de la mise en œuvre de la stratégie est imputable aux

exécutants (qui n’ont pas compris la si brillante stratégie)

� La formulation de la stratégie est un processus conscient et

délibéré

� La formulation de la stratégie et sa mise en œuvre sont des

étapes distinctes


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Présupposés de l’école cognitive

• La formation de la stratégie est un processus cognitif se déroulant dans l’esprit du stratège.

• Les stratégies émergent comme perspectives - sous forme de concepts, cartes, schémas, cadres – qui formatent la manière dont les gens traitent les inputs de leur environnement.

• Ces inputs traversent divers filtres avant d’être décodés par des cartes mentales. Ou sont des interprétations d’un monde qui n’existe que par la manière dont il est perçu. Le monde perçu peut être façonné, mis dans un cadre et il peut être construit.

• Les stratégies étant des concepts, elles sont difficiles à atteindre, suboptimales lorsqu’elles sont atteintes, et très difficiles à modifier lorsqu’elles ne sont plus viables.


Approche constructiviste

� Abandonner l’injonction de devoir s’adapter à son environnement � créer son environnement

� Repenser les contraintes et menaces externes � refléter ses propres actions et inactions

� Reconsidérer le rôle du stratège: d’un planificateur à un artiste

� Analyse du management plutôt que du contexte: � défier les croyances et habitudes du management

� Plutôt que déduire du contexte,� créer le contexte en partant de «qui sommes-nous, qu’est-ce qui nous est important, que (ne) faisons-nous (pas)»

� Encourager les réalités multiples

� Tester et expérimenter


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Présupposés de l’école de

l’apprentissage• Le contexte VUCA de l’organisation et la dissémination du savoir stratégique

excluent tout contrôle intentionnel: l’élaboration de la stratégie est d’abord un processus d’apprentissage à travers le temps.

• Les managers comme le collectif doivent tous apprendre; le plus souvent il y a plusieurs stratèges potentiels.

• L’apprentissage émerge par des réflexions rétrospectives qui permettent de donner du sens aux actions entreprises: les stratégies peuvent surgir d’endroits et de manières inhabituelles: les initiatives à succès peuvent créer un flot d’expériences créant des schémas qui deviennent des stratégies émergentes.

• Le rôle du management n’est alors plus d’imaginer des stratégies intentionnelles, mais de gérer un processus d’apprentissage stratégique, en liant pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement.

• Les stratégies apparaissent d’abord comme schémas du passé, ensuite peut-être comme plans pour le futur et finalement comme perspective pour guider l’attitude générale.


Approche apprenante

� Les experts du passé ne sont pas les meilleurs devins� reconnaître et s’intéresser à ce que l’on ne sait pas� considérer l’apport des «débutants»

� Aucun acteur ne dispose de l’autorité centrale pour imposer une stratégie à toute l’organisation� ajustements mutuels et accords collectifs

� Le principal obstacle à l’apprentissage est le sentiment de savoir� humilité («beginner’s mind»)

� L’apprentissage ne se fait pas par la seule étude de concepts ou exemples� combiner action et réflexion

� Résister au besoin de contrôle� il n’y a pas d’erreur, que du feedback / apprentissage

� La peur est le principal frein à l’innovation et l’apprentissage� autoriser et encourager l’expérimentation� protéger les apprenants


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Le monde de la politique

organisationnelle (Bolman & Deal)

• Les organisations sont des coalitions d’individus et groupes d’intérêts variés

• Les membres d’une coalition présentent des différences persistantes de leurs valeurs, croyances, informations, intérêts et perceptions de la réalité

• Les décisions les plus importantes concernent l’allocation de ressources limitées: qui reçoit quoi

• Les ressources limitées et les différences persistantes conduisent à ce que les conflits jouent un rôle central dans la dynamique des organisations et le pouvoir devient la ressource la plus importante

• Les objectifs et les décisions émergent de marchandages, négociations et luttes de position parmi différents stakeholders.


Présupposés de l’école du

pouvoir• La formation de la stratégie est influencée par le pouvoir et la politique

(«politics»), en tant que processus interne à l’organisation ou comme comportement de l’organisation dans son environnement externe.

• Les stratégies découlant d’un tel processus sont plutôt émergentes et prennent plutôt la forme de positions et stratagèmes que de perspectives.

• Le micro-pouvoir considère l’élaboration de la stratégie comme une interaction, par la persuasion, le marchandage et parfois la confrontation directe, sous forme de jeux politiques, dans un environnement d’intérêts partisans et de coalitions mouvantes, sans dominante persistant sur une période de temps significative.

• Le macro-pouvoir considère l’organisation comme promouvant son propre bien-être par le contrôle et la coopération avec d’autres organisations, en faisant l’usage de manœuvres stratégiques comme de stratégies collectives au sein de divers types de réseaux et d’alliances.


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Approche du pouvoir

� Le pouvoir n’est ni bien ni mal en soi� mobiliser le pouvoir aux services du bien commun

� Les agents publics ne sont pas des automates exécutants des stratégies brillantes issues de stratèges omniscients� reconnaître les intérêts et besoins des parties prenantes

� Abandonner l’idée que la logique d’une stratégie suffit à convaincre� identifier les paradoxes et conflits d’intérêts, les considérer comme ressources plutôt que problèmes

� Les jeux politiques ne sont pas mauvais en soi� les considérer comme un indicateur, une tentative des organisations de réagencer le pouvoir face aux incertitudes

� Plus une stratégie est importante et plus l’organisation est décentralisée, plus il y a de chances de manœuvres politiques� aboutir à une vision unique partagée est plutôt improbable.


Avantages de la politique

Systèmes dont les moyens sont légitimes (pouvoir accepté) et la fin ne l’est pas (p.ex. résistance au changement):

• Autorité formelle

• Culture établie

• Expertise certifiée

Système dont les moyens ne sont pas légitimes et la fin l’est:

• Politique

Les jeux politiques:

• permettent d’identifier les stars et leaders

• garantissent que toutes les dimensions d’une thématiques sont traités

• stimulent un changement bloqué par des systèmes d’influence plus légitimes

• Peuvent faciliter la mise en œuvre de changements


Business

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