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MOBILISER ET CONVAINCRE SUR LES TRAVAUX DE L’EA

EXTRAITS DU RAPPORT FINAL

Daniel BRETON - Michel DARDET Janvier 2017

Le rapport complet est disponible pour les membres @

PROJET 2016

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À PROPOS DU CLUB URBA-EA

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Les actions menées par le Club

Les Mardis de l'Urba-EA Organisés en partenariat avec le CIGREF. Rendez-vous mensuels thématiques sur les tendances en architecture et en gouvernance du Système d’Information, sur la base d’exposés d’entreprises, d’experts et de fournisseurs.

Journées professionnelles et partenariats évènementiels

Les journées plénières et les manifestations avec nos partenaires sont l’occasion d’élargir les points de vue. Elles réunissent des experts et sont le lieu de débats, d’échanges et de partage des résultats des projets menés par le club.

Les projets d’échanges et de capitalisation Menés en groupes de travail, ils sont l’occasion de partager les expériences entre les entreprises et de capitaliser des best-practices.

L’Observatoire des pratiques d’Architecture d’Entreprise

Une vision des différentes pratiques d’Architecture dans les entreprises qui permet d’en suivre les évolutions.

Exigences métiers, entreprise numérique, transformation du SI, maîtrise des données, opportunités technologiques, …

Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000 par AXA, FNAC, ORESYS, RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, aborde les différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise (ou « Enterprise Architecture, EA »).

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Une gestion efficace des Parties Prenantes est indispensable à

la pertinence et réussite des travaux d’EA, par

la mobilisation autour de l’intérêt commun et

la prise en compte des attentes spécifiques et des résistances

PRÉAMBULE

Les architectes doivent moduler

leur démarche et «mettre en balance»

leurs recommandations, optimisant

la réponse aux enjeux d’entreprise

en captant et intégrant la diversité

des intérêts particuliers

La pénétration des SI au cœur

des métiers et activités de chacun

nécessite de prendre en compte

la diversité des attentes et intérêts

des principaux acteurs au delà

des besoins généraux

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SYNTHÈSE

Les architectes doivent reconnaitre l’importance d’une gestion efficace des Parties Prenantes

dans leurs travaux et intégrer une démarche appropriée, même simplifiée,

à toute activité et projet d’EA

Pour mener à bien et démontrer la pertinence de ses travaux, l’EA doit avant tout s’attacher à mobiliser et

convaincre les différentes parties impliquées dans les études et impactées par les résultats.

Identifier et comprendre les enjeux professionnels et les motivations personnelles des uns et des autres est

indispensable pour adapter la démarche, enrichir les scénarios de la diversité des points de vue, rassembler autour

de l’intérêt commun, en s’assurant de l’appui des acteurs clés et en déminant autant que possible les oppositions.

S’il n’y a pas de « recettes magiques » applicables à tous les contextes, des démarches pratiques, « de bon sens »,

existent dont c’est inspiré le groupe de travail, sur la base des 3 clés, QUI, QUOI, COMMENT.

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SYNTHÈSE

QUI, POUR QUI, AVEC QUI QUOI, POURQUOI

COMMENT

Identifier et caractériser toutes les Parties Prenantes

Les Décisionnels (donneurs d’ordre et décideurs), les

Opérationnels (porteurs de savoirs et savoirs faire), les

Influenceurs (conseillers, prescripteurs)

Caractériser les niveaux d’engagement de chacune selon leurs

fonctions dans l’organisation et leurs postures personnelles vis-à-

vis du sujet

Préciser les attentes de l’EA,

Rôles et apports attendus par l’EA de la part des principaux

acteurs dans le développement et la mobilisation autour du sujet

Appréhender les facteurs de motivation et de résistance du

point de vue des Parties Prenantes

Qui va y gagner, qui risque d’y perdre, quels enjeux de pouvoir…

Centres d’intérêt, doutes, oppositions, risques perçus, directs,

indirects…

Définir les tactiques propres à mobiliser les « Alliés » et contourner les « Opposants », par exemple:

Impliquer les principaux acteurs dans une démarche de co-construction

des préconisations et les faire participer à étapes de communication et

de décisions,

Être ouvert à une modulation des solutions et des jalons prenant en

compte certaines contraintes « locales » sans altérer les fondamentaux

de la cible,

Adapter arguments et messages selon l’interlocuteur, niveau

d’implication, culture métier et langage,

S’assurer de l’engagement des décideurs, donneurs d’ordre et

sponsors sur la durée des travaux et la validation des propositions,

Identifier et s’attacher le soutien d’Influenceurs, en particulier les

prescripteurs transverses à l’organisation tels que finance, sécurité,

réglementaire…

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STRUCTURE DU RAPPORT COMPLET

CADRE DU PROJET Définitions - Démarche

EXEMPLES DE DÉMARCHES FORMELLES PartnerBooster® - TOGAF®

EXEMPLES DE CAS TYPES Fiches pratiques pour 3 activités d’EA

FACTEURS DE POSITIONNEMENT DES PARTIES PRENANTES Rôles et Fonctions – Postures personnelles

Le rapport complet est disponible pour les membres @

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GROUPE DE TRAVAIL

Les résultats du projet s’appuient sur les retours d’expériences d’une vingtaine de participants représentant 17 organisations, au travers d’une série d’interviews et d’ateliers traitant de cas types de travaux d’EA.

Organisations participantes

Animation

Daniel BRETON Michel DARDET

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QU’EST-CE QU’UNE PARTIE PRENANTE ?

Une Partie Prenante est un acteur, interne ou externe, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement (directement) ou passivement (indirectement) concerné par une décision ou un projet.

Ses intérêts, personnels ou liés à son statut dans l’organisation, peuvent être affectés positivement (bénéfices) ou négativement (risques, pertes) par l’exécution (ou la non-exécution) et les décisions prises durant et à la suite du projet.

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TYPOLOGIE DES PARTIES PRENANTES DE L’EA

DÉCISIONNELS OPÉRATIONNELS

INFLUENCEURS

Le Sponsor • (représentant du) Donneur d’ordre

Les Décideurs • Membres DG, Directions Métiers, DSI…

Le Pilote • Chef de projet

Les Sachants • Métiers et SI, MOA, MOE…

Les autres Acteurs impactés • Responsables applicatifs - Equipe projet - Opérateurs…

• Représentants Utilisateurs

Les « Voix qui comptent» – Experts, leaders d’opinion, middle managers …

Les « Prescripteurs transverses » - Finance, RH, sécurité, réglementaire…

Les « Tiers » - Partenaires business, sous-traitants, éditeurs, fournisseurs SI…

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La gestion des Parties Prenantes consiste in fine à sécuriser le déroulé des travaux d’EA et la pertinence de leurs résultats, en valorisant leurs contributions

et en maitrisant au mieux les résistances.

POURQUOI GÉRER LES PARTIES PRENANTES ?

L’expérience montre qu’il est souvent très difficile d’obtenir l’accord de multiples acteurs concernés par des systèmes complexes.

Les préoccupations des diverses Parties Prenantes sont souvent mal adressées. Leurs motivations, intérêts, défiances, appréciation des risques, sont aussi variées qu’il existe de Parties directement ou indirectement impliquées et impactées.

Il est donc déterminant de les identifier au plus tôt pour anticiper leur impact éventuel sur les travaux d’EA, comprendre leurs attentes et craintes, s’assurer de leur implication, s’appuyer efficacement sur les alliés, déminer les oppositions…

Les problèmes sont souvent exprimés et traités de façon empirique et trop tardivement pour en éviter les conséquences sur les projets. A l’inverse on ne s’appuie pas assez sur les alliés, faute de les avoir identifiés et mobilisés à temps.

Si la contribution attendue de chacune des Parties Prenantes est en principe connue, par leur position et mission dans l’organisation ou leur mandat dans le projet…

la réalité des engagements et des intérêts particuliers peut fortement impacter le déroulement et la bonne fin des activités d’Architecture,

et ce, quelles que soient les Parties Prenantes concernées et la pertinence des propositions de l’EA en regard des objectifs de l’entreprise et du sujet traité.

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UNE TRAME À 3 AXES ET 4 ÉTAPES

Dans le cadre de ce projet, le groupe de travail s’est appuyé sur une trame «simplifiée» ciblant en priorité les 3 facteurs structurants à toute démarche de mobilisation de Parties Prenantes dans une activité ou projet d’architecture et au-delà.

QUI, POUR QUI, AVEC QUI, qui est impliqué/impacté, sur qui s’appuyer, qui convaincre, qui maitriser…

QUOI, POURQUOI, quels sont les objectifs et enjeux à traiter, vus de l’EA, vus de l’auditoire (intérêts, risques, résistances…)

COMMENT quelles modalités pour présenter le sujet, les arguments, les conclusions. Tactiques, langages, scénarios…

IDENTIFIER ET CARACTÉRISER LES PP

DÉFINIR COMMENT MOBILISER LES PP

1

4

PP directes et indirectes (Décideurs, Acteurs, Influenceurs).

Rôles et postures. Qui mobiliser et convaincre.

Intérêts du projet pour la PP. Synergies à en attendre

Antagonismes potentiels…

Comment présenter le sujet, les arguments, les préconisations, pour mobiliser et contourner les résistances

PRÉCISER CE QUI EST ATTENDU DES PP 2 Attentes implicites en regard du rôle de la PP dans l’organisation

Apports spécifiques liées au contexte du sujet

APPRÉHENDER LE POINT DE VUE DES PP 3

QUI

COMMENT

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POSITIONNEMENT FORMEL POSITIONNEMENT PERSONNEL

PROFIL DE LA PARTIE PRENANTE VIS-À-VIS DU SUJET

Rôle & Responsabilité

dans l’organisation

Rôle & Responsabilité

dans le projet

Posture dans l’organisation

Posture dans le projet

Adhésion Leviers Antagonismes Freins

FACTEURS DE POSITIONNEMENT D’UNE PARTIE PRENANTE

Plusieurs types de facteurs participent à définir le positionnement – posture, adhésion, contribution – d’une Partie Prenante vis-à-vis d’un sujet/projet donné:

Facteurs liés à la fonction dans l’entreprise , au statut de la personne – statut, position, rôle, mission…

Facteurs liés au rôle dans le projet - mandat, objectifs, engagement…

Facteurs personnels - généraux et vis à vis du projet – intérêts, risques, sensibilité…

De plus, certaines Parties Prenantes peuvent être impliquées dans différents projets, relevant d’un même programme (ex. plan de transformation) ou sur des sujets différents, pouvant induire des postures et motivations différentes voire antagonistes.

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CAS TYPES PRIS EN EXEMPLES

Les ateliers et interviews ont permis d’illustrer de manière plus concrète 3 situations emblématiques des activités de l’EA,

PLAN DE TRANSFORMATION MÉTIER ET SI,

DÉVELOPPEMENT DE RÉFÉRENTIELS DE DONNÉES MÉTIER,

PILOTAGE D’UNE GPA DE TRANSFORMATION,

et de l’implication de Parties Prenantes types dans ces travaux et projets.

Les fiches pratiques inclues dans le rapport final présentent une synthèse de questionnements et de vécus des participants, comme aide à la compréhension des enjeux et support à la recherche des solutions à adapter selon les contextes propres à chacun.

1 exemple de fiche est donné dans cet extrait pour chaque activité traitée.

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PLAN DE TRANSFORMATION MÉTIER ET SI

Parties Prenantes explorées,

Direction Générale

− Sponsor/décideur quand le sujet est transverse à l’entreprise

Direction Métier

− Sponsor/décideur sur le périmètre touchant à son métier

DSI

− Sponsor/décideur sur les implications du et sur le SI

Pilote – Chef de Projet

− Responsable opérationnel de a conduite et bonne fin du projet

PLAN DE TRANSFORMATION

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Analyse de l’existant − adhésion à l’analyse des forces et faiblesses du SI

− fourniture des éléments d’analyse

− Contraintes et cnditions du maintien en état opérationnel…

Intérêts: − fédérer autour d’une vision commune

− Levier de positionnement du DSI dans la transformation

− opportunité de renforcer son influence et appuyer les orientations techniques • Rationaliser, simplifier, réduire l’obsolescence • Engagements budgétaires • Engagements sur SLA

DSI

Freins : − Risques de rupture/déséquilibre dans les choix d’allocations entre

« run » et « build »

− Budgets insuffisants donnant lieu à des solutions minimales en incohérence avec le plan

− Perturbation de la production (run)

− Problème (de manque) de compétences

Orientations − validation/orientation des choix techniques et leur exploitabilité

− validation/orientation des choix de sourcing

PLAN DE TRANSFORMATION

ATTENTES DE L’EA VIS-À-VIS DE LA PP

APPRÉHENDER LE POINT DE VUE DE LA PP

Montrer la plus value

Montrer que « pendant les travaux l’activité continue » - trajectoire, coexistence, transition, roadmap…

Montrer l’optimisation des coûts

COMMENT MOBILISER LA PP

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DÉVELOPPEMENT DE RÉFÉRENTIELS DE DONNÉES MÉTIER

Parties Prenantes explorées

Direction Générale

Direction Métier

Chef de Projet

RÉFÉRENTIELS DE DONNÉES

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Expression de besoins claire

Validation des livrables

Intérêts: − Amélioration de la qualité des données (contrôle, unicité…)

− Coûts et délais moindres pour remplacer l'existant et purger l'existant

− Mise sous contrôle de leurs données de référence

− Voir l'interaction avec d'autres projets tout le monde souffre au jour le jour du manque de référentiels

− Tester les nouvelles capacités technologiques pour gérer les données

DIRECTION MÉTIER

Freins : − Périmètre du référentiel coût et délai du projet MDM

− Nouveaux processus et nouvelle gouvernance • changements organisation, rôles et responsabilités

ATTENTES DE L’EA VIS-À-VIS DE LA PP

APPRÉHENDER LE POINT DE VUE DE LA PP

RÉFÉRENTIEL DE DONNÉES

organiser des réunions de partage

retours d'expérience avec d'autres patrons de référentiels

en cas de divergence sur le planning (agilité, rapidité) proposer une approche temporaire vers la cible commune

COMMENT MOBILISER LA PP

Forte implication

Participer à la gouvernance des données

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PILOTAGE D’UNE GPA DE TRANSFORMATION

Parties Prenantes explorées

Directions Métiers

Responsables applicatifs

CTO / Responsable Exploitation

Direction financière

Key users

PILOTAGE D’UNE GPA

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Agir en co-Sponsor de l’activité

Aider à convaincre les autres Parties Prenantes

Fournir les données et les critères de scoring financier

Intérêts: − Renforcer le point de vue finance face aux métiers dans les décisions

d’évolution du parc applicatif

− Connaissance et maitrise des coûts du parc applicatifs

− Anticipation des coûts des projets d’évolution du parc

DIRECTION FINANCIÈRE

Freins : − Doutes sur l’arrêt effectif des systèmes et des coûts résiduels

ATTENTES DE L’EA VIS-À-VIS DE LA PP

APPRÉHENDER LE POINT DE VUE DE LA PP

PILOTAGE D’UNE GPA

Sensibilisation aux objectifs et démonstration par l’exemple la valeur de la GPA

Co-construction – définir les indicateurs financiers pertinents

Participation à l’élaboration et revue des scénarios

COMMENT MOBILISER LA PP

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DANS LA BIBLIOTHÈQUE PUBLIQUE DU CLUB

GUIDE D’USAGE DE LA TRAME DES ACTIVITÉS D’AE (LIVRE BLANC 2013)

EA ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE (PROJET 2013)

EA ET VUE MÉTIER DE L’ENTREPRISE (PROJET 2014)

EA ET PROJETS AGILES (PROJET 2015)

EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE – SYNTHÈSE (PROJET 2015)

ANALYTICS ET BIG DATA (LIVRE BLANC 2015)

… ET PLUS @ WWW.URBA-EA.ORG/PUBLICATION/

EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE (PROJET 2015)