Philosophie et Management: La question philosophique de la gouvernance dans le monde de l' entrreprise

Quelques réflexions sur la gouvernance globale et la

XANADISXANADISManagement consultingManagement consulting

Quelques réflexions sur la gouvernance globale et la gouvernance d’entreprise

Cercle du Lac- Université d’été 2009

Agenda

� Introduction générale à l’Université d’Eté� Gouvernance, Gouvernance d’entreprise et Gouvernance publique: D’une

définition jusqu’au déploiement de certains concepts clés. � Définition� La crise actuelle: une crise de la gouvernance.� Généalogie de la gouvernance

Isoler quelques notions clés: réflexivité, légitimité, normativité


� Isoler quelques notions clés: réflexivité, légitimité, normativité� Ce que nous apprennent certains concepts…� Quelques applications.

� En quoi cela vous concerne-t-il ? Un peu de gouvernance réflexive appliquée: Rôles et Gouvernance� Les casquettes du « dirigeant –fondateur »� Lien avec le code Buysse� Quelques cas, pour comprendre� Reprise de certaines notions/ concepts

� Conclusions

p. 2


Mon parcours…

� Licencié en Sciences Commerciales et Consulaire, ICHEC, 1990� Licencié en Biologie Moléculaire, Option biotechnologie, ULB, 1993� Diplôme d’étude complémentaire en philosophie- 1er Cycle, UCL, 2003� Diplôme d’étude complémentaire en philosophie (=« Licence ») – 2ème

cycle, UCL, 2008


cycle, UCL, 2008

� Fondateur de la société United Biotechnology (1991-1995)� Co-fondateur et administrateur délégué de la société Computer Cell

Culture Center (1991-1994)� Key account manager chez Procter et Gamble (1994-1997)� Consultant chez McKinsey (1997-2000)� Co-fondateur et Managing Director chez Citobi (2000-…)

p. 3


Objectifs de l’université d’été

� Nous sommes en été; la période idéale pour le « step back » et pour réfléchir un peu (…ou pour se « rafraichir »).

� Aider les membres du Cercle du Lac à réfléchir sur certains concepts du monde des affaires.


du monde des affaires.

� Apporter un éclairage philosophique à certaines problématiques du monde des affaires.

� A partir du monde des affaires, ouvrir les yeux sur certaines questions philosophiques.

p. 4


Postulat et méthodePostulat de base :

Le monde des affaires peut, et doit, apprendre de la philosophie et la philosophie, peut, et doit, apprendre du monde des affaires.

Méthode :

� Toujours un lien avec le monde des affaires; Du moins « philosophique » au « plus philosophique »;


� Du moins « philosophique » au « plus philosophique »; � Du plus pratique (mais moins fondamental) au moins pratique (mais

plus fondamental);� Je ne suis pas omniscient ; je propose un point de vue;

� « La philosophie suppose toujours une certaine naïveté » (Maldiney);� Privilégier l’interactivité (Déjeuner comme lieu d’échange);� Les notes ne sont qu’un support de cours…

p. 5


Rappel des thèmes

Vendredi 10 juillet

� Faut-il jeter son code Lippens ?

Vendredi 17 juillet

� Méfiez-vous des cartésiens, ils sont irrationnels…


� Méfiez-vous des cartésiens, ils sont irrationnels…

Vendredi 14 Aout

� Soyez autoréflexifs !

Vendredi 21 Aout

� Théorie de la complexité et action. Quelques pistes pour vous permettre de mieux agir…

p. 6


Agenda







� Conclusions

p. 7


Qu’est-ce que la gouvernance?� Travaux de Berle et Means – 1932 – Le problème de la gouvernance

est né du “démembrement de la propriété”

� Ronald Coase -1937- « The Nature of the firm » (Prix Nobel en 1991)� Question de départ: comment réduire les couts de transaction ?

� Réponse : deux mécanismes :


� Réponse : deux mécanismes : 1. Le marché2. Les organisations

� Pour Coase, il est parfois plus facile d’utiliser l’organisation d’entreprise que le marché pour réduire les coûts de transaction.

� Les procédés mise en œuvre par l’entreprise pour parvenir à cette fin, Coase les appelle « gouvernance ».1. L’entreprise est « un nœud de contrat » 2. Une notion essentielle en corporate governance : La confiance

p. 8


Gouvernance, gouvernement, gouvernabilité

� « la gouvernance, c’est une relation de pouvoir, le gouvernement, c’est l’exercice opérationnel de ce pouvoir, la gouvernabilité, c’est la mesure de ce pouvoir sur les systèmes concernés » (Cannac, Godet, p.43)

� « La théorie de la gouvernance n’a pas pour objet la façon


� « La théorie de la gouvernance n’a pas pour objet la façon dont les gens gouvernent mais bien celle dont-ils sont gouvernés » (CPDR, 2005)

p. 9


Quelques définitions� La gouvernance englobe les valeurs, les règles, les institutions et les processus grâce auxquels

des particuliers et des organisations tentent d’atteindre des objectifs communs, de prendre des décisions, d'instaurer l’autorité et la légitimité, et d’exercer des pouvoirs (Petit Livre blanc de l’UE, 2001)

� La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influant la manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. La gouvernance inclut aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqués (les parties prenantes) et les objectifs qui gouvernent l'entreprise. Les acteurs principaux sont les actionnaires, la direction et le conseil d'administration. Les autres parties prenantes incluent les employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prêteurs, le voisinage,


les employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prêteurs, le voisinage, l'environnement et la communauté au sens large (Wikipédia, 2009).

� La gouvernance européenne” désigne les règles, les processus et les comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs au niveau européen, particulièrement du point de vue de l'ouverture, de la participation, de la responsabilité, de l'efficacité et de la cohérence. Ces cinq « principes de la bonne gouvernance » renforcent ceux de subsidiarité et de proportionnalité.

� « La totalité des différents moyens par lesquels les individus et les institutions, publiques et privées, gèrent leurs affaires communes. Il vise aussi bien des institutions et des régimes officiels dotés de compétence d’exécution, que des arrangements amiables que les citoyens et les institutions estiment, d’un commun accord, ou intuitivement, vouloir passer » (Faucheux et O’Connor, 2000)

p. 10


La crise actuelle, une crise de la gouvernance…

� Est-ce une crise de la rapacité ? (« Greed crisis »)

� Est-ce une crise du management ? (« Management crisis »)

� Est-ce une crise du leadership ? (« Leadership crisis »)


� Est-ce une crise du leadership ? (« Leadership crisis »)

� Est-ce une crise de la confiance ? (« trust crisis »)

� Est-ce une crise de la gouvernance ? (« Governance crisis »)

p. 11


La crise actuelle, une crise de la gouvernance…


p. 12


Pourquoi une « crise de la gouvernance » ?

� Manque de ou mauvaise régulation (entre autre croyance que la dérégulation permet nécessairement une bonne efficacité des marchés)

� Mauvais systèmes de récompense de la performance (Stiglitz)

1. Insuffisance de la théorie des marchés (théorie de la « shareholder value creation »)

2. (Lié au précédent et au suivant) focalisation sur les résultats trimestriels

3. Mécanisme des stocks options

� Manque de gouvernance au sein des entreprises (également pour la crise de 2001)


� Manque de gouvernance au sein des entreprises (également pour la crise de 2001)

1. Rémunérations indécentes de certains patrons de sociétés (Le patron d’Enron a perçu une rémunération annuelle de 143 millions de dollars)

2. Manque de contrôle des actionnaires (La direction de Arcelor croit se protéger de l’acquisition de Mittal en se vendant à une société russe)

� Manque de réflexivité des acteurs !

1. Impossibilité pour les acteurs eux-mêmes de comprendre le système dans lequel ils évoluent (non compréhension des risques, non transparence)

2. Impossibilité des régulateurs de comprendre le système

3. Enfin, plus grave et plus fondamental, impossibilité du politique de comprendre le système (quoi de plus pathétique que la réaction des syndicats lors de cette crise ! Ils se sont trompés de cible !)

p. 13


Les paradoxes de la réflexivité � Dès que les économistes (chercheurs des sciences sociales) découvrent un

phénomène particulier et récurrent, lié à un événement apparemment extérieur au marché, qui impacte le marché, ce phénomène disparait (la pleine lune avait un impact sur les marché)

� La théorie de la “shareholder value creation” est dépassée. La meilleure manière de faire de la “shareholder value creation” est…, paradoxalement, de se


désintéresser de ce que le marché pense à CT

� Les « hedge funds » (fonds spéculatifs) sont des fonds réflexifs qui parient sur la réflexivité des acteurs du marché (anticipations rationnelles des émotions des autres et anticipations sur les anticipations). « L’exhubérance irrationnelle » n’existe pas.

� L’Etat nation a comme mission de garantir la sécurité et le bien être des citoyens, mais il ne peut accomplir cet objectif que l’en acceptant de perdre une partie de sa souveraineté (le système prend conscience des ces limites)

p. 14


Retour sur quelques concepts: Gouvernance d’entreprise et gouvernance politique

� Gouvernance d’entreprise :� « Coordination interne » (Ronald Coase, 1937),… en « parfaite relation avec l’externe » (CSR)� Gouvernance d’entreprise pensée d’abord comme la science du management rationnel� Principe de base, à l’origine, satisfaction des actionnaire par les gestionnaires� Extension aux autres « stakeholders »

� Gouvernance publique :La réflexion sur ce qui est maintenant couvert par la notion de gouvernance n’a pas attendu l’arrivée


� La réflexion sur ce qui est maintenant couvert par la notion de gouvernance n’a pas attendu l’arrivée du concept de gouvernance …

� Elargissement du concept, issu de la gouvernance d’entreprise au secteur public� Tout d’abord, autour du concept d’efficacité (gouvernance au niveau local)� Puis application de la notion de gouvernance au niveau de l’administration publique (partenariat avec

les citoyens, lisibilité, transparence, intérêts minoritaires, conflits d’intérêts, contrôle de qualité…

� Gouvernance globale et « globale »� Au sens strict (« géographique ») : recours à des régimes normatifs transnationaux pour gérer des

problèmes qui concernent pourtant l’Etat Nation (voir gouvernance publique) mais qui ne peut être géré par lui

� Au sens large : intégration des différentes sphères de l’action : privé et public s’interpénètrent. La bonne gouvernance d’entreprise est cohérente avec la gouvernance globale

p. 15


Entité/ Objet Ere 0 (1937) et Ere 1 1960-

1980’s

Ere 2 : 1980- Ere 3-1990-2000 Ere 4 2000-

Entreprise -Problèmes de gouvernement sont lies à la séparation entre la propriété et le pouvoir décisionnel dans les grandes entreprises -« Theory of the firm »

-Evolution du concept de la « corporate governance », avec focalisation sur la « coordination interne »-Intérêt tourné vers

-Grande évolution du concept de gouvernance actionnariale-La dimension externe devient importante

-L’entreprise est une entité complexe ou s’entremêlent des enjeux divers, propres à des sphères diverses-Cette entité complexe

Généalogie du concept de gouvernance (1/2)


-« Theory of the firm » -Coordination interne -Critère de l’efficacité-Actionnaires =gouvernant-Evolution vers « Science du management rationnel »

-Intérêt tourné vers l’actionnaire.

devient importante-Prise en compte des autres « stakeholders »-CSR

-Cette entité complexe s’inscrit elle-même dans un monde extrêmement complexe-Paradigme Réfléxif

Entité publique locale

Non Applicable -Coordination interne -Critère de l’efficacité-mandataires =gouvernants

-Coordination interne -Critère de l’efficacité-mandataires=Gouvernants

-Les principes qui sous-tendent la « corporategovernance » s’appliquent-efficacité/ responsabilisation/ participation/ transparence

p. 16


Etat Nation Non applicable -Efficacité comme critère-Modèle hiérarchique-…immédiatement confronté à des insuffisances

-Efficacité, responsabilisation, participation, transpatrence-Ouverture sur l’extérieur-Perte de la centralité de la régulation étatique-Négociation des normes-Décloisonnement des sphères (publiques et privées)

-Remise en cause des acquis précédents : -Reconnaissance des limites des modèles de gouvernance précédents. -Que donne la négociation avec des partenaires de poids inégal ? -Peut-on appliquer les principes du marché à la chose

Généalogie du concept de gouvernance (2/2)


p. 17

principes du marché à la chose publique et politique ?Entités supra-

étatiquesNon applicable -Efficacité comme critère

-Modèle hiérarchique…-…immédiatement confronté à des limites

-Efficacité, responsabilisation, participation, transparence-Négociation des normes-Décloisonnement des sphères (publiques et privées)

Monde /Institionsmondiales

Non applicable -Notion non applicable-Réaction de la société civile au manque de réflexion globale

Efficacité, responsabilisation, participation, transparence-Banque mondiale : « managérialisme populiste »-Gouvernance comme source de légitimité


Ere 0 (1937) et Ere 1 1960-

1980’s

Ere 2 : 1980- Ere 3-1990-2000 Ere 4 2000-

-Efficacité (Action privée, Action publique)-Focalisation sur l’interne

-Efficacité, responsabilisation, participation, transparence



Tentative d’histoire d’un concept*


p. 18

-Focalisation sur l’interne participation, transparence-Ouverture sur l’externe-Notion d’interdépendance

participation, transparence-Ouverture sur l’externe-Notion d’interdépendance-Décloisonnement des sphères publiques et privées-Reconnaissance de la complexité du phénomène normatif-Reconnaissance du rôle de la réflexivité

participation, transparence-Interdépendance interne-externe, décloisonnement, complexité des phénomènes normatifs, -Rôle central de la réflexivité-Grande attention portée aux grilles de lecture et au dépassement de toutes les grilles précédentes-

*N’est pas l’histoire de la gouvernance mais l’histoire du concept qu’on s’en fait


Isoler la notion de réflexivité…

� Niveau 0 : Ere 1 : Une théorie met en lumière une notion. John Coase prend pour objet le coût des transactions et développe un outil conceptuel permettant de comprendre ce qui se passe : � une pratique sociale est « découverte » par un économiste - On ne peut pas à proprement parler de réflexivité (Si ce n’est de l’homme qui se comprend lui-même)

� Niveau 1 : Ere 2 : La notion devient concept opératoire. La notion devient concept et un concept opérant efficace, qui fait qu’elle trouvera application ailleurs que dans le champs où elle est née � Toujours pas de réflexivité « forte »

� Niveau 2 : Ere 3 : La pratique influence le concept. La pratique de la bonne gouvernance permet de mette


� Niveau 2 : Ere 3 : La pratique influence le concept. La pratique de la bonne gouvernance permet de mette en lumière l’importance de prendre en compte les autres « stakeholders », du décloisonnement, etc… La réflexivité porte sur le concept même. On découvre ce qu’est la gouvernance.

� Niveau 3 : Ere 4 : La reconnaissance du caractère « fugitif » du concept accélère la réflexivité. Du point de vue théorique, chaque concept de gouvernance est remis en cause. Du point de vue de l’action sociale, le comportement des acteurs peine à s’inscrire dans des grilles classiques et indique que les grilles elles-mêmes doivent changer. Cette « imbrication du pratique et du théorique » accélère encore le mouvement de réflexivité ; les grilles de lectures sociales, philosophiques, explosent…

� Niveau 4 : Ere 5 : La réflexivité est considérée comme notion essentielle à la gouvernance elle-même. La réflexion philosophique et la réflexion sociale aboutit à des résultats auquel la réflexion sur la gouvernance (qui puise dans le politique, le social, le philosophique) elle-même arrive également : pour articuler correctement une gouvernance, il faut une démarche théorique portant en permanence sur ce l’on est en train de réaliser et cette démarche théorique est elle-même susceptible d’être révisée. La réflexivité est donc la clé de la compréhension de l’action

p. 19


Un résultat fondamental pour la suite

« il n’y a de bonne gouvernance que de gouvernance réflexive »

� Une pratique de gouvernance ne peut s’abstraire d’un cadre théorique, même si elle le voulait à l’impossibilité d’échapper au théorique (déjà une pratique)

� De même une pratique de gouvernance correspond toujours à une pratique sociale elle-même déjà en cours de changement au moment ou la pratique de


elle-même déjà en cours de changement au moment ou la pratique de gouvernance se met en place. À l’impossibilité de l’action d’être « cadrée »

� Dès lors une pratique de gouvernance est toujours relative, toujours susceptible de critique

� Et une bonne pratique de gouvernance est une pratique qui puisse, justement, prendre en compte se fait essentiel

� Dans tout système de gouvernance, il faut que l’action puisse être légitime et que puisse s’attester la normativité des normes.

p. 20


Légitimité et normativité des normes (1/2)� Légitimité d’une norme :

� Comment cette norme a-t-elle été élaborée ?� Légitimité de l’acteur ?� Processus d’élaboration de la norme ?� Interdépendance des acteurs

� Normativité d’une norme :


� Normativité d’une norme :� Rapport de la norme avec la pratique qu’elle vise� = « Validité » d’une norme, mais aussi « vérité » d’une norme.� !! Problème philosophique majeur!! Quelle signification pour la norme? Quelle

sémantique pour la norme? (Normes et contextes, conceptualisation de l’activité sociale, …)

� Une norme prescrit-elle toujours ? N’y a-t-il qu’un rapport prescriptif de la norme ? Une norme peut-elle prescrire?

� Interdépendance des normes

�Une théorie de la gouvernance s’intéresse nécessairement à la légitimité mais aussi à la normativité des normes.

p. 21


Quelques concepts plus spécifiques à la gouvernance publique (1/2)� La question de la relation « représentation-action »

� !! Question centrale en philosophie!!� // « Théoria » VS « Praxis » … �Mais la « Théoria » est déjà une « Praxis »

� // Avec la question du rapport de l’Etre avec le devoir être. « On ne peut pas déduire un devoir-être de l’être » (David Hume)

� // avec rationalité (« Vérité transcendante » <> procéduralisme)

� Etc…

� Dans le cadre de ce qui nous occupe aujourd’hui :


� Dans le cadre de ce qui nous occupe aujourd’hui : � Que penser du chercheur scientifique qui étudie l’activité de recherche scientifique? (question épistémologique

majeure)

� Que penser des sciences sociales?

� Une représentation n’est elle pas normative?

� Que penser du cloisonnement des savoirs? Que penser des « experts » qui guident l’action? (Exemple: Eugénisme en Californie en 1907)

� Thème qui concerne aussi les entreprises ! (« Experts » // « consultants »)

� Question centrale : quelle place pour la représentation pour guider l’action ?

� Attention : Thème fondamental que l’on retrouvera à plusieurs reprise lors de l’université d’été et en clôture de celle-ci.

� Autre question intéressante: Lefort : impossibilité pour une société de se représenter elle-même. Mythe des sciences sociales.

p. 22


Quelques concepts plus spécifiques à la gouvernance publique (2/2)

� La question procéduralisme (concept fondamentalement lié au précédent bien sûr)

� Thème qui concerne bien moins l’entreprise, encore que…

� Qu’est ce que le procéduralisme et la rationalité procédurale?

� Questions centrales :


� Questions centrales :

� Quel procéduralisme ? (Habermas, Rawls, K.O. Appel…)

� Comment mettre en œuvre ce procéduralisme ?

� Comment peut-il en découler des normes ?

� Limites du procéduralisme

� Normative des normes

� Les questions relatives à la régulation (co-regulation, démocratie participative, forums hybrides, etc…

p. 23


A propos de quelques constats et réponses en gouvernance politique� Constats :

� Insuffisance de l’Etat Nation� Limite des « experts » � Nous vivons dans une « société du risque »


� Réponses : � La coopération transnationale : afin de poursuivre leurs intérêts nationaux, les

nations doivent se dénationaliser et se transnationaliser. � Le « privé » collabore avec le « public » � La « démocratie participative »� Les « forums hybrides »

p. 24


Quelques concepts plus spécifiques à la gouvernance d’entreprise

� La Corporate Social Responsibility

� Une entreprise peut-elle être morale? (Conte-


� Une entreprise peut-elle être morale? (Conte-Sponville)

� Convergence du « shareholder model» et du « stakeholder model».

p. 25


Agenda







� Conclusions

p. 26


En quoi cela vous concerne t-il ? Zoom sur la théorie de la gouvernance et les rôles dans l’entreprise

1. Un entrepreneur travaille en solo 2. Il engage du staff


p. 27

3. Il trouve un autre actionnaire 4. Il trouve un dirigeant

11111111 Principes de gouvernancePrincipes de gouvernancePrincipes de gouvernancePrincipes de gouvernance

Bonne

gouvernance

Conseil

d’avis

Conseil

d’administration

Développement

des organes

de direction

28

Les entrepreneurs n’ont

pas encore fait évolué leur

activité en sociétésociétésociétésociété.

Les entrepreneurs activent

un conseil d’administration.

Optimalisation du

fonctionnement avec des

administrateurs externesadministrateurs externesadministrateurs externesadministrateurs externes.

Développement plus

poussé des organes de

direction = comitéscomitéscomitéscomités

L’entrepreneur est épaulé

par un conseil d’avis =

caisse de résonancecaisse de résonancecaisse de résonancecaisse de résonance en ce

qui concerne sa gestion

d’entreprise

44444444 Conseil d’avisConseil d’avisConseil d’avisConseil d’avis

Avantage:

� l’entrepreneur dispose d’une caisse de résonancerésonancerésonancerésonance;

� une attention plus systématique à la vision à long termelong termelong termelong terme et à la stratégiestratégiestratégiestratégie de

Bonne

gouvernance

ConseilConseilConseilConseil

d’avisd’avisd’avisd’avis

Conseil

d’administration

Développement

des organes

de direction

29

� une attention plus systématique à la vision à long termelong termelong termelong terme et à la stratégiestratégiestratégiestratégie de l’entreprise;

� encourager la transparencetransparencetransparencetransparence et la continuitécontinuitécontinuitécontinuité de la prise de décision;

� veiller à conserver un équilibreéquilibreéquilibreéquilibre entre l’intérêt de l’entreprise et l’intérêt de l’entrepreneur, de sa famille et des autres actionnaires.

Composition sur base de la complémentarité des expertises:

� impliquer les actionnairesactionnairesactionnairesactionnaires et éventuellement les successeurs familiaux

� s’appuyer sur aux moins 2 conseillers externesconseillers externesconseillers externesconseillers externes– est prêt(e) à partager son expérience et ses points de vue;

– en mesure d’évaluer et d’aider à orienter une politique;

– place toujours l’intérêt de l’entreprise au centre de la réflexion;

– mesure de dépasser son cadre de pensée professionnel;

– présente de l’empathie pour la direction de l’entreprise.

55555555 Mission d’un conseil actifMission d’un conseil actifMission d’un conseil actifMission d’un conseil actif

� prise de décisionsdécisionsdécisionsdécisions concernant des affaires importantes et stratégiquesstratégiquesstratégiquesstratégiques;

� veiller à ce que les initiatives du management et des actionnaires relèvent de

Bonne

gouvernance

Conseil

d’avis

ConseilConseilConseilConseil

d’administrationd’administrationd’administrationd’administration

Développement

des organes

de direction

30

� veiller à ce que les initiatives du management et des actionnaires relèvent de leur domaine de compétencedomaine de compétencedomaine de compétencedomaine de compétence ;

� nominationnominationnominationnomination de l’administrateur délégué, du comité de direction et du management ;

� fourniture d‘avisfourniture d‘avisfourniture d‘avisfourniture d‘avis à l’administrateur délégué, au comité de direction et au management ;

� le contrôlecontrôlecontrôlecontrôle financier et opérationnel, et l’introduction et la surveillance d’un système de contrôle interne ;

� définition d’une politique de dividendespolitique de dividendespolitique de dividendespolitique de dividendes, soumise à l’approbation de l’assemblée générale ;

� préparation et organisation de la successionsuccessionsuccessionsuccession;

� sauvegarde des intérêtsintérêtsintérêtsintérêts de la société en cas de crise et de conflit.


� Casquette de travailleur

� Casquette de dirigeant

� Casquette d’actionnaire

Casquette de membres du conseil d’administration

Les 4 casquettes (au moins) que peut porter un dirigeant fondateur….


� Casquette de membres du conseil d’administration

p. 31

Comment mettre de l’ordre dans ses casquettes?


� Passer du stade d’un SPRL à un de SA

� Trouver un dirigeant et choisir son rôle dans l’entreprise

� Passer d’un partenariat a une société professionnelle

Gérer la sortie ou l’entrée de l’un ou l’autre

De nombreux problèmes que connaissent nos PME sont de problèmes de casquettes….


� Gérer la sortie ou l’entrée de l’un ou l’autre

� Dépasser la limite des 50 travailleurs

� Transmettre la société…

p. 32


� Organiser la « coordination interne »

� Responsabilité, transparence, …

� Le fondateur dirigeant est l’élément central du système normatif qui se met en place. Dès lors se poseront pour lui:

Oui, mais quel rapport avec la gouvernance?


normatif qui se met en place. Dès lors se poseront pour lui:

� Des problèmes de légitimité (force du mandat, autres mandats)

� Des problèmes de normativité (justesse, vérité de la norme)

� Des problèmes de Réflexivité

p. 33

[PDN] Les «rôles » (implicites et explicites) sont des éléments normatifs capitaux dans l’entreprise. Il importe d’en tenir compte dans toute approche sur la gouvernance des entreprises


Cas 1 : Une situation fort simple

Actionnaires

Conseil d’administration


p. 34

Dirigeant

Management Management Management

staff staffstaff staff staffstaff


Schéma 2 : Une entreprise de taille

Actionnaires


Dirigeant

Comité d’AuditComité de

rémunération


p. 35p. 35

Dirigeant



Le conseil cherche de la « représentation », les comités sont des réponses légitimes cette demande


Schéma 3 : Une petite entreprise familiale

Actionnaires


Le dirigeant est actionnaire majoritaire (55% des parts)

Mais le dirigeant est un

CA: 1 000 000 EurosEBITDA: 200 000 EurosEBIT: -50 000 EurosComp. Dir.: 100 000 Euros


p. 36

Dirigeant



Mais le dirigeant est un piètre gestionnaire…Qui touche une grosse rémunération


Schéma 4 : Une petite entreprise constituée sous la forme d’un partenariat qui doit grandir

Actionnaires


Comité de direction

•Les actionnaires fondateurs ont 50% des parts . •Un actionnaire a un tout petit peu plus de parts (2%). Les autres actionnaires sont peu intéressés et vendeurs.

Les fondateurs estiment que le CA n’est pas à la hauteur

Les trois partenaires apportent plus de 80% du business


p. 37

DG



Comité de direction•Un DG est choisi parmi les fondateurs, mais celui-ci n’est pas à la hauteur•Il n’y pas d’autres candidats parmi les fondateurs

Les managers désirent un autre dirigeant

du business


Agenda







� Conclusions

p. 38


Jusqu’où codifier la gouvernance? Une codification précise?


p. 39


Jusqu’où codifier la gouvernance? …ou un schéma simple, se basant sur d’autres contextes normatifs?


p. 40


Gouvernance d’entreprise: Rôle et confiance

� La résolution des problèmes de gouvernance passe-t-elle par la multiplication des fonctions, par la compréhension des rôles et par le maintien des acteurs dans des rôles biens définis? � Mon hypothèse: clairement Non � Retour à la théorie de Ronald Coase: l’action a besoin de confiance

� Donc: la réflexivité est importante pour connaitre et comprendre son/les rôle(s), mais il faut aussi être capable de dépasser le « jeu de rôle »


mais il faut aussi être capable de dépasser le « jeu de rôle » � Ces conclusion s’appliquent aussi pour la gouvernance publique� �Comprendre le rôle de la « confiance » (Les communautés de confiance) est un

enjeu majeur pour route nouvelle théorie de la gouvernance

� Toute bonne gouvernance est une gouvernance réflexive. Un « système » ne peut être légitime que si il est capable de se remettre en cause lui-même. La réflexivité dans l’action est un corolaire de cette thèse.

� Principe de gouvernance: Le dirigeant est, selon moi, celui qui est responsable de la mise en place d’une démarche de gouvernance réflexive dans l’entreprise qu’il dirige.

p. 41


Merci!Q&A

Pierre De [email protected]


p. 42

[email protected]+32 478 554 667

Me contacter pour: • Plus de détails, développements…• Bibliographie, suggestions de lecture…• Missions –Séminaires « Philo&Management »• Opportunités d’affaire (Citobi, investissements…)• (Entre autres…)


Annexes…


Annexes…

p. 43


� Déterminer philosophiquement « la question de la normativité », c'est en vérité s'intéresser, à la fonction de normativité en tant que telle, c'est-à-dire à l'exigence de mettre en rapport une activité pratique ou de pensée avec sa propre norme, comme lorsqu'on aligne des carreaux en maçonnerie, ou qu'on s'inquiète de la rigueur d'un raisonnement qu'on tient.

Légitimité et normativité des normes


d'un raisonnement qu'on tient. � Ainsi le cœur de la question n'est pas celui de la norme elle-même

(si elle participe du droit, de la morale, de la coutume, etc.), mais celui du rapport de la pratique à la norme : « Que fait-on quand on rapporte une pratique à une norme ? aligne-t-on le geste sur la règle, ou bien forge-t-on progressivement les règles qui vont régir une pratique dont la normativité, précisément, est en train de se dessiner ? » Au point de vue de l'Internet, cela revient à demander si les usages sont assujettis à des normes connues, ou bien s'ils déterminent à leur tour une normativité de nature originale.

p. 44

Business

Philosophie et Management: La question philosophique de la gouvernance dans le monde de l' entrreprise