La gestion du changement

Secrétariat du Conseil du Trésor

GPMT : Théories et modèlesGPE 610-97

Chantale DumontSébastien Girard

Justin LabriePierre Rioux

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Plan de la présentation

• Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor

• Environnement interne et externe

• Problématique

• Métaphores

• Offre de service

• 7 phases de préoccupation

• Facteurs clés de succès et condition critique

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Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor

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Mission de la direction du développement des systèmes

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Environnement interne de la direction

• Structure par projet

• Portefeuille de projets à réaliser

• Méthodologie rigide en gestion de projets (macroscope)

• Affectation de ressources aux projets

• Table de concertation

• Plusieurs profils d’impliqués

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Environnement interne de la direction

Poste Quantité Années d’expérience Niveau d’étude

Directeur 1 12 MBA

Chef d’équipe 2 Entre 8 et 10 BAC

Architecte 2 Entre 2 et 15 BAC

Administrateur de BD 2 15 BAC

Analyste en informatique 8 Entre 2 et 8 BAC

MBA (1)

Technicien en informatique 3 Entre 2 et 8 DEC

Chargé de projet 5 Entre 5 et 15 BAC

Environnement externe de la direction

• Clientèle : Les 5 sous-secrétariats qui doivent être en mesure de donner les orientations à l’ensemble de la fonction publique.

• Gouvernement

• Journalistes

• Groupes de pression

• Citoyens

• Entreprises et institutions d’enseignement

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ProblématiqueChangement de gouvernement

• Changements de gouvernements cycliques ou imprévus

• Idéologie et vision différentes

• Priorités et objectifs stratégiques changeants

• Effets sur les personnes :

– Incertitude ou imprévisibilité

– Démotivation et perte de sens

– Surcharge de travail potentielle

– Stress et atteinte à la santé physique et psychologique

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L’organisation vue comme un système politique

• Création d’un certain ordre social

• Modèle bureaucratique

– Lois, directives, règles

– Cadre hiérarchique rigide

– Les orientations et décisions partent d’en haut

• Pluralisme

– Diversité des intérêts, des formations et des croyances

• Compétition entre les gestionnaires

– Intérêts, conflits et pouvoir

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L’organisation vue comme un cerveau

• Les deux hémisphères (rationalité, intuition)

• Traitement de l’information

– Multitude de sources d’information

• L’ aptitude à l’apprentissage

– Capacité d’apprendre du passé

– Gestion des connaissances

• Contre exemple

– Travail en silo

– Remise en question quasi-inexistante

– Innovation

– Équipe autonome et holistique

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Offre de service

• Conseiller la haute-direction dans leur façon d’amener le changement (Président, secrétaire, comité directeur)

• Comité de gestion du changement

• Suggérer des mesures d’atténuation (plan de communication)

• Tenir compte de cette réalité dans le processus de dotation

• Développer une culture où on encourage la transdisciplinarité. (réseau social d’entreprise et base de connaissance commune)

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Plan d’action :7 phases de préoccupation

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Phase 1 Aucune préoccupation envers le

changement Phase 2

Préoccupations centrées sur le destinataire

Phase 3 Préoccupations centrées sur

l’organisation Phase 4

Préoccupations centrées sur le changement

Phase 5 Préoccupations centrées sur

l’expérimentation Phase 6

Préoccupations centrées sur la collaboration

Phase 7 Préoccupations centrées sur

l’amélioration

Phase 1Aucune préoccupation envers le changement

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• Objectif:

– Démontrer les limites du mode de fonctionnement organisationnel actuel

– Légitimer les nouveaux acteurs

– Information sur les changements

– Proposer une tribune pour poser nos questions (ouverture)

• Outils :

– Rencontre de direction

– note interne, rencontre avec tous les employés)

– tribune pour poser nos questions

• Agents de changement :

– Les directeurs

Phase 2Préoccupations centrées sur l’employé

• Objectifs :

– Encourager les échanges

– Faire participer les employés aux discussions relatives à la mise en œuvre du changement

– Encourager les employés les plus motivés par le changement à en parler aux autres employés

• Outils :

– Groupe de discussion

• Agents de changement :

– Chefs d’équipe

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Phase 3Préoccupations centrées sur l’organisation

• Objectifs :– Démontrer les avantages et les inconvénients du changement

avec beaucoup de transparence

– Livrer un message clair et direct, mais surtout réaliste en ce qui concerne les difficultés du changement

• Outils : – Vidéo

– Rencontre dans le hall

• Agents de changement– Président et secrétaire

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Phase 4Préoccupations centrées sur le changement

• Objectifs :

– Donner de l’information sur le projet de changement et sur les gains à réalisés

– Éclaircissement sur les cibles du changement (plan d’action)

– Permet de réagir aux informations erronées à propos du changement pour taire les rumeurs

– Montrer que le changement est cohérent

• Outils :

– Présentation du plan d’action à tous (intranet)

– Réunions départementales (sous-secrétaire avec ses gestionnaires)

• Agents de changement :

– Secrétaire et sous-secrétaires

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Phase 5Préoccupations centrées sur l’expérimentation

• Objectifs :– Bien expliquer aux employés l’impact du changement sur leurs

tâches

– Outiller les employés à répondre aux nouvelles exigences du changement

• Outils : – Formation

– Atelier (par projet, par thématique, par corps d’emploi)

• Agents de changement :– Chefs d’équipe

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Phase 6Préoccupations centrées sur la collaboration

• Objectifs :– Mettre en place des mécanismes de communication pour faciliter les

échanges d’information entre les collègues

– Échanges et communication entre les services (transdisciplinarité)

– Bâtir des synergies

• Outils :– Plateforme interactive (forum, wiki)

– Cercle de qualité et d’intégration

– Communauté de pratique

• Agents de changement :– Chefs d’équipe

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Favoriser l’utilisation du Web 2.0 et susciter un dialogue

Plateforme de collaborationPlateforme de collaborationInformer Partager Collaborer

Comment utiliser les médias sociaux

Partage des connaissances et des bonnes pratiques (Wiki)

Trouver et partager les compétences (savoir qui fait quoi)

Formation, Échanges, Communautés de pratique

Le mandat du nouveau secrétaire

Portrait de la situation

Innovation dans les MO

Utilisation des médias sociaux internes

Objectifs:

•Expliquer le mandat

•Informer sur les travaux en cours

•Présenter les initiatives dans les MO

Objectifs:

•Créer un site de références pour aider les MO dans leurs stratégies d’action

•Partager des informations et connaissances

Objectifs:

•Obtenir de nouvelles idées

•Valider les idées

•Favoriser la participation

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Partager vos commentaires et vos idées

Poser des questions et obtenir des réponses

Coopération dans la réalisation d’un projet

Phase 7Préoccupations centrées sur l’amélioration

• Objectifs :– Favoriser l’émergence des propositions sur le changement et

d’assurer le suivi

– Faire participer les employés à l’évaluation de l’implantation du changement pour faire mieux la prochaine fois

• Outils :– Grille d’évaluation sur l’implantation

– Retour sur le plan d’action pour en assurer le suivi

• Agents du changement :– Gestionnaires

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Facteurs clés de succès et conditions critiques

Limiter :

• le nombre de changements simultamément

• La fréquence

• L’envergure

• La dispersion

• L’imprécision (être clair)

• Le manque d’encadrement (importance du leader dans l’accompagnement)

• La remise en question fréquente pour ajustement

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Facteurs clés de succès et conditions critiques

Ajuster:

• Le processus de dotation pour sélectionner des personnes favorables à des changements de gouverne fréquents.

• La description des postes offerts pour inclure les changements fréquents.

• L’accompagnement fourni aux employés

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Conclusion

• La métaphore du sytème politique et celle du cerveau.

• Plan d’action élaboré à partir des préoccupations des employés (acteurs principales)

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