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DESCRIPTION
Cette étude exploratoire a pour objet, dans le contexte de la création des Sociétés d’Accélération du Transfert de Technologie (SATT), de recenser les attentes des parties prenantes du transfert de technologie : chercheurs, entrepreneurs, organismes de transfert de technologie ; d’en identifier les convergences et divergences, de définir des axes de rapprochement et d'amélioration des processus existants. Pour y parvenir, nous avons mené dix entretiens semi-directifs avec un chercheur académique, quatre organismes intervenant dans le transfert de technologie et cinq entrepreneurs créateurs de spin off universitaires. Il ressort de l'analyse des résultats que l'amélioration de l'efficacité du transfert de technologie repose sur les compétences des organismes chargés de sa mise en œuvre, en particulier sur leur capacité à détecter les inventions susceptibles d'avoir un avenir industriel et à mobiliser les moyens financiers nécessaires à leur développement. Mais cette étude montre que le succès dépend aussi de l'évolution des mentalités des acteurs, d'une meilleure prise de conscience des intérêts communs, traduite par le développement de logiques de partage, dans le cadre de partenariats équilibrés et équitables, respectant les spécificités de chacun. A cet égard, les SATT auront également une mission de facilitateur, notamment en communiquant sur les bonnes pratiques et les succès obtenus.
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GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL
Programme Executive MBA
Groupe accrédité AACSB Programme accrédité AMBA
Transfert de technologie et attentes des parties prenantes : étude empirique dans la Région Languedoc-Roussillon
Thèse professionnelle MBA
présentée par Laurent GARNIER
Sous la direction
du Professeur Walid A. NAKARA
Octobre 2013
« Le Groupe Sup de Co Montpellier Business School
n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »
2
REMERCIEMENTS
J’adresse mes remerciements à Walid Nakara, Docteur en Science de Gestion,
Professeur en Management Stratégique & Entrepreneuriat, pour avoir accepté de
diriger ma thèse de MBA. Ses conseils et son écoute m’ont été très précieux.
Je tiens à remercier Anne, Françoise, Marie, François, Philippe, Luc, Fabien,
Philippe, Jean-Marc, Antoine, Franck, pour avoir accepté de partager leurs
expériences sur ce sujet passionnant. Je leur suis très reconnaissant de l’accueil
qu’ils m’ont réservé, du temps qu’ils m’ont consacré et de la qualité des échanges
que nous avons eu. Ces entretiens ont beaucoup apporté à ce travail, j’espère avoir
su rester fidèle à leur témoignage.
Merci à mes parents pour leur aide et leurs encouragements.
Merci à mes enfants, Emma et Félix, qui ont compris l’importance de cette année
pour moi et ont su accepter mon manque de disponibilité.
Enfin, mes remerciements les plus chaleureux s’adressent à mon épouse, Cyrille,
pour son soutien tout au long de l’année. Elle a su me donner la confiance et
l’énergie nécessaire et faire face aux sacrifices qu’a impliqué cette année de
formation.
3
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 5
1. Revue de littérature ............................................................................................................... 9
1.1. Le processus d’innovation ............................................................................................ 9
1.2. La valorisation de la recherche, son évolution ................................................... 12
1.3. Les différentes formes de Transfert de Technologie ........................................ 13
1.3.1. Vente de licences exclusives d’exploitation de brevet ............................................ 14
1.3.2. La recherche partenariale ................................................................................................... 15
1.3.3. La prestation de services ..................................................................................................... 15
1.3.4. La création de spin-‐off universitaires ............................................................................ 15
1.4. L’implication des parties prenantes dans les processus de transfert de
technologie ................................................................................................................................. 16
1.4.1. Les organismes de transfert de technologie ............................................................... 17 1.4.1.1. L’importance de l’ancienneté et de la taille des organismes de valorisation ......................... 17 1.4.1.2. L’influence de l’environnement économique ...................................................................................... 17 1.4.1.3. Le staff des organismes de valorisation ................................................................................................. 18 1.4.1.4. Les moyens financiers .................................................................................................................................... 18 1.4.1.5. L’implantation régionale et les liens avec l’université ..................................................................... 19 1.4.1.6. La question de la rentabilité de la valorisation ................................................................................... 19
1.4.2. Les chercheurs ......................................................................................................................... 19 1.4.2.1. L’impact des modes d’évaluation .............................................................................................................. 20 1.4.2.2. L’importance des liens passés avec l’industrie ................................................................................... 20 1.4.2.3. Une évolution des mentalités nécessaire .............................................................................................. 21 1.4.2.4. L’importance des mesures incitatives .................................................................................................... 21
1.4.3. Les entreprises ......................................................................................................................... 22 1.4.3.1. L’importance de l’innovation ouverte ..................................................................................................... 22 1.4.3.2. Les motivations des entrepreneurs pour le transfert de technologie ...................................... 22 1.4.3.3. Les obstacles ...................................................................................................................................................... 23
2. Méthodologie ......................................................................................................................... 25
2.1. Mode de collecte et de traitement des données ................................................. 25
2.2. L’échantillon ................................................................................................................... 25
2.3. Guides d’entretien ........................................................................................................ 28
4
3. Résultats .................................................................................................................................. 29
3.1. Chercheurs – Organismes de transfert de technologie .................................... 30
3.1.1. Une entraide nécessaire ....................................................................................................... 30
3.1.2. Une entraide à développer .................................................................................................. 32
3.2. Chercheurs – Entreprises ........................................................................................... 32
3.2.1. Une collaboration nécessaire et fructueuse ................................................................ 32
3.2.2. Une collaboration qui se manage ..................................................................................... 34
3.3. Organismes de transfert de technologie – Entreprises .................................... 36
3.3.1. Des objectifs antagonistes qui évoluent vers une démarche
gagnant / gagnant ................................................................................................................................... 36
3.3.2. La nécessité d’un guichet unique ..................................................................................... 39
3.3.3. Une prospection commerciale à réaliser ...................................................................... 40
3.3.4. Faciliter sans interférer ........................................................................................................ 41
3.3.5. Logique d’investissement financier ou de développement économique ? .... 42
4. Discussion ............................................................................................................................... 45
4.1. Les apports théoriques ............................................................................................... 45
4.2. Les apports managériaux et préconisations ....................................................... 47
4.3. Les limites et perspectives ......................................................................................... 51
CONCLUSION .................................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 55
ANNEXES .......................................................................................................................................... 59
Annexe n°1 : Dépenses intra-‐muros de R&D en pourcentage du PIB, 2011 ......... 60
Annexe n°2 : Dépenses intérieures de R&D en millions de dollars, 2011 ............. 60
Annexe n°3 : Dépôts de brevets par pays, 2012 ............................................................. 60
Annexe n°4 : Classement des nations les plus innovantes, 2013 ............................. 60
Annexe n°5 : Guide d’entretien n°1 – Transfert LR ....................................................... 61
Annexe n°6 : Guide d’entretien n°2 – SATT AxLR .......................................................... 62
Annexe n°7 : Guide d’entretien n°3 – Chefs d’entreprise ............................................ 66
Annexe n°8 : Enseignants-‐chercheurs et intervenants en MBA ................................ 68
5
INTRODUCTION
« Tous les indicateurs le confirment : la compétitivité de l’industrie française régresse
depuis 10 ans et le mouvement semble s’accélérer1 » (Gallois, Lubin, & Thiard, 2012).
Le lien est fort entre la compétitivité industrielle et la santé de l’économie française.
Les pays qui résistent le mieux à la crise sont ceux dont le secteur industriel est le
plus développé. Aujourd’hui, les pays émergents comme la Chine, le Brésil, l’Inde ou
certains pays d’Europe de l’Est innovent. Leur force ne réside plus seulement dans le
coût de leur main d’œuvre, la concurrence que subit la France est donc plus forte.
C’est cette capacité à innover qui doit permettre de relancer la compétitivité
industrielle, elle est devenue capitale pour faire face à l’évolution de l’économie
mondiale (Beylat & Tambourin, 2013). Les exemples de réussite en terme d’innovation
sont nombreux, ils reposent toujours sur la qualité de la recherche et une
collaboration forte entre la recherche publique et le secteur privé. La valorisation de
la recherche publique par le transfert de technologie vers les entreprises françaises
est donc une des clés du développement économique de la France.
Les crises économiques et financières de 2008 et 2009 ont débouché, en 2010, sur
le lancement du « Programme d’Investissements d’Avenir » (35 milliards d’euros)
pour financer de nouveaux investissements dans des secteurs d’avenir. Parmi les
actions prises, un « Fonds national de Valorisation » est créé et 900 millions d’euros
sont attribués à la création d’une dizaine de Sociétés d’Accélération du Transfert de
Technologie (SATT). Ces SATT, dont une AxLR est mise en place en août 2012 pour
la Région Languedoc-Roussillon, ont pour objectif de stimuler le transfert de
technologie de la recherche publique vers le secteur privé.
Henry Chesbrough (2003) est le premier à utiliser le terme d’Open Innovation pour
décrire un processus d’innovation adapté à un contexte de plus grande diffusion du
savoir et de ressources limitées. Les entreprises ne comptent plus seulement sur
leurs ressources pour innover mais s’appuient sur des partenariats avec l’extérieur
comme par exemple la recherche académique.
1 Louis Gallois – Commissaire Général à l’Investissement – « Pacte pour la compétitivité de l’industrie française – Rapport au Premier ministre » 2012 – 5
6
En 2000, l’Europe, qui perçoit son retard en terme de croissance et d’emploi, adopte
la « stratégie de Lisbonne », suivie en 2010 de la « stratégie Europe 2020 ». Ces
stratégies de coordination des politiques économiques au sein de l’Union
européenne, dont un des piliers est Recherche-Développement et Innovation (RDI),
fixent l’objectif de 3% du PIB investit en R&D pour 2020.
Le taux de dépense en R&D en pourcentage du PIB de la France fait partie des
meilleurs des pays de l’OCDE2. La France se classe 6ème au monde au classement
des montants investis en R&D3. En nombre de brevets déposés, la France est
classée 6ème dans le monde4.
Par contre la France ne se situe seulement qu’au 20ème rang du classement des
nations les plus innovantes5. Il y a un net décalage entre d’une part les efforts
réalisés en terme de R&D, leurs concrétisations en dépôt de brevet et d’autre part la
performance en matière d’innovation.
Ces données montrent qu’au delà des montants investis en R&D, la capacité à
innover dépend de nombreux facteurs tel que la culture de l’innovation et de
l’entrepreneuriat, des financements publics et privés pour la croissance des
entreprises innovantes et un transfert des résultats de la recherche vers le monde
économique (Beylat & Tambourin, 2013).
Ce décalage entre les efforts de R&D et les résultats en terme d’innovation doit être
rapproché de l’écart entre le bon niveau des instituts de recherche européen et leur
difficulté à en faire bénéficier l’économie. Ce phénomène fut décrit dans les années
90 sous le nom de « paradoxe européen » par opposition à la situation aux États-
Unis, pays plus performant en matière de transfert de technologie des instituts de
recherche vers le secteur privé (Conti & Gaule, 2011).
De plus en plus, en France, l’université se voit donc confier, en plus de
l’enseignement et de la recherche, une mission de développement économique par
2 Annexe n°1, page 60 - Dépenses intra-muros de R&D (DIRD) en pourcentage du PIB, 2011 ; Source OCDE 3 Annexe n°2, page 60 - Dépenses intérieures de R&D (DIRD) en millions de dollars, 2011 ; Source OCDE 4 Annexe n°3, page 60 - Dépôts de brevets par pays, 2012 ; Source : Office européen des brevets 5 Annexe n°4, page 60 - Classement des nations les plus innovantes, 2013 ; Source : Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI)
7
une intensification de la valorisation de sa recherche (dont la qualité est reconnue)
par le transfert de technologie.
Le sujet du transfert de technologie entre les laboratoires de recherche et l’industrie
est très présent dans la littérature. De nombreux auteurs (Debackere & Veugelers,
2005), (Mowery & Sampat, 2005) ont décrit ses atouts en terme de développement
économique et de source de financement pour la recherche publique. D’autres
auteurs (D’Este, Mahdi, & Neely, 2010), (Siegel, Waldman, & Link, 2003), (Warren, Hanke,
& Trotzer, 2008) ont étudié les meilleures approches pour le stimuler en étudiant les
facteurs de motivation des chercheurs, les environnements économiques les plus
favorables ou en décrivant les meilleures organisations pour les organismes chargés
du transfert de technologie.
Toutefois, il existe peu d’étude qui traitent du transfert de technologie en se plaçant
du point de vue des entrepreneurs (Timsit, 13-16 Juin 2006), (Lockett, Kerr, & Robinson,
2008). Or, le transfert de technologie est une transaction commerciale entre un
fournisseur : le laboratoire de recherche et un client : l’industriel. Il s’agit de vendre
des découvertes issues de la recherche publique à des industriels qui recherchent
une solution à une problématique d’innovation. Le transfert de technologie doit
générer des profits via la cession de licences d’exploitation de brevets, le
développement de la recherche partenariale et la prise de participation (et l’aide à la
création) dans les start-up qui naissent des inventions des laboratoires de
recherches.
Le contexte du transfert de technologie est en train d’évoluer en France. La création
des SATT, avec des budgets importants et une position centrale, vise à renforcer
l’efficacité du processus.
L’objectif de l’étude sera donc de mieux connaître les attentes, les points communs
et divergents, des parties prenantes dans ce contexte d’évolution.
Nous allons dans un premier temps, décrire les facteurs clés de succès du transfert
de technologie et les obstacles existant du point de vue de ces trois parties
prenantes, tel qu’ils sont décrits dans la littérature.
8
Dans un second temps, nous allons décrire notre étude exploratoire et les résultats
obtenus sur les attentes des acteurs du transfert dans la région de Montpellier, dans
un contexte d’évolution, lié à la mise en place des SATT.
Dans une dernière partie, nous confronterons ces résultats et tenterons de mettre en
lumière les points divergents et convergents entre les attentes des parties prenantes
et proposerons des voies d’améliorations.
9
1. Revue de littérature
1.1. Le processus d’innovation
Le lien est clair entre valorisation de la recherche, innovation, compétitivité
industrielle et développement économique. Le succès de cet enchaînement repose
sur les synergies qui peuvent naitre de la collaboration de 3 parties prenantes : l’État,
l’industrie et la recherche.
o L’État, par l’intermédiaire des organismes de valorisation qu’il met en place,
recherche le développement économique, le développement de l’emploi ;
o Le chercheur qui est à l’origine de découverte ;
o L’industriel qui crée de la richesse à partir des inventions issues de la recherche
académique.
De nombreux auteurs se sont penchés sur l’organisation de cette relation entre ces
trois parties prenantes, sur l’étude de l’économie fondée sur le savoir.
Il existe plusieurs modèles qui décrivent la relation universités-industrie-
gouvernement :
o L’État peut y avoir un rôle central comme ce fut le cas en Europe de l’est avant la
chute du communisme.
o Le modèle dit de « laissé faire », dans lequel l’entreprise occupe une place
décisive, ce modèle ayant souvent pris le relais du précédent, après la chute des
régimes communistes en Europe de l’est, dans le but de réduire le rôle de l’État.
o Il existe la thèse de la « triple hélice »6 où les sphères d’influence de chaque
partie prenante se chevauchent (Etzkowitk & Leydesdorff, 2000) (Figure 1).
Chaque partie prenante peut jouer le rôle de l’autre tout en jouant son propre
rôle. Par exemple, l’État peut agir comme capital risqueur, l’entreprise s’implique
dans le travail des laboratoires de recherche et l’université peut jouer un rôle
(université entrepreneuriale) de développement économique, par exemple, via la
création de spin-off ou la cession de licences de commercialisation de
6 Le concept de la Triple Hélice fut reprit par différentes instances internationales, en France la création des pôles de compétitivité repose sur ce concept.
10
découverte (McAdam, Miller, Maura, & Teague, 2012). Dans ce modèle, l’université
détient le rôle moteur dans le processus d’innovation en facilitant le transfert de
technologie de l’université vers l’industrie.
Figure 1 : Modèle à triple hélice entre l'université, l'industrie et le gouvernement ; (Leydesdorff & Etzkowitz, 2000)
Les enjeux de cette collaboration sont donc les suivants :
o Financer une recherche de qualité qui sache tenir compte des besoins sociaux ;
o Inciter les chercheurs à participer à ce rôle de développement économique par
une divulgation de leur recherche ;
o Mettre en relation les entreprises qui fondent leur développement sur l’open
innovation avec le savoir académique qui convient, aider au financement de
sociétés issues de découverte scientifique ;
o Trouver les meilleurs arrangements financiers pour les transactions entre
industriels et organismes de recherche ;
o Combler le gap (réduire le risque pour l’industriel) entre une découverte issue de
la recherche et son application pour l’industrie en vue d’assurer le continuum de
la recherche vers l’industrialisation (maturation des inventions : besoin de
financement et de gestion de projet).
Ces enjeux illustrent bien le concept de la triple hélice puisqu’ils impliquent les trois
parties prenantes avec des responsabilités qui se chevauchent.
Industrie État
Milieu Universitaire
Réseaux trilatéraux et organismes hybrides
11
Ce processus est complexe, il ne relève plus du modèle d’innovation linéaire où les
phases, recherche / développement / production / marketing s’enchainent de
manière séquentielle. Aujourd’hui, nous constatons que les rétroactions sont
nombreuses et nécessaires. Par exemple, le chercheur peut être amené à faire
évoluer son travail en fonction des demandes de son partenaire industriel et lui
même peut être amené à revoir son projet en fonction des retours du travail du
chercheur. L’autre argument qui va à l’encontre de ce processus linéaire est l’écart
entre les résultats de la recherche académique qui, bien qu’à potentiel de
développement, peuvent encore être à un stade embryonnaire, trop risqué pour
l’industriel (valley of death) (Figure 2) et les attentes des industriels (Hudson &
Khazragui, 2013).
Figure 2 : Représentation de la "valley of death"
Il faut donc une intervention pour rapprocher ces deux parties prenantes, il s’agit d’un
« modèle linéaire assisté » (Etzkovitz & Goktepe, 2005). Ceci illustre encore le concept
de la triple hélice et le chevauchement des responsabilités des parties prenantes.
Trois colloques internationaux se sont penchés sur cette question (Amsterdam 1996,
New York 1998, Rio 2000). Ce modèle de coopération « Triple hélice » a convaincu
les pouvoirs publics et des organismes reconnus comme le CNRS ou la Commission
européenne. En France, la mise en place des pôles de compétitivité, qui regroupent
laboratoires, sociétés privées et pouvoirs publics, correspond à l’intégration de cette
notion. L’idée, grâce aux synergies induites par ce triple partenariat, était d’accélérer
le développement des entreprises intégrées à ces pôles.
12
1.2. La valorisation de la recherche, son évolution
L’apport de la science pour le bien des nations est reconnu depuis longtemps. Au
lendemain de la révolution de 1789, la France subit de nombreuses attaques et elle
manque d’ingénieurs. En 1794, Lazare Carnot, Jacques-Elie Lamblardie et Gaspard
Monge fondent l’école centrale des travaux publics, renommée un an plus tard École
polytechnique. Durand la Seconde Guerre mondiale et pendant la guerre froide, les États-Unis ont placé les relations entre la science et le gouvernement au centre de
leurs efforts militaires et médicaux (Etzkovitz & Goktepe, 2005).
Aujourd’hui la valorisation de la recherche se définit de la manière suivante :
o Définition par le Comité national d’évaluation (CNE) : la valorisation correspond
aux moyens de « rendre utilisables ou commercialisables les résultats, les
connaissances et les compétences de la recherche » ;
o Rapport dit Guillaume7 sur la technologie et l’innovation : la valorisation concerne
les relations entre les acteurs de la recherche (grands organismes,
établissements d'enseignement supérieur..) et le monde économique. La
valorisation suppose ainsi une mise en relation du monde de la recherche et du
monde socio-économique. Elle n'est pas un processus automatique : elle doit
être organisée et faire l'objet d'actions concertées et réfléchies ;
o Ministère de l'éducation nationale, de l'enseignement supérieur et de la
recherche : la valorisation « offre la possibilité de tirer le meilleur parti de
l'engagement de l'État en faveur de la recherche en faisant en sorte que la
société bénéficie des résultats de cette recherche ».
Cette valorisation de la recherche passe donc par des actions qui visent à faciliter le
transfert de technologies (et leur utilisation) depuis la recherche vers le privé. Ces
dernières années ont vu se mettre en place un certain nombre de mesures qui visent
cet objectif.
Pour transformer les résultats de la recherche en avantage compétitif, les États-Unis
ont adopté en 1980 le Bayh-Dole Act qui accordait à des organismes à but non
lucratif, financés par l’État, la propriété intellectuelle de leurs découvertes. Ils
7 Rapport de Henri Guillaume sur la technologie et l’innovation
13
pouvaient en outre les transférer sur la base de licences exclusives. Le résultat fut un
important renforcement des liens entre université et milieu industriel, concrétisé par
une forte augmentation des transferts de technologie. Cette loi est souvent présentée
comme une des causes du succès des États-Unis en terme de valorisation de sa
recherche (Mowery & Sampat, 2005).
En France, en 1982, l’université, en plus de ses missions de formation et de
recherche se voit confier une mission de valorisation. Les premières cellules de
valorisation voient le jour. La loi de 1999 sur l’innovation accélère le mouvement. En
2010, le réseau de Coopération des services Universitaires de Relations Industrielles
et Economiques (C.U.R.I.E.)8 évalue à 163 le nombre d’organismes de valorisation
en France. Ce réseau, trop morcelé, est souvent jugé manquant d’efficacité.
1.3. Les différentes formes de Transfert de Technologie
Le transfert de technologie passe par une transaction commerciale entre un
industriel et un organisme de recherche. Les revenus générés sont une source de
financement de la recherche publique et de motivation pour les chercheurs. Plusieurs
auteurs se sont penchés sur les différents modes de commercialisation de la
recherche.
Shane (2012) présente quatre dimensions de la collaboration entreprise-université :
o Le licensing ;
o La recherche contractuelle ;
o Le consulting ;
o Le développement et la commercialisation de technologies.
L’article apporte des enseignements sur l’impact de la nature de l’entreprise
partenaire (grande entreprise installée ou jeune entreprise innovante) sur le mode de
transaction choisi. Markman, Siegel et Wright (2008) développent une taxonomie des
modes de commercialisation de la technologie issue de la recherche. Selon les
auteurs cette classification est importante puisqu’à chaque mode de
commercialisation, il faut une organisation adaptée. Dottore, Baaken et Corkindale
8 Association qui fédère les acteurs de la valorisation de la recherche publique française.
14
(2010) s’appuient sur l’étude du succès de la valorisation de la recherche au sein de
l’université de Münster en Allemagne. Ils présentent les différentes voies de
commercialisation et les facteurs clés de succès d’un point de vue organisationnel.
Enfin, Mets (2009) dans son étude du business model de la commercialisation de la
recherche de l’université, propose une représentation qui permet de bien visualiser
l’implication des différentes parties prenantes (Figure 3).
Figure 3 : Business model de la commercialisation de R&D par l'université entrepreneuriale dans le cadre Université-Industrie-Gouvernement ; (Mets, 2009)
1.3.1. Vente de licences exclusives d’exploitation de brevet
Les universités et organismes de recherches en France restent propriétaires des
brevets déposés sur leurs découvertes. Compte tenu des coûts de dépôt de brevet,
les organismes de recherche tendent à breveter leurs inventions lorsque un
partenaire est identifié (Lallement, 2013). Ces organismes peuvent ensuite céder une
licence d’exploitation exclusive de leur brevet contre le versement de royalties
accompagnées, ou non, de success fees9. En 2008, le CNRS a perçu plus de 46
millions d’euro de redevance10. En Allemagne, en 2011, les instituts Fraunhofer11 ont
9 Commission de succès versée en cas de réussite d’un projet 10 Sur les 46 millions perçus, 42 proviennent de la licence d’exploitation du Taxotere, médicament de chimiothérapie.
15
perçus 125 millions d’euro. Ces sommes bien qu’importantes sont à rapprocher des
budgets de ces organismes. Ainsi les 17 millions d’euro de redevances perçus par
l’INRA en 2011 ne représentent que 2% de son budget total.
Selon Macho-Stadler et Pérez-Castrillo (2010), il semble que deux paramètres
entrent en jeux dans la génération de profit par la cession de licences. D’une part, un
flot important de découverte accroit la réputation d’un établissement et permet de
faire des transferts de technologie de plus grand profit ; d’autre part, les
organisations de transfert pourraient avoir intérêt à « stocker » certaines de leur
inventions à moins fort potentiel pour augmenter la perception de qualité et ainsi
vendre moins d’invention, mais à des prix plus élevés.
1.3.2. La recherche partenariale
Il s’agit d’une activité de recherche menée en partenariat entre un laboratoire de
recherche et une entreprise, pour répondre à un besoin de celle-ci, exprimé dans un
cahier des charges. Ce partenariat génère un revenu pour le laboratoire, il y a une
copropriété des résultats de cette recherche. En France, les instituts Carnot12 ont
généré 302 millions d’euro de revenu grâce à la recherche partenariale soit 15% de
leur budget (contre 44 millions d’euro grâce au licencing, 2,2% de leur budget)
1.3.3. La prestation de services
Dans le cadre d’une prestation de service, le laboratoire fournit un travail pour une
entreprise (mesure, analyse, test, expertise…) en utilisant son savoir faire et ses
équipements. Ces contrats engendrent une obligation de résultat, l’entreprise est
propriétaire des résultats.
1.3.4. La création de spin-off universitaires
Une spin-off universitaire est une nouvelle entreprise créée au départ d’une
université aux fins d’exploiter des connaissances qui y ont été développées, par le
biais d’activités commerciales (Pirnay, 2001). Le département des affaires
11 Organisme spécialisé dans la recherche appliquée. 57 instituts employant 13 000 personnes. 2/3 de son budget est financé par des contrats de recherches avec l’industrie. 12 Le label Carnot est créé en 2006, il est décerné à des laboratoires de recherche français. Ils s’inspire des instituts Fraunhofer allemand et vise à favoriser la recherche partenariale. En 2011, il y avait 34 laboratoires labélisés qui regroupent 25 000 chercheurs
16
économiques de la banque de Boston a calculé en 1997 que les start-up issues du
MIT13 apportent chaque année 232 milliards de vente à l’économie américaine
(O’Shea, Allen, Chevalier, & Roche, 2005).
Selon les pays ou l’orientation des organismes de recherche, l’activité de cession de
licence ou de création de spin-off peuvent être privilégiés. Aux États-Unis les
organismes de valorisation se concentrent beaucoup plus sur la cession de licence
alors qu’en Italie la création de spin-off est la priorité. De même, le Royaume-Uni a
plus favorisé que la France le mode de transfert de technologie par la création de
spin-off (Lallement, 2013).
L’institut de recherche, dont est issue la découverte à l’origine de la création
d’entreprise ou sa cellule de valorisation, peut avoir des parts dans cette société
et/ou percevoir des revenus des licences d’exploitation des brevets. (Markman, Siegel,
& Wright, 2008). Cette forme de transfert de technologie peut permettre de cumuler
toutes les sources de revenu. En effet, la création de l’entreprise peut avoir lieu à un
stade encore peu avancé de développement de la technologie. Celle-ci aura encore
souvent besoin des ressources de son laboratoire d’origine. Il peut donc s’ajouter
aux revenus de licence et à la prise de participation, des accords de recherche
partenariale et/ou de prestation de service.
Les revenus, selon les politiques des instituts de recherche sont répartis entre le
chercheur, son laboratoire et l’institution.
1.4. L’implication des parties prenantes dans les processus de transfert de technologie
Les organismes de valorisation, les chercheurs et les industriels participent à chacun
de ces modes de transfert de technologie. Nous allons faire le point sur leur
implication dans ces processus à travers une analyse de la littérature. Même si nous
allons décrire séparément leurs participations, il faut rappeler qu’il s’agit d’un travail
collaboratif qui fonctionne selon le principe de la triple hélice, il y a une
interdépendance des actions.
13 Massachusetts Institute of Technology
17
1.4.1. Les organismes de transfert de technologie
Le rôle des organismes de valorisation de la recherche est central. En plus de la
négociation des modalités de transfert de technologie, c’est à eux que revient la
tâche de rapprocher une industrie et une recherche séparées par ce que l’on appelle
la vallée de la mort. De nombreux auteurs ont travaillé sur la meilleure organisation
pour les bureaux chargés du transfert de technologie à travers le monde. Plusieurs
paramètres sont analysés :
1.4.1.1. L’importance de l’ancienneté et de la taille des organismes de
valorisation
Plusieurs études, notamment en France (Curi, Daraio, & Llerena, 2012), démontrent
l’importance de l’âge des structures de valorisation de la recherche. De même Conti
et Gaule (2011) trouvent une corrélation entre une meilleure performance de
l’organisation de transfert de technologie (OTT) aux États-Unis par rapport à
l’Europe, et leur plus grande expérience. Ces données confirment l’existence d’un
effet courbe d’expérience pour les organismes de transfert de technologie.
Au même titre que la taille des instituts de recherche est importante, grâce au
bénéfice de l’effet d’offre (effet techno push) induit par le volume de découvertes
qu’elle produit, l’efficacité des organismes de valorisation est influencée positivement
par leur taille (aussi bien en termes de moyens humains ou financiers). L’importance
d’une masse critique est démontrée. (Conti & Gaule, 2011).
Toutefois, l’effet taille n’est pas linéaire, il est sujet à des rendements d’échelle
décroissants. Ainsi, la taille ne peut compenser le manque d’expérience d’une
structure récente (Lallement, 2013).
1.4.1.2. L’influence de l’environnement économique
Au même titre qu’une production importante de la recherche scientifique favorise le
transfert de technologie (effet techno push), un environnement économique dense
sera également favorable en augmentant la demande (effet market pull) (Lallement,
2013).
Chapple, Lockett, Siegel et Wright (2005) ont montré dans leur étude menée au
Royaume-Uni, que les régions avec un faible niveau de R&D et d’activité
économique, présentaient des résultats de commercialisation de technologie moins
18
bons. Warren, Hanke et Trotzer (2008) arrivent à la même conclusion aux États-Unis
et recommandent aux universités isolées de lever le plus possible les barrières à la
création de spin-off autour de ces établissements, considérant que les OTT
demandent trop souvent des conditions excessives à la cession de licences
d’exploitation.
1.4.1.3. Le staff des organismes de valorisation
Ils semble que les OTT (Organismes de Transfert de Technologie) recrutant des
profils à la fois de juriste, de scientifique et de business développeur, sont plus
efficaces dans les phases marketing du transfert de technologie (Siegel, Waldman, &
Link, 2003).
Conti et Gaulle (2001) couplent l’importance de la taille des staffs avec l’importance
d’expériences antérieures dans l’industrie. Ils considèrent que des personnes issues
du milieu privé seront plus capables de comprendre le fonctionnement des
entreprises partenaires et plus compétentes pour négocier les contrats de licence.
De même, Chapple et al. (2005) insistent sur l’importance des compétences des
équipes des OTT pour gérer au mieux les accords de licence avec les partenaires
industriels les plus appropriés.
Cette expérience de l’entreprise est importante car il arrive que les universités
surestiment la valeur de leurs technologies et rendent plus difficile l’implication
d’investisseurs (Markman, Siegel, & Wright, 2008).
1.4.1.4. Les moyens financiers
Selon le degré d’avancement de la technologie, la recherche et l’industrie peuvent
être séparés par un gouffre (« death valley »). Les OTT ont un rôle clé pour faciliter
le franchissement de ce gouffre14. Comme nous l’avons vu précédemment, Il existe
des indicateurs qui définissent la meilleure organisation (taille, expérience,
localisation, compétences) pour faciliter cela. Reste que combler ce gap ne relève
pas seulement d’un travail technique pour rapprocher l’offre d’un laboratoire du
besoin d’un industriel. C’est aussi un risque financier pour l’industriel qui se lance
14 Ce travail, qui vise à produire un prototype proche des attentes de l’industrie à partir des résultats de la recherche, s’appelle la maturation.
19
dans le projet. Il est donc important que l’OTT puisse aussi participer financièrement
à cette phase de maturation afin de réduire le risque pris par l’industriel et ainsi
favoriser le transfert de technologie.
O’Shea et al. (2005), dans leur étude sur la création de Spin-off à partir des
universités américaines, mettent justement en avant l’importance d’un partenariat
actif et d’un soutien financier entre l’industrie et les dispositifs de financement
publics. La capacité des SATT à entrer au capital des Start-up qu’elles contribuent à
créer pourrait répondre à cette problématique.
1.4.1.5. L’implantation régionale et les liens avec l’université
Les organismes de valorisation, pour remplir leur double mission d’identification des
découvertes à fort potentiel de développement économique et d’accompagnement
des chercheurs pendant les phases de maturation des projets, doivent être localisés
à proximité des centres de recherche. Ceci est confirmé par Chapple et al. (2005)
dans leur étude des OTT en Angleterre. Lallement, dans son rapport de 2013
« Valorisation de la recherche publique : une comparaison internationale », confirme
cela en rappelant que des structures centralisées ne favorisent pas l’instauration des
liens étroits nécessaires entre OTT et laboratoires de recherche.
Il est aussi important que les cellules de valorisation bénéficient d’un certain niveau
d’autonomie vis à vis des universités pour permettre une spécialisation de ces
services et réduire leurs coûts (Debackere & Veugelers, 2005).
1.4.1.6. La question de la rentabilité de la valorisation
L’équilibre économique de la valorisation de la recherche est un objectif difficile à
atteindre. Les institutions les plus performantes comme les grandes universités
privées américaines n’y parviennent pas. Lallement (2003) suggère plutôt d’évaluer
la valorisation de la recherche en prenant en compte son apport pour la société au
sens large.
1.4.2. Les chercheurs
La valorisation de la science pour le bien des sociétés est ancienne. Il y a de
nombreux exemples de chercheurs qui ont su transformer leurs découvertes en
développement économique tel que Louis Pasteur en France (ses travaux de
20
recherches sur des problématiques industrielles débouchant sur des innovations
dans la microbiologie) ou James Watt au Royaume-Uni (qui a innové sur la
puissance des machines en collaborant avec des chercheurs et des hommes
d’affaires).
1.4.2.1. L’impact des modes d’évaluation
Le milieu de la recherche académique est souvent décrit comme une tour d’ivoire, la
valorisation de la recherche n’est pas une mission naturelle. Les grands organismes
de recherche fondamentale comme le CNRS ont longtemps craint l’influence du
secteur privé dans leurs choix d’orientation de leur recherche (plus protection que
valorisation). Pourtant cette évolution est clé. La prise de conscience existe puisque
les chercheurs ne sont plus seulement évalués sur leurs publications mais aussi sur
les liens qu’ils parviennent à créer avec l’industrie. Toutefois, l’introduction de cet
élément d’évaluation reste peu efficace. La publication reste l’élément d’évaluation
premier, la priorité pour les chercheurs (Lockett, Kerr, & Robinson, 2008). De plus,
l’importance grandissante des classements type Shanghai, qui reposent en grande
partie sur le nombre et le prestige des publications des chercheurs, risque de
détourner les chercheurs de leur objectif de partenariat avec le privé (Leydesdorff &
Meyer, 2010).
1.4.2.2. L’importance des liens passés avec l’industrie
Les études montrent que cette communication est favorisée par les expériences
passées des chercheurs avec le privé. Or en France, plus que dans d’autres pays,
cela reste deux mondes bien séparés (D’Este, Mahdi, & Neely, 2010), (Harmon, et al.,
1997). Au contraire, dans d’autres pays comme l’Allemagne, il est fréquent qu’un
étudiant, après une expérience dans le privé, retourne à l’université pour faire un
doctorat, ce qui crée des liens, une compréhension mutuelle des enjeux de la
recherche fondamentale et de l’industrie. Martin et Pujol (2008) dressent le portrait
de « l’académique réticulaire » qui est le profil le plus capable de valoriser un projet
de transfert de technologie. Ces chercheurs « réticulaires » sont à la fois reconnus
sur le plan académique et ont une capacité à créer du réseau entre les acteurs
privés et publics de la recherche.
21
1.4.2.3. Une évolution des mentalités nécessaire
Au final, il ressort que les chercheurs français sont très en retard par rapport aux
américains sur leur capacité à divulguer spontanément leurs découvertes aux
organismes de valorisation dont ils dépendent. C’est un critère de succès important
pour le transfert de technologie (Siegel, Waldman, & Link, 2003). Cela est clairement
un frein à l’avancée du processus d’innovation (Etzkovitz & Goktepe, 2005).
Dou (2010) avance que le succès du transfert de technologie passe avant tout par
une prise de conscience, une évolution de l’état d’esprit des chercheurs qui leur
permettra de prendre le recul suffisant sur leur travail et de prendre conscience du
potentiel économique de leur recherche. Le succès, selon l’auteur, repose en
premier lieu sur un changement de mentalité du chercheur. Pour favoriser cette
évolution chez les diplômés, Beylat et Tambourin, dans leur rapport de 2013,
suggèrent de renforcer la formation à l’innovation et à l’entrepreneuriat (pas
seulement ceux des écoles de management).
1.4.2.4. L’importance des mesures incitatives
Chapple et al. (2005) évoquent dans leur étude sur l’évaluation de la performance
des organismes de transfert de technologie au Royaume-Uni, le lien entre défaut de
mesure d’incitation et barrière au transfert de technologie. Debackere et Veugelers
(2005) suggèrent que les laboratoires et les chercheurs, individuellement, puissent
percevoir une part significative des royalties issues de leur recherche. Ceci est
confirmé par l’étude de Siegel et al. (2003) qui constatent une corrélation entre le
nombre de divulgations de découvertes et le mode de répartition des royalties
versées aux chercheurs.
Une ouverture au monde de l’entreprise ainsi que des systèmes d’évaluation et
d’incitations adaptés, sont autant de facteurs qui facilitent une implication proactive
des chercheurs, une évolution vers un statut de porteur de projet, vers l’université
entrepreneuriale. L’objectif est de faciliter la transition pour que le chercheur sorte de
sa tour d’ivoire et se comporte d’avantage en négociant de savoir.
22
1.4.3. Les entreprises
1.4.3.1. L’importance de l’innovation ouverte
L’innovation est considérée comme la réponse à la crise économique actuelle. C’est
un des thèmes principaux à promouvoir dans les stratégies européennes dites de
« Lisbonne » et « E.U 2020 ». Dans leur rapport de 2013, Beylat et Tambourin,
reprennent les résultats d’études15 qui présentent l’innovation comme un moteur de
croissance, le premier levier de compétition hors coût.
Si l’innovation est décrite comme d’une importance stratégique pour les États, il en
est de même pour les entreprises dont la compétitivité en dépend. Or les évolutions
technologiques, le besoin de créativité, complexifient l’innovation. En outre, les
entreprises, en période de crise, sont confrontées à une baisse de leurs ressources
financières. Elles doivent donc s’ouvrir à de nouvelles sources externes d’innovation.
Les résultats de la recherche académique sont une des sources de cette innovation
ouverte (open innovation).
Bien que le point de vue de l’entreprise, parmi les parties prenantes du transfert de
technologie, soit moins souvent traité, certains auteurs se sont penchés sur le
transfert de technologie de la recherche vers l’industrie en étudiant plus
spécifiquement l’entreprise. Ils nous permettent de mieux connaître les objectifs,
attentes et les obstacles rencontrés (cf. chapitres suivants).
1.4.3.2. Les motivations des entrepreneurs pour le transfert de
technologie
Timsit (2006) a interrogé des entrepreneurs ayant fait appel au transfert de
technologie pour connaître leurs motivations. Il ressort de son étude trois raisons
principales qui les poussent à faire appel au transfert de technologie :
o Utiliser une ressource externe pour résoudre un blocage non lié au cœur de
métier technologique ;
o Consolider les compétences de l’entreprise par intégration de connaissances ;
o Générer de la créativité.
15 Rapport de Christian Blanc « Pour un écosystème de la croissance » (2004) ; Rapport publié par l’Office Parlementaire de Choix Scientifiques et Technologiques – Claude Birraux et Jean-Yves Le Deaut (2012)
23
Dans le même esprit, l’entreprise qui achète des licences d’exploitation de brevets
issues de la recherche cherche à :
o Exploiter des idées et talents externes ;
o Réduire les risques de R&D ;
o Augmenter la portée et l’impact de leurs innovations.
(Markman, Siegel, & Wright, 2008).
Nous pouvons constater que les buts avancés sont cohérents avec le principe
d’innovation ouverte. Confrontés à des ressources limitées, aussi bien humaines,
matérielles, que financières, les entrepreneurs se tournent vers l’extérieur (la
recherche académique) pour atteindre cet objectif crucial d’innovation.
1.4.3.3. Les obstacles
Toutefois, même si les personnes interrogées considèrent avoir tiré partie de ces
partenariats, ils évoquent plusieurs difficultés et contraintes. Les différences de
culture entre milieux de la recherche et de l’industrie sont souvent mises en avant
comme facteurs négatifs (Markman, Siegel, & Wright, 2008). Lockett et al. (2008), dans
leur étude sur les facteurs clés de succès du transfert de technologie, parlent de
barrière culturelle. Ils citent des entrepreneurs qui reprochent aux chercheurs d’être
trop détachés du monde réel, les situant dans une tour d’ivoire. Plus précisément,
ces deux parties prenantes ont chacune leurs propres langages, normes,
environnements. L’écart entre ces paramètres est aussi une source de difficultés
(Siegel, Waldman, & Link, 2003).
Conséquence de ces différences, il existe un écart entre l’échelle de temps des
chercheurs et celle des entreprises. Les entreprises cherchent des solutions
rapidement opérationnelles mais les chercheurs ne se sentent pas assez concernés
par cette logique de performance. Les logiques de performance des entreprises
s’opposent à celles de connaissance des chercheurs (Timsit, 13-16 Juin 2006).
Siegel et al. (2003), dans leur étude sur l’impact des pratiques organisationnelles des
offices de valorisation, évoquent comme facteur limitant du point de vue des
entrepreneurs, la lourdeur bureaucratique, le manque de flexibilité de ces
organismes. Ces témoins reprochent aussi aux universités une attitude trop
agressive dans la protection de la propriété intellectuelle. Dans cette même étude,
24
les chefs d’entreprises interrogés souhaiteraient que les compétences des
organismes de valorisation en matière de marketing et de négociations soient plus
développées.
Même si la place des organismes de valorisation est centrale, il ne faut pas négliger
l’importance d’une relation directe entre les chercheurs et leurs interlocuteurs du
monde de l’entreprise. Les acteurs industriels, dans l’étude de Siegel et al. (2003),
mettent l’accent sur l’apport d’une relation personnelle et informelle dans ce
processus.
Enfin, la présence au sein des partenaires privés d’un service de R&D est décrite par
Martin et Pujol (2008) comme un élément favorable qui donne aux entreprises la
capacité nécessaire d’absorber les brevets. En effet, l’achat d’une licence
d’exploitation ne correspond pas à l’acquisition d’une solution clé en main, cela
s’accompagne souvent d’une phase de maturation de la technologie que l’entreprise
devra mener en partenariat avec les chercheurs à l’origine de la découverte.
L’existence dans l’entreprise d’un service de R&D est donc un atout pour transformer
une invention en produit innovant.
Même si le travail de recherche sur le transfert de technologie est important, il traite
rarement spécifiquement du cas de la France. Dans la littérature, les situations des
États-Unis et du Royaume-Uni sont largement les plus fréquemment abordées.
Parmi les parties prenantes impliquées, les auteurs ont aussi beaucoup plus travaillé
sur les organismes de valorisation de la recherche, qu’ils soient dépendants ou non
des universités et là encore rarement sur le cas de la France. Enfin, il existe moins
d’articles qui abordent le point de vue des entrepreneurs, français en particulier.
Nous allons donc explorer le système de la valorisation de la recherche régionale
dans un contexte d’évolution impacté par la création des SATT. L’enquête sera
orientée en priorité sur des entreprises locales ayant fait appel au transfert de
technologie et sur les organismes qui œuvrent au transfert de technologie. Notre
objectif sera d’identifier les attentes, motivations, objectifs, blocages de ces parties
prenantes, d’en cerner les divergences et convergences et de réfléchir à des pistes
d’améliorations.
25
2. Méthodologie
2.1. Mode de collecte et de traitement des données
Nous l’avons vu, le processus de transfert de technologie est en évolution. Nous
pouvons faire l’hypothèse que ces évolutions déboucheront sur une amélioration si
elles conduisent à un accroissement des convergences entre les attentes des
chercheurs, entrepreneurs et intervenants du transfert de technologie.
Pour tenter de répondre à cette question, notre enquête devait nous permettre de
traiter les points suivants :
« Où en sont les relations entre les entrepreneurs et le milieu de la recherche ? »
« Quels sont les nouveaux objectifs et moyens mis en place pour stimuler le transfert de technologie ? »
« Quel est le retour d’expérience des chefs d’entreprise ayant déjà fait appel au transfert de technologie ? »
« Comment le chercheur perçoit la valorisation de sa recherche ? »
Pour cela, nous avons réalisé une étude qualitative qui s’est appuyée sur des
entretiens semi-directifs auprès des différentes parties prenantes du transfert de
technologie en Languedoc-Roussillon.
Les entretiens se sont déroulés sur une période de deux mois, de la fin du mois de
juillet à la fin du mois de septembre. Tous ont été réalisés en face à face sur le lieu
de travail des personnes interrogées. Ils ont été enregistrés, avec l’accord de nos
interlocuteurs, puis retranscrits intégralement.
Les données recueillies ont ensuite été analysées manuellement.
2.2. L’échantillon
Nous avons conduit dix entretiens (Tableau 1) ciblant :
o 4 Acteurs du transfert de technologie ;
26
o 5 Chefs d’entreprise avec une expérience du transfert de technologie ;
o 1 Chercheur académique.
Ces entretiens se sont déroulés sur la base des points à traiter :
« Où en sont les relations entre les entrepreneurs et le milieu de la recherche ? »
Le premier contact devait nous permettre d’accroitre notre connaissance du sujet du
transfert de technologie d’un point de vue global. Il s’agissait donc de compléter une
connaissance théorique obtenue à travers l’analyse de la bibliographie. Pour cela,
nous avons rencontré la directrice de Transfert LR, organisme qui œuvre depuis
plusieurs années au niveau régional pour stimuler les partenariats recherche /
industrie. Cet entretien a servi à la construction des guides d’entretiens pour les
chefs d’entreprise et les interlocuteurs du transfert de technologie rencontrés par la
suite.
« Quels sont les nouveaux objectifs et moyens mis en place pour stimuler le transfert de technologie ? »
Nous avons ensuite rencontré le président et le directeur du business
développement de la SATT AxLR. Ces 2 entretiens devaient nous permettre de
préciser en quoi la valorisation de la recherche est amenée à évoluer, quels sont les
objectifs, les moyens mis en place.
Nous avons également rencontré une personne travaillant au sein du département
relation avec l’industrie, d’un organisme de recherche public montpelliérain.
« Quel est le retour d’expérience des chefs d’entreprise ayant déjà fait appel au transfert de technologie ? »
Les critères de ciblage des entreprises16 étaient les suivants :
− Une expérience de partenariat avec la recherche académique ;
− Une localisation dans le Languedoc-Roussillon, pour faciliter l’accès aux
personnes ;
16 Par souci de confidentialité le nom des entreprises et des personnes ne sont pas communiqués
27
− Une activité dans le secteur de la santé rendant plus facile la communication
compte tenu de notre formation et de notre expérience professionnelle.
Les cinq entreprises contactées sont des spin-off universitaires. Leurs fondateurs
sont tous issues de la recherche académique. Cette orientation s’explique par le
ciblage des entreprises grâce à l’aide d’un acteur de l’accompagnement à la création
d’entreprise.
Quatre de ces entreprises travaillent dans le domaine des biotechnologies et une
dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) pour
le secteur de la santé.
« Comment le chercheur perçoit la valorisation de sa recherche ? »
Trois des cinq dirigeants d’entreprise rencontrés étaient encore récemment d’anciens
chercheurs académiques. Les entretiens menés avec eux nous ont donc aussi
permis de progresser sur le point de vue du chercheur sur le transfert de technologie.
Pour compléter, nous avons rencontré un chercheur en chimie, actif dans la
recherche partenariale avec l’industrie.
Tableau 1 : Tableau de synthèse de l'échantillon et des entretiens
Partie'prenante
Organisme Secteur'd'activité Fonction'de'l'interlocuteur DateDurée'
(minutes)Retranscription'
(pages)
Transfert'LRDéveloppement'économique'et'innovation
Directrice 22/07/13 47 11
SATT'AxLRTransfert'de'technologie
Président 06/08/13 40 9
SATT'AxLRTransfert'de'technologie
Dir.'Business'Developpement 06/08/13 34 9
Cellule'du'partenariat'
industrie'd'un'organisme'de'recherche
Partenariat'recherche/industrie
'Resp.'Contrats'de'recherche'Industriels/chercheurs
12/09/13 35 7
Société'A Biotechnologie Président,'CoSfondateur 28/08/13 46 11
Société'B Biotechnologie Président,'CoSfondateur 02/09/13 38 8
Société'C Biotechnologie Manager 06/09/13 44 10
Société'D NTIC'Santé CEO,'CoSfondateur 16/09/13 43 10
Société'E Biotechnologie CEO,'CoSfondateur 20/09/13 54 8
ChercheurLaboratoire'de'recherche
Recherche'en'chimie Chercheur 12/09/13 39 8
Acteur'de'la'valorisation
Industrie
28
2.3. Guides d’entretien
Nous avons réalisé trois guides d’entretien :
Le premier guide d’entretien (annexe n°5, page 61), basé sur notre recherche
bibliographique, a été utilisé pour notre échange avec la directrice de Transfert LR
pour approfondir notre connaissance des relations entre l’industrie et le milieu de la
recherche :
− La vision du transfert de technologie ;
− Profil des entreprises en contact avec Transfert LR (taille, secteur, attentes).
Le second guide d’entretien (annexe n°6, page 62) est spécifique à la SATT AxLR.
Son élaboration repose sur la recherche bibliographique et sur les résultats tirés de
l’entretien avec Transfert LR :
− La vision du transfert de technologie ;
− Organisation et Business modèle des SATT ;
− Objectifs ;
− Moyens (humains, financiers, légaux) ;
− Démarche commerciale auprès des entreprises et des chercheurs.
Le troisième guide d’entretien (annexe n°7, page 66) concerne les entreprises. Les
données tirées de la littérature ont servi à sa conception, les résultats des échanges
avec AxLR et Transfert LR ont permis de l’affiner :
− Profil de l’entreprise, activité ;
− Profil de l’interlocuteur, vision pour l’entreprise ;
− Relations actuelles et passées avec le milieu de la recherche ;
− Retour d’expérience de transfert de technologie (réussites, échecs, difficultés
rencontrées, attentes d’améliorations).
29
3. Résultats
Nous allons décrire les résultats obtenus en étudiant le processus de transfert de
technologie par paire de parties prenantes (Figure 4). Dans un premier temps nous
évoquerons la relation entre le chercheur et sa cellule de valorisation : la
transmission de l’invention à l’organisme qui est responsable de sa valorisation.
Ensuite, nous aborderons la relation entre le chercheur et l’entreprise, le passage de
l’invention à l’innovation qui nécessite très souvent une collaboration étroite entre ces
deux parties prenantes. Enfin nous terminerons par la phase suivante : comment les
cellules de valorisation traitent avec les entreprises « acheteuses » de la technologie.
Figure 4 : Représentation des relations étudiées
D’un point de vue général, il ressort de ces entretiens que le transfert de technologie
n’est pas un processus simple. Pour chacune des parties prenantes interrogées
l’expérience s’est avérée longue et semée d’embuches. Toutefois, l’apport de ce type
de partenariat est présenté par tous comme nécessaire et bénéfique.
Lorsque nous évoquerons le point de vue des chercheurs, ce sera celui du chercheur
en chimie sélectionné pour l’enquête ainsi que celui des trois entrepreneurs anciens
doctorants (entrepreneur/chercheur). En effet, durant leur parcours universitaire, ils
ont été amenés à collaborer avec des entreprises dans le cadre de partenariat privé /
recherche publique. Leur passé récent dans la recherche leur permet donc d’évoquer
à la fois les positions des parties prenantes entreprises et chercheurs.
Quatre des cinq entreprises interrogées sont des spin-off universitaires. C’est la
découverte scientifique d’un des co-fondateurs, dans le cadre de ses travaux
Entreprise
OTT Chercheur Rela%on(1(
Rela%on(3(Rela%on(2(
30
académiques, qui est à l’origine de la création de ces entreprises. Elles sont donc
nées d’un transfert de technologie. Cette situation a un impact sur la relation de ces
entrepreneurs avec les chercheurs. De même, cette situation, associée à leur
fragilité d’entreprise naissante, les rend plus sensibles, plus dépendantes aux
conditions de mise en œuvre de ce transfert de technologie. La cinquième entreprise
n’est pas issue directement de l’appropriation de la recherche de ses fondateurs. Si à
l’origine elle en était le motif, l’échec du transfert a conduit ses dirigeants à revoir leur
stratégie et s’appuyer sur d’autres partenariats avec la recherche pour développer
leur société.
3.1. Chercheurs – Organismes de transfert de technologie
C’est de cette interaction que nait le transfert de technologie.
« Le marketing push c’est le résultat de la maturation académique, nous disposons
d’innovations, nous devons les placer, transformer l’essai dans le monde
économique vers des entreprises existantes ou à créer » (président de la SATT
AxLR).
3.1.1. Une entraide nécessaire
La littérature décrit l’importance de la divulgation des inventions issues de la
recherche académique, et parfois un manque d’implication de la part des chercheurs
dans cette divulgation. Les chercheurs/entrepreneurs interrogés ne correspondent
pas à cette description. Ayant la volonté de créer leur entreprise, communiquer sur
leurs découvertes était naturel.
Au delà du cas de ces chercheurs/entrepreneurs, l’implication des chercheurs dans
la nécessité de trouver des débouchés économiques à leur recherche et de
nouvelles sources de financement a semble-t-il évolué favorablement depuis
quelques années. Toutefois, selon le responsable d’un organisme de valorisation, le
chercheur ne peut pas être le seul actif sur ce plan : « Nous ne pouvons pas
demander aux chercheurs de faire de la recherche, d’être de bons négociateurs, de
bon marketeur, de faire tous les métiers alors que le citoyen français attend du
chercheur qu’il fasse une bonne recherche […] Si nous essayons de couvrir tout le
champ seul nous ne pouvons être que médiocre. ».
31
Ces propos sont confirmés par un des chefs d’entreprise, à l ‘époque chercheur
souhaitant créer sa société : « Mon associé, dans le cadre de ses travaux, découvre
une molécule et notre directeur de thèse décide de la breveter. Il s’organise donc
avec l’organisme de valorisation et là, alors que cela devrait être le travail de
l’organisme de valorisation, c’est le chercheur qui doit rédiger toutes les fiches de
présentation, faire presque l’étude de marché, voir qui cela peut intéresser etc. […]
les chercheurs aimeraient bien se concentrer sur leur recherche, c’est déjà bien
qu’’ils soient conscients des marchés ce n’est pas leur métier de savoir qui sont les
acteurs etc. ils ne peuvent pas tout faire. ».
Dans le même sens, lorsqu’il s’agit d’organiser des rencontres
chercheurs/industriels, un autre responsable d’OTT confirme que tous les chercheurs
ne sont pas tous aptes à assumer ce rôle : « Nous ne travaillons qu’avec des gens
qui sont volontaires pour ce rôle. […] à force de côtoyer la recherche nous sommes
capable de qualifier les chercheurs par rapport à leur capacité à travailler avec des
PME. ».
Les liens passés des chercheurs avec l’industrie se confirment comme un facteur
facilitant l’implication des chercheurs, le réseau de ces chercheurs « réticulaires »
pouvant être une ressource pour les OTT à la recherche de débouchés industriels. A
cette question, un acteur de la valorisation répond : « Nous nous rendons compte
que les gens les plus actifs dans les laboratoires sont souvent les gens qui ont déjà
des contacts avec les industriels. C’est un fait. Vous aurez des gens qui n’ont jamais
travaillé avec des industriels, c’est un peu plus difficile car ils ont une vision plus
abstraite. ».
Concernant l’aptitude du chercheur à évaluer ses découvertes, les avis divergent.
Néanmoins, un des chefs d’entreprise, ancien chercheur, considère qu’ils sont
parfaitement capables d’initier le processus : « Je pense que c’est le chercheur qui
voit le mieux le potentiel de sa découverte. Parce qu’il vit avec tout le temps, parce
qu’il gamberge toute la journée avec son bébé, il réfléchit, c’est son métier ».
Toutefois, là aussi, nous constatons que par la suite il aura besoin d’un relais, d’un
soutien : « mais au départ, parce qu’ensuite il faut moduler, il faut mettre de
l’économique ».
32
Cette forte implication du chercheur dans son travail est d’ailleurs un facteur de
motivation qui peut le pousser à transmettre ses travaux aux OTT. Deux des
chercheurs/entrepreneurs interrogés évoquent ce besoin du chercheur de voir sa
recherche se concrétiser : « ce qui motive les scientifiques c’est la science, c’est que
le projet avance, qu’ils aient des moyens pour le faire avancer […] parce que la
motivation s’étiole au cours du temps. Ce qui est important pour un scientifique c’est
le retour d’information, qu’il ne se retrouve pas à un moment « le projet est parti »
sans savoir ce qu’il devient ».
3.1.2. Une entraide à développer
Malgré tout, même si la situation a évolué, on ne peut uniquement compter sur la
démarche spontanée des chercheurs et/ou sur leur capacité à déceler le potentiel
économique de leurs découvertes. Les chercheurs eux même attendent pour cela
une aide des cellules de valorisation de leur laboratoire de tutelle, or certains
regrettent que celles-ci ne jouent pas toujours suffisamment ce rôle : « Ils sont
complètement coupés de leurs chercheurs, ils ne parlent pas le même langage »,
« Eux-mêmes font très mal des études de marché, ils ont une méconnaissance de ce
sur quoi leurs laboratoires travaillent, de ce sur quoi leurs chercheurs peuvent faire
des choses intéressantes, ils sont incapables de savoir s’il y a un potentiel de
brevets ».
Si certains reprochent aux OTT un manque de proximité avec leurs chercheurs, ces
organismes eux même peuvent parfois reconnaître cette situation : « Effectivement,
ce ne sont pas les chercheurs qui vont venir nous voir en disant qu’ils ont quelque
chose d’intéressant ». Le manque de moyens humains et financiers peut limiter ce
soutien aux chercheurs de la part des OTT.
3.2. Chercheurs – Entreprises
3.2.1. Une collaboration nécessaire et fructueuse
Nous avons vu qu’une expérience du chercheur dans le monde de l’entreprise
favorisait son implication dans le transfert de technologie. De même, une
connaissance du milieu de la recherche par le chef d’entreprise favorise grandement
la réussite d’une collaboration entre ces deux parties prenantes. Dans notre étude,
33
les chefs d’entreprise étaient d’anciens chercheurs. Le développement de leur
produit s’est fait en collaborant avec leur ancien laboratoire, avec leurs anciens
collègues ou directeur de thèse. Les dirigeants d’entreprises rencontrés avaient une
vision claire des problématiques de leurs partenaires académiques. La relation avec
les chercheurs en était grandement facilitée.
« de façon générale lorsque l’on veut collaborer avec des chercheurs cela se passe
toujours bien, nous avons le même langage, nous savons ce qui peut se passer ».
« Un dirigeant qui est un docteur, qui a travaillé dans la recherche, aura une facilité à
travailler avec la recherche que n’aura pas du tout une équipe dirigeante qui n’a
jamais travaillé avec la recherche publique ».
« Dans certains secteurs du type des Biotech par exemple, ce sont les mêmes
personnes des deux côtés, dans les équipes ils sont quasiment tous des docteurs,
quasiment tous issus de la recherche publique, ils ont généralement leur propre
réseau scientifique ».
Du point de vue de l’entreprise, cette collaboration est indispensable ; au démarrage
de l’entreprise, le produit a encore besoin d’une phase de développement plus ou
moins longue. De cette collaboration dépend le futur de l’entreprise, un des dirigeant
exprime clairement ce besoin « Il est clair que l’expertise se trouve dans les
laboratoires publics, nous avons besoin d’eux » ou « Nous avons de la chance d’être
hébergé ici et de travailler au sein du laboratoire de notre fondateur, nous
bénéficions de toute l’expertise du laboratoire ».
Dans les situations que nous avons rencontré, le partenariat industrie/recherche
naissait du projet de création d’entreprise. Or, nous l’avons vu, le processus de
transfert de technologie n’est pas toujours linéaire, il est assez rare qu’une offre (une
découverte) rencontre spontanément une demande (un blocage technologique d’une
entreprise innovante). Il faut donc souvent provoquer cette rencontre entre l’industriel
et le chercheur pour faire naître de nouveaux projets. Un des acteurs régionaux
impliqué dans l’accompagnement des entreprises innovantes décrit bien cela, en
considérant que des rencontres informelles entre ces parties prenantes sur des
thématiques communes créent un foisonnement intellectuel propice au démarrage
de nouveaux partenariats fructueux. Par exemple, cette personne cite le cas d’un
34
industriel qui découvre une nouvelle opportunité de développement de son entreprise
à l’occasion d’une visite de laboratoire de recherche : « tiens, mais ça, cela pourrait
me permettre de faire ça, je n’y avais pas pensé parce que je ne savais même pas
que cela existait ».
A l’inverse, ces échanges peuvent aussi être sources d’inspiration pour les
chercheurs qui, en rencontrant des entreprises, peuvent trouver de nouveaux
débouchés pour leur travail : « le chef d’entreprise avait une problématique qui était
beaucoup plus futuriste, beaucoup plus lointaine, alors le chercheur a réagi « ça,
cela peut nous intéresser ! » Les chercheurs n’avaient pas imaginé que leurs
connaissances pouvaient répondre à ce type de problème ».
Ces exemples illustrent bien l’intérêt réciproque des échanges entre industriels et
chercheurs, ceux-ci pouvant générer de nouvelles collaborations.
3.2.2. Une collaboration qui se manage
Même si le passé en tant que chercheur des industriels rencontrés facilite la
communication avec leurs interlocuteurs académiques, ce travail collaboratif n’est
pas toujours simple. Tous les dirigeants d’entreprise rencontrés ont évoqué une
difficulté liée aux différences d’objectifs, indissociable de leur statut propre : « Le
chercheur est dans la connaissance, l’industriel est dans le produit ». Ainsi,
culturellement la démarche du chercheur peut être difficilement compatible avec les
objectifs de l’entreprise. Le chercheur aura tendance « à explorer l’inconnu, à aller
sur des voies qui n’étaient pas celles prévues », il y a une notion de « curiosité, de
liberté ».
Cette approche, consommatrice de temps du chercheur, peut poser un problème aux
entreprises partenaires. Par nature, le chercheur peut avoir tendance à traiter le
projet de manière séquentielle quand l’industriel préfèrerait avancer plus vite d’une
manière peut être moins satisfaisante scientifiquement : « Dans la démarche
scientifique on essaye d’aller le plus loin possible… à un moment, moi, ça ne
m’intéresse pas, je n’en aurai pas besoin pour mon dossier ».
Ces propos illustrent bien la différence de perception du facteur temps entre
l’industrie et la recherche, un des chercheur/entrepreneur rencontré oppose
le : « temps industriel et le temps académique ».
35
Nos interlocuteurs industriels considèrent donc que malgré leurs rapports privilégiés
avec leurs partenaires académiques (anciens collègues chercheurs), cette relation
doit être managée, ils évoquent parfois « le besoin de les recadrer ».
Cette différence culturelle ne relève pas uniquement d’une gestion du temps, elle
peut avoir un impact financier pour l’entreprise. Une entreprise qui a instauré un
partenariat avec un laboratoire le finance. Un défaut de suivi du travail du laboratoire
peut entrainer des dérives comme nous l’a décrit un industriel se rendant compte que
l’argent versé au laboratoire partenaire ne servait plus seulement à l’avancée de son
projet mais également au fonctionnement général du laboratoire. De son côté, le
chercheur, confronté à ces propos, évoque lui l’impossibilité de mener une
comptabilité analytique aussi précise, « comment parvenir à quantifier au quotidien
que tel réactif est strictement réservé à telle expérience pour telle entreprise ».
Se pose également la question de la gestion hiérarchique des personnes travaillant
au sein des laboratoires mais financées par l’entreprise. Dans le cadre d’une
recherche partenariale, un industriel peut être amené à financier un emploi au sein
d’un laboratoire. Cette personne, bien que travaillant dans le laboratoire, est censée
rendre des comptes à son employeur, l’industriel. Ce type de situation si elle est mal
gérée peut conduire à des dérives. Un des chercheur/entrepreneur en a été témoin
lorsque dans son laboratoire un stagiaire financé par une entreprise, s’est retrouvé à
travailler sur un autre projet pour une autre entreprise également partenaire de ce
laboratoire.
« si personnellement l’individu n’a pas une vision très claire de qui est son
employeur, qui est son supérieur, qui a le droit de lui donner des ordres, de lui
demander des choses à faire, on peut très vite se faire dépasser et faire n’importe
quoi ».
Selon lui cette situation s’explique par un défaut de suivi de l’industriel. Il explique
que le contrôle de la situation passe par un suivi régulier, une proximité physique de
l’entrepreneur dans le laboratoire.
Nous constatons qu’une bonne entente, un passé commun ne suffisent pas à
garantir un partenariat sans accroc. L’expérience vécue par un des chef d’entreprise
illustre l’importance de cadrer cette relation. Cette société issue d’un transfert de
36
technologie est installée, contre le versement d’un loyer, dans le laboratoire d’un des
co-fondateurs. Cette entreprise a une licence d’exploitation d’un brevet mais n’a pas
encore contractualisé la recherche partenariale dont dépend le développement du
produit. Malgré les liens forts qui unissent cette entreprise à son laboratoire d’origine,
des différences culturelles persistent entre une entreprise qui recherche le profit et
un laboratoire de recherche publique. Parfois cette personne regrette que le travail,
qui en l’absence de contrat, repose encore sur la volonté des chercheurs, soit freiné,
certains dans le laboratoire percevant encore l’entreprise comme un « privé qui va
nous prendre tout ce que l’on a ». D’autres propos illustrent cette idée : « les
laboratoires publics sont persuadés que l’on croule sous l’argent, ce n’est pas
toujours très facile à gérer ».
Malgré les embuches, cette relation est indispensable aux deux parties. L’entreprise
y trouve la connaissance dont elle a besoin et le chercheur des débouchés gratifiants
pour son travail et des sources de revenu indispensables, ce que confirme un acteur
de la valorisation d’un institut de recherche : « Évidemment cela permet d’avoir des
apports pour la recherche, pour le laboratoire. Je pense qu’ils ne peuvent pas se
permettre de renoncer à cela ».
3.3. Organismes de transfert de technologie – Entreprises
C’est l’interaction entre l’organisme de transfert de technologie et l’entreprise qui va
permettre de concrétiser la valorisation de la recherche. Cette collaboration est
déterminante puisque c’est en fonction de ses conditions d’application que pourra se
dégager un accord profitable à la fois pour l’entreprise (compétitivité, attrait pour les
investisseurs) et le chercheur (crédits de recherche, renommée, satisfaction de
participer au bien de la société). Les cinq chefs d’entreprise consultés ont tous décrit
leur expérience d’échange avec les organismes de transfert de technologie comme
longue et difficile.
3.3.1. Des objectifs antagonistes qui évoluent vers une démarche gagnant / gagnant
La finalité de cette collaboration est en premier lieu de trouver l’accord financier qui
accompagnera une cession de licence d’exploitation d’un brevet, contractualisera
une recherche partenariale, ou traitera de l’entrée au capital d’une start-up par
37
l’organisme de valorisation. Nous pouvons considérer que les objectifs des parties
prenantes sont antagonistes, l’entrepreneur cherchant à minimiser le coût de la
transaction quand l’organisme de valorisation vise à maximiser ses profits.
Quatre des cinq industriel interrogés estiment que les exigences des OTT sont
excessives : « ils imposent des conditions aux start-up qui ne sont pas acceptables,
les conditions de licence, les conditions de royalties, ne sont pas acceptables pour
des petites boîtes parce qu’ils mettent le couteau sous la gorge ».
Plusieurs explications sont données pour comprendre cette approche :
! Dans cette négociation, l’industriel peut se sentir en situation de vulnérabilité : « ils
sont en position de force car si nous n’avons pas le brevet nous ne pouvons rien
faire ».
! Un des chefs d’entreprise regrette l’époque qui a précédé le renforcement de
l’objectif de valorisation de la recherche. Pour lui, à ce moment, le transfert de
technologie se faisait de manière plus apaisée, depuis il constate que les OTT « ont
commencé à appliquer aux petites entreprises ce qu’ils n’arrivaient pas à appliquer
aux grandes ». Aujourd’hui, il décrit le prix des licences d’exploitation comme
« Beaucoup trop cher, ridiculement cher ». Dans le même temps, il reconnaît que
cette évolution a aussi rendu les chefs d’entreprise plus durs : « les personnes de la
valorisation sont exposés à beaucoup de pseudo chefs d’entreprise qui ne sont là
que pour piquer des trucs, juste pour take the money and run ». Il considère que
cette dérive pénalise celui qui vient chercher un deal honorable mais qui subit cet
historique.
! Une autre explication aux fortes exigences subies par les chefs d’entreprise
résiderait dans une méconnaissance de la part de certaines OTT des réalités de
l’entreprise et du marché : « Ils ont des attentes complètement irréalistes sur les
retours financiers » ou encore : « ils sont persuadés d’être assis sur une montagne
d’or. Oui, il y a une montagne d’or mais elle n’est pas sur le marché et c’est nous qui
allons le faire ». L’importance d’une maitrise des problématiques du monde des
affaires semble en effet décisive. Un de nos interlocuteurs qui nous a fait un retour
positif sur cette négociation, l’explique par les compétences de son contact qui
« comprenait les problématiques de marché ».
38
Cette intransigeance parfois constatée conduit les partenaires industriels à accepter
des conditions qu’ils jugent difficiles, avec en tête la perspective de rediscuter ces
accords : « Donc nous signons des contrats et nous savons très bien que nous ne
les ferons pas fonctionner et que nous les renégocierons ».
Un de nos interlocuteur est parvenu à instaurer un échange constructif. Il explique
cette réussite grâce à « l’écoute des problématiques des entrepreneurs » par l’OTT
et à leur attitude « extrêmement adaptable ». Il considère aussi que cette attitude
constructive vient de sa propre approche : « si tu arrives en te disant j’ai un conflit à
gérer, en te disant je vais essayer de tirer mon épingle du jeu sans tenir compte des
autres c’est forcément difficile ». Il a pris le parti d’aborder la négociation en
argumentant de façon transparente : « je leur ai dit je peux vous faire ça (très haut)
et nous faisons un deal là dessus ou je peux vous faire ça (raisonnable), qui sera
surement la réalité, et ils m’ont dit d’accord, nous dealons là-dessus (raisonnable). Je
pense que ça leur a plu comme discours ». Il considère que le chef d’entreprise a
une part de responsabilité dans le niveau financier de la discussion : « si tu viens
avec un prévisionnel en spatule de ski, ils vont dealer sur une spatule de ski ». Enfin,
la considération qu’exprime le chef d’entreprise pour la recherche est selon lui aussi
un facteur de succès : « j’ai une bonne considération de votre recherche puisque je
vais prendre le brevet et je vais créer une boîte dessus, en plus je vais mettre de
l’argent sur le laboratoire donc je ne peux pas tout payer ».
Les dirigeants d’entreprise rencontrés ont beaucoup insisté sur l’importance d’un
accord financièrement favorable qui ne pénalise pas leur recherche
d’investisseur : « avec les conditions qu’ils nous demandent, aucun investisseur ne
veut s’engager en disant : vous aller devoir payer trop de royalties à x, cela ne vaut
pas la peine, vous ne serez jamais rentables ».
Cette situation semble évoluer, au cours de notre enquête nous avons pu échanger
avec un acteur de la SATT AxLR, issu du privé qui a une longue expérience dans la
gestion de la propriété industrielle. Sa vision de la négociation avec les entreprises
correspond plus aux attentes des industriels. En effet, selon lui, la négociation doit
s’appuyer sur une vraie analyse économique du potentiel de l’invention : « il faut
comprendre la technologie, comment s’imbrique la technologie dans le produit […]
C’est toute une question de négociation et d’intérêts communs, une bonne
39
négociation, c’est une négociation gagnant-gagnant […] c’est vraiment le business
modèle que vous mettez en face de la technologie ». Son objectif est clairement
d’adapter les conditions de l’accord au marché potentiel de l’invention et aux
capacités de l’entreprise.
3.3.2. La nécessité d’un guichet unique
Si le coût de la transaction a un impact sur le bénéfice tiré du transfert de technologie
par l’entreprise, le temps consacré à cette négociation peut aussi en amoindrir
l’intérêt. Ainsi, une des entreprises rencontrées travaille sur le développement de
nouvelles molécules à visée thérapeutique. Dans ce domaine, le temps consacré à la
négociation des conditions de cession des licences d’exploitation puis au
développement du produit se déduit de la durée d’exclusivité du brevet donc de
l’attrait de cette molécule. Le dirigeant de cette entreprise décrit cette course contre
la montre ainsi : « lorsque nous déposons un brevet c’est un chronomètre qui se
déclenche. Et donc plus les discussions vont être longues avec eux (les OTT), plus
nous allons être en difficulté pour aller chercher des fonds auprès d’investisseurs et
plus la valeur du brevet va diminuer. Car, plus nous perdons de temps sur le
développement, plus nous en perdons en années de commercialisation ».
Or les chefs d’entreprise rencontrés ont souvent fait état d’une durée de négociation
trop longue. Plusieurs raisons sont évoquées : manque de moyens humains pour les
OTT, fonctionnement trop bureaucratique ou multiplicité des interlocuteurs.
En France, la plupart des laboratoires dépendent de plusieurs tutelles (CNRS,
Université, Inserm…). Théoriquement, il existe des accords qui déterminent, dans
ces situations de multi-tutelles, un interlocuteur unique. Malgré cela, certains font état
de difficultés : « Le gros souci, c’est que souvent les brevets ont été faits par des
chercheurs qui dépendent à la fois de tutelle CNRS, hôpital public, Inserm etc. et
donc on se retrouve avec des brevets qui sont multi-tutelles et il faut que les petites
sociétés négocient avec tout le monde » ou : « nous avions réussi à trouver un point
d’accord avec l’OTT x et l’OTT y arrive et dit non, il faut que nous rediscutions tout ».
La création des SATT vise entre autre à résoudre ce problème, l’objectif, à terme, et
d’aller vers ce guichet unique de la valorisation. En la matière, les attentes des
40
dirigeants d’entreprises rencontrés sont fortes, mais aujourd’hui ils expriment des
doutes quand à la mise en place à court terme de ce guichet unique.
3.3.3. Une prospection commerciale à réaliser
« Pour apporter de la valeur ajoutée au système, il faut aller chercher des clients à
l’extérieur de notre environnement, de notre écosystème. Et ces clients là, ce sont
bien évidemment les entreprises privées ». Les propos de cet acteur du transfert de
technologie illustrent le fait qu’une invention n’aura de débouché économique que si
un client, une entreprise, prend le relais de son développement. Au cours de notre
enquête, les chercheurs-entrepreneurs (les clients) rencontrés était eux même à
l’origine des découvertes, mais le transfert de technologie ne se fait pas toujours via
une création d’entreprise, il concerne souvent des entreprises existantes.
Les organismes de transfert de technologie comme la SATT participent
financièrement à la maturation technologique des inventions. Cet investissement est
un argument commercial fort vis à vis de l’industriel qui verra sa prise de risque
réduite. Cette capacité d’investissement des SATT doit s’accompagner d’une
identification précoce des clients pour deux raisons.
D’une part, un partenaire industriel identifié assez tôt pourra ajouter sa participation
financière à la maturation du projet, nous parlons de co-maturation.
D’autre part, cette co-maturation permettra un développement du projet plus en
phase avec les besoins du marché. L’objectif est d’éviter ce qu’un acteur de la
valorisation nomme les projets « orphelins », pour lui : « la technologie pour la
technologie cela ne sert pas à grand-chose. […] il faut passer du pur brainstorming à
du concret et le concret c’est une technologie, comment elle peut être utile pour une
entreprise sur le marché et comment cela va l’aider à être plus compétitive, moins
chère, à aller exporter, ou à bloquer ses compétiteurs ».
Les responsables du transfert de technologie constatent que les entreprises n’ont
pas forcément le réflexe d’aller chercher spontanément des solutions à leurs
problématiques techniques vers la recherche. Pour eux : « les industriels ont la tête
dans le guidon, la solution peut être juste à côté et ils ne la voient pas […] c’est lié au
fait que parfois les gens sont en situation délicate, […], pourquoi investir 200 000 €
alors qu’ils ont du mal à finir les fins de mois. […]. Et c’est là où nous devons être
41
proactif, essayer d’avoir un rôle de dissémination de ce que nous faisons, de dire,
nous sommes là, nous pouvons financer une partie importante du développement qui
ne sera pas pris en charge par l’entreprise… ».
Ces résultats montrent l’importance d’une action de prospection auprès des
industriels. Il ne s’agit pas d’une démarche de porte à porte mais de communication
sur le potentiel des découvertes et sur l’apport des structures de valorisation pour le
développement des projets.
3.3.4. Faciliter sans interférer
Nous l’avons vu, l’investissement des cellules de valorisation pour la maturation des
projets, le passage d’un stade de recherche embryonnaire à une preuve de concept
est nécessaire pour attirer l’industriel. Il l’est aussi pour adapter le projet au marché
visé par l’entreprise.
Ici le concept de triple hélice est clairement mis en application entre un industriel qui
devra préciser son besoin au chercheur, un chercheur qui adaptera son approche
aux attentes de l’entreprise partenaire et l’organisme de transfert de technologie qui
gèrera et financera l’avancée du projet : « je pense que cela ne suffit pas de mettre
de l’argent pour que cela fonctionne. Il faut un vrai accompagnement ». Cela
nécessite une prise en compte simultanée des aspects technique, marché et
financier. L’enjeux est important : « si nous n’avons pas un minimum déjà la
perception d’un marché, d’un besoin d’utilisateur, nous risquons de complètement
nous planter dans le cahier des charges sur cette étape de maturation ». Les
investissements peuvent être importants autant pour l’OTT que pour l’entreprise
partenaire, la conception d’un cahier des charges est, selon un de nos contact
entrepreneur, capitale : « Mettez de l’essence dans une voiture si vous ne savez pas
où aller, vous allez arroser un moment. Il faut plutôt prendre d’abord le temps de
savoir où on va ».
Cette action, que les SATT pourront mener et financer, est jugée nécessaire pour
favoriser le transfert de technologie. Certains considèrent que cette étape faisait
défaut jusqu’à maintenant : « C’est cette étape là, qu’en France, nous savions très
peu faire ».
42
Toutefois, deux des industriels rencontrés se disent préoccupés par un mode de
gestion qui positionne l’OTT comme co-investisseur dans la phase de maturation. Il
craint une interférence de l’OTT entre lui et le laboratoire de valorisation : « Ce serait
quelqu’un qui interférerait dans la relation. Non, ce que nous attendons des cellules
de valorisation c’est de parler le même langage en termes de marché, qu’est-ce qui a
un potentiel de marché, quel est le degré de maturation de vos technologies, qu’est-
ce qui reste à faire etc. Peut-être aussi que les cellules de valorisation sachent quels
sont les chercheurs qui entendent les contraintes des industriels, qu’elles fassent le
tri ». Cette personne, qui connaît bien le milieu académique considère que l’OTT doit
être « un facilitateur, ce n’est pas aux scientifiques de s’occuper de marché, du
business mais par contre moi industriel, je veux rencontrer le scientifique ».
De même, un autre chef d’entreprise s’inquiète d’une éventuelle perte de contrôle du
processus : « avec un chercheur que je ne connais pas ou certains que je connais, je
sais que je vais entendre l’argument : c’est de la subvention dont tu profites, c’est de
l’argent de l’État […] ce n’est pas ta société qui paye, donc ces personnes sont là à
ma disposition et moi je te rends compte de la mission que je fais. Mais eux, ce sont
mes employés ».
De ces échanges il ressort que cette maturation, avec le budget qui l’accompagne,
est un vrai plus pour l’industriel, à la condition qu’il puisse garder un certain
leadership sur l’aspect technique. Ces propos sont toutefois à pondérer puisqu’il
s’agissait là d’entrepreneurs très liés au milieu de la recherche locale. Nous pouvons
imaginer qu’à l’inverse, une entreprise moins intégrée au secteur de la recherche
académique, émettrait moins de réserves sur ce point.
3.3.5. Logique d’investissement financier ou de développement économique ?
Nous conclurons la présentation des résultats obtenus par la question de la finalité
du transfert de technologie perçue par les entreprises et les OTT. Les chefs
d’entreprises qui ont émis le plus de critiques sur les exigences financières des
cellules de valorisation qu’ils ont rencontrées, s’interrogent sur le vrai objectif de ces
organismes. Si l’objectif affiché est le financement de la recherche et le
développement économique, deux de nos interlocuteurs regrettent que l’approche de
certaines OTT relève plus d’une logique d’investisseur financier : « Je ne sais pas si
43
c’est un problème de méconnaissance du coût ou si c’est juste la volonté comme
tout financier de récupérer leur mise le plus rapidement possible […] le problème
c’est que les gens qui gèrent ça le font comme des fonds d’investissement privé ».
D’ailleurs certains, pour éviter d’être confrontés à ces exigences, envisagent une
forme de transfert de technologie qui les dispense de ce type de redevance : « tout
ce qui est découvert par le CNRS doit appartenir au CNRS et rapporter des royalties.
Donc nous, ce que nous avons aujourd’hui comme partenariat avec le CNRS, c’est
du conseil, ils ne produisent rien. Donc, comme ils ne produisent rien, ils n’ont pas de
propriété ».
Un autre attend des OTT une attitude qui relève plus du service public : « Je pense
que la seule position viable c’est une position de générosité vis-à-vis des entreprises.
[…] il faut que ça se passe dans une volonté de création d’emplois, d’amélioration de
l’industrie. Et la générosité, elle ne peut venir que de l’État ».
Les responsables de la SATT rencontrés ont une vision qui semble compatible avec
les attentes de ces chefs d’entreprise. Car selon eux, il n’est pas incompatible d’avoir
une approche professionnelle et financière de la gestion de portefeuille de
propriété : « pour valoriser la propriété intellectuelle, il faut déjà la considérer comme
un actif » tout en visant le développement économique : « il faut que ce soit un
accord gagnant/gagnant sur l’ensemble de la chaîne […] la start-up prend un risque
qui est partagé avec nous ».
D’autres propos confirment cet état d’esprit constructif lorsqu’est évoqué le
comportement de la SATT en tant qu’investisseur dans les start-up qui naissent d’un
transfert de technologie : « il y a toujours un moment opportun pour sortir d’une
société, le moment opportun ce n’est pas forcément le moment du premier tour de
table cela peut d’ailleurs être très mal perçu qu’un investisseur initial se retire dès le
premier tour de table parce que ça peut être un signe de non intérêt pour le projet ou
de manque de confiance ».
44
Nous pouvons résumer les résultats de cette enquête de la manière suivante, en
mettant en évidence les attentes mutuelles des parties prenantes :
Figure 5 : Attentes mutuelles des parties prenantes du transfert de technologie
• Une expertise scientifique • Une connaissance des problématiques
de l’entreprise • Une gestion du temps et des priorités • Des approches innovantes
• Une divulgation des découvertes plus spontanée
• Une ouverture au monde de l’entreprise
• Une connaissance de leur recherche
• Une expertise dans l’évaluation des découvertes
• Un soutien pour les créateurs d’entreprises
• Des débouchés pour leur recherche • Une source de financement
• Un business plan cohérent • Un soutien à la recherche
• Un processus plus rapide • Un guichet unique • Une connaissance et une prise en compte
des réalités du marché • Un soutien financier • Faciliter sans interférer (pour les spin-off)
Entreprise
OTT Chercheur
45
4. Discussion
4.1. Les apports théoriques
Sur le plan théorique, cette étude nous a permis de confirmer un certain nombre
d’éléments traités dans la littérature.
! Le principe de la triple hélice, décrit par Etzkovitz et Leydesdorff (2000), comme
représentation du processus de transfert de technologie, est ici bien mis en
évidence. Selon ce modèle, les trois parties prenantes, OTT, chercheurs et
entreprises ont des sphères d’influence qui se chevauchent. Les enquêtes menées
ont effectivement mis en évidence ce principe lorsque le chercheur influence le
développement du produit d’une entreprise, lorsque les organismes de transfert de
technologie s’impliquent financièrement dans la création d’entreprise ou quand
l’entreprise influe sur l’orientation du travail de recherche d’un laboratoire.
! Nous avons également pu illustrer l’idée que le succès du processus d’innovation
dépend de l’assistance qui lui est fournie (modèle linéaire assisté). Les situations que
nous avons rencontré, même si les relations entre entrepreneurs et chercheurs se
sont révélées faciles, ont révélé ce besoin d’accompagnement. Ainsi les chercheurs
ont besoin d’une aide pour évaluer le potentiel économique de leur travail. Ils ont
également besoin d’un soutien lorsqu’ils souhaitent trouver des débouchés à leurs
découvertes. De même, nous avons pu mettre en évidence qu’une entreprise
souhaitant collaborer avec un laboratoire, recherche une assistance pour identifier
les équipes qui conviennent, combler la « vallée de la mort » ou contractualiser cette
relation.
Plus spécifiquement, ayant pu interroger les trois acteurs de la valorisation de la
recherche, nous sommes en mesure de rapprocher nos résultats des points
déterminants mis en lumière dans la revue de littérature, pour chacune de ces
parties prenantes.
! Nous avons constaté l’écart entre les cultures industrielle et académique que
regrettent parfois les chefs d’entreprise comme l’avaient évoqué Markman et al.
(2008) ou Lockett et al. (2008).
46
! Nous pouvons mettre ce point en parallèle avec la nécessaire évolution des
mentalités des chercheurs abordée par Dou (2010), qui permettra une divulgation
plus spontanée des découvertes et un rapprochement des priorités du chercheur de
celles de l’entreprise. Ceci passant par le développement des relations avec
l’industrie que recommandent Martin et Pujol (2008). Ce sont des résultats que là
encore nous avons pu confirmer.
Concernant le fonctionnement des OTT, nous avons pu conforter l’importance de
plusieurs paramètres mis en avant dans la littérature :
! Une surestimation de la valeur des découvertes scientifiques, décrite par Markman
et al. (2008), qui s’explique souvent par un manque de connaissance des marchés. Il
est intéressant de constater qu’une plus grande expérience des affaires de la part
des membres des OTT profiterait à la rentabilité de ces organismes, comme l’ont
démontré Dottore et al. (2010), mais aussi à celle des entreprises partenaires.
! L’importance d’une organisation décentralisée, que recommandent Chapple et al.
(2005). Le contact avec la recherche apparait nécessaire à une meilleure
identification des découvertes et à une meilleure gestion des phases de maturation.
! L’apport d’un soutien financier aux initiatives de création de spin-off ou aux phases
de maturation que suggèrent O’Shea et al. (2005).
! Nous pouvons aussi faire le lien entre les attentes en terme de générosité de
certains dirigeants, dont la survie de l’entreprise peut dépendre, et les
recommandations de Warren et al. (2008) qui vont dans ce sens, en particulier dans
les régions à faible développement économique.
L’apport théorique de cette étude réside dans le fait qu’elle permet d’élargir à la
France un certain nombre de constats qui avaient été jusqu’à maintenant souvent
faits dans le monde anglo-saxon.
En outre, elle nous permet de mettre en avant l’importance d’un soutien des OTT à la
maturation, tout en nous alertant sur un risque d’interférence entre les chercheurs et
les dirigeants des spin-off universitaires sur l’aspect scientifique de ce partenariat.
Ceci pourrait être perçu comme une limite au « modèle linéaire assisté »
d’innovation. En effet, il semble que l’assistance ne puisse s’étendre à toutes les
47
phases du processus, dans certains cas elle pourrait même être vécue comme une
ingérence contre-productive.
4.2. Les apports managériaux et préconisations
Il existe des synergies fortes mais aussi des écarts entre les attentes des parties
prenantes ; mais pour certains d’entre eux ces écarts sont naturels voire
souhaitables. Les évolutions qui accompagnent l’arrivée d’un nouvel acteur du
transfert de technologie vont dans le sens d’un plus grand rapprochement des
attentes. Enfin, nous pouvons tenter d’imaginer des voies d’amélioration qui
permettraient de rapprocher les intervenants de la valorisation de la recherche.
En reprenant la démarche analytique précédente, par paire d’intervenants, nous
allons chercher à mettre en évidence :
! Les convergences entre leurs attentes respectives ;
! Les divergences et face à elles, les initiatives et solutions pouvant être proposées
ou envisagées.
o Relation Chercheurs - OTT
Convergences
Une recherche de financement Un objectif de financement de la recherche
Divergences
Une meilleure compréhension de leurs travaux
Une divulgation plus spontanée des résultats
Une aide dans l’évaluation du potentiel Une ouverture au monde de l’entreprise
Ces deux parties prenantes appartiennent aux mêmes établissements et partagent
les mêmes objectifs de financement. Mais chacune d’elle doit progresser pour un
meilleur travail en commun. Les OTT doivent se rapprocher du travail des
Chercheurs( OTT(
Chercheurs( OTT(
48
chercheurs, mieux s’informer de la nature de leurs avancées et développer leur
aptitude à en juger le potentiel. En cela les SATT sont un progrès : les compétences
de leurs staffs en matière de business développement, doivent permettre une
avancée dans ce sens.
De leur coté, les chercheurs doivent mieux répondre aux attentes de leur OTT en
étant plus proactifs dans la remontée de leurs inventions et en développant leur
capacité à créer des partenariats avec l’industrie. Cela passe par une plus grande
ouverture au monde de l’entreprise.
Une plus grande convergence repose donc, au delà du renforcement de certaines
compétences, sur plus de partage et de proximité entre les chercheurs et leurs OTT.
o Relation Chercheurs - Entreprises
Convergences
Une connaissance à la pointe Une recherche d’expertise Une source d’innovation
Un besoin de financement Une capacité d’investissement
Divergences
La connaissance comme priorité Le produit comme priorité Le temps académique Le temps industriel
La relation entre ces acteurs a cela de particulier que c’est de leurs différences que
naît l’intérêt de leur partenariat. L’entreprise se nourrit de la créativité et de la liberté
dont bénéficie la recherche, et le chercheur peut tirer profit de l’ancrage de l’industrie
dans la réalité économique pour orienter sa recherche. Il peut donc sembler
inopportun de chercher à faire coller le fonctionnement de la recherche à celui de
l’industrie. Toutefois, la réussite de cette collaboration dépend de la capacité de
chacun à comprendre, accepter et s’adapter au mieux aux priorités de l’autre. Là
Chercheurs( Entreprises(
Chercheurs( Entreprises(
49
encore, c’est la multiplicité des rencontres formelles et informelles entre la recherche
et l’industrie qui favorisera cette évolution, chaque nouvelle collaboration faisant
progresser leur compréhension mutuelle. L’amélioration de ces échanges passe
donc par un développement des passerelles entre ces deux mondes.
o Relation OTT - Entreprises
Convergences
Une offre Une demande
Divergences
Générer des profits Minimiser le coût du transfert
Sur ce point, les divergences constatées existent dans toute négociation
commerciale ; il est naturel qu’acheteur et vendeur s’opposent pour tirer le meilleur
profit de cet échange. Toutefois, les constats portant sur les exigences financières
parfois excessives des uns et des autres, et sur le manque de connaissance des
réalités du marché de la part de certaines OTT, semblent montrer qu’il existe des
leviers pour faire progresser la relation commerciale entre ces deux intervenants,
d’autant qu’ils visent un même objectif de développement économique.
Là encore, par leur approche de la négociation plus orientée sur le développement
des entreprises, et leurs expériences passées dans le secteur privé, les acteurs des
SATT semblent à même de pouvoir atteindre cet objectif.
Pour progresser dans leur collaboration, entreprises et OTT doivent donc se fixer
l’objectif d’une recherche commune d’équité.
OTT# Entreprises#
OTT# Entreprises#
50
Figure 6 : Axes d'améliorations du transfert de technologie
Nous pouvons dire que les SATT apporteront des solutions aux difficultés que
rencontre le processus de transfert de technologie. Reste que ces structures sont
naissantes. C’est d’ailleurs une des raisons à la position réservée de certains
dirigeants d’entreprise vis-à-vis de ces organismes. En effet, deux de nos
interlocuteurs attendent la communication des premières « success stories » qui
confirmeront l’intérêt de ces nouveaux organismes.
Par ailleurs, l’apport des SATT repose sur une simplification et une accélération des
démarches, qui dépendent des conditions de la collaboration entre les SATT et les organismes de transfert de technologie déjà en place.
Les SATT, au nombre de onze en France, n’ont pas toutes la même approche en
terme d’organisation et de communication. Il serait intéressant, dans un an ou deux,
de comparer leurs réussites et de chercher l’origine des éventuels écarts de
performance dans ces différences d’approche. L’objectif est donc que les SATT partagent et se réapproprient les bonnes pratiques.
Enfin, le cas particulier des spin-off universitaires illustre le lien entre les modalités
du transfert de technologie et l’accompagnement financier de ces entreprises.
L’impact financier de ces accords les rendent indissociables de la stratégie de
financement de ces jeunes entreprises. Il est donc important qu’existe une
coordination du travail des OTT avec celui des incubateurs et autres structures d’accompagnement des nouvelles entreprises.
Entreprise
OTT Chercheur
Recherche&commune&d’équité&Développement&des&passerelles&
Plus&de&partage&et&de&proximité&
51
Figure 7 : Suggestions futures pour le développement des SATT
4.3. Les limites et perspectives
Ce travail de recherche présente trois limites :
D’une part, il s’agit d’une étude qualitative, le nombre de cas étudié est limité. Il faut
donc prendre du recul sur les conclusions que nous avons pu tirer. Il serait donc
intéressant de valider nos analyses sur un échantillon plus vaste.
D’autre part, nous avons traité du cas du transfert de technologie par la création
d’entreprise. Cette option est liée au mode de sélection des entreprises. Cet
échantillon présente l’intérêt de nous avoir permis de rencontrer des chercheurs /
entrepreneurs qui connaissent les deux cotés de la collaboration entreprise /
recherche. Toutefois, il nous manque la vision du transfert de technologie vers des
entreprises existantes, leur perception de la situation pourrait sans doute être
différente en fonction de leur taille, de leur organisation, de la nature et de
l’ancienneté de leurs liens avec la recherche. Un développement de ce travail
pourrait donc être d’explorer le cas du transfert de technologie vers des entreprises
existantes sachant que la confidentialité qui entoure ce genre de partenariat rend
plus complexe leur identification.
SATT
Communica)on*/*Success*stories*
Collabora)on*entre*OTT*
Partage*et*réappropria)on*des*bonnes*pra)ques*
Collabora)on*avec*les*incubateurs*
52
Enfin, nous sommes au commencement de l’action des SATT. Même si leurs
moyens et organisations sont connus, ceux-ci, ainsi que leurs stratégies, peuvent
être amenés à évoluer, à s’ajuster au fil du temps. Dans ce cas, les corrélations que
nous avons identifiées entre les attentes des parties prenantes et ce que proposent
ces organismes pourrait être modifiées. C’est pourquoi, il serait pertinent de
reprendre cette analyse lorsque nous aurons un recul plus significatif sur leurs
actions.
53
CONCLUSION
L’objectif de cette étude était d’explorer le processus de transfert de technologie à
travers une analyse du point de vue et des attentes de ses trois acteurs, les
chercheurs, les organismes de valorisation de la recherche et les entrepreneurs.
Dans un contexte de prise de conscience de l’apport sociétal de cet échange et
d’évolution lié à la création des SATT, notre but était d’évaluer les chances
d’amélioration de ce processus et de proposer des voies de progrès
Notre point de départ était la littérature sur ce sujet puis nous nous sommes appuyés
sur une analyse du cas du Languedoc-Roussillon. Nous souhaitions connaître et
comprendre les causes d’un manque d’efficacité de ce processus fréquemment
évoqué pour le cas de la France. Nous avons pu confirmer un certain nombre
d’enseignements tirés des travaux précédents et apporter de nouvelles notions.
En premier lieu, nous pouvons dire que la réussite du transfert de technologie repose
sur des compétences qui permettent de juger du potentiel économique d’une
découverte ou de valoriser celle-ci à sa juste valeur sur un marché. Certaines de ces
compétences existent et/ou sont en cours de déploiement. De ce point de vue, nous
pouvons être optimistes sur les perspectives d’amélioration.
Toutefois, au delà de cette question de compétence, il ressort de notre étude que la
réussite du transfert de technologie repose avant tout sur une envie commune de
réussir. Par exemple, l’entreprise doit accepter la démarche du chercheur qui lui
apporte une source externe d’innovation et, à l’inverse, celui-ci doit faire sienne la
recherche de compétitivité de l’industriel. De même, l’organisme de transfert de
technologie doit viser le succès de l’entreprise, qui elle, doit partager son objectif de
valorisation de sa propriété intellectuelle.
Il nous a semblé que le succès de cette démarche reposait avant tout sur la qualité
de la collaboration entre les différents acteurs et sur l’appropriation des buts des uns
par les autres. Or, nous pouvons considérer qu’il existe un dénominateur commun à
ces objectifs, le succès de l’un dépendant de celui de l’autre. L’organisme de
valorisation percevra des royalties à la hauteur de la réussite de l’entreprise,
54
l’entreprise améliorera son produit grâce à la latitude accordée à la recherche qui elle
verra sa production se concrétiser grâce au travail des organismes de valorisation.
Reste que ce qui pourrait sembler évident et naturel nécessite parfois une évolution
des modes de pensée. Malgré le lien qui unit ces objectifs, les différences de culture
qui existent entre ces acteurs, occultent chez certains, l’apport de ce partage.
A l’avenir, l’enjeu sera donc une évolution des mentalités. Nous pouvons espérer que
le renforcement des moyens mis en œuvre pour amplifier la valorisation de la
recherche porte ses fruits. Dans ce cas, le succès conduira naturellement à cette
évolution, à un partage plus grand d’un même objectif.
Le transfert de technologie pourra alors accroître son impact positif sur le
développement économique de la France.
55
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59
ANNEXES
Annexe n°1 : Dépenses intra-muros de R&D (DIRD) en pourcentage du PIB, 2011 ;
Source OCDE
Annexe n°2 : Dépenses intérieures de R&D (DIRD) en millions de dollars, 2011 ;
Source OCDE
Annexe n°3 : Dépôts de brevets par pays, 2012 ; Source : Office européen des
brevets
Annexe n°4 : Classement des nations les plus innovantes, 2013 ; Source :
Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI)
Annexe n°5 : Guide d’entretien n° 1 – Transfert LR
Annexe n°6 : Guide d’entretien n° 2 – SATT AxLR
Annexe n°7 : Guide d’entretien n° 3 – Chefs d’entreprise
Annexe n°8 : Enseignants-chercheurs et intervenants en MBA
60
Annexe n°1 : Dépenses intra-muros de R&D en pourcentage du PIB, 2011
Tableau 2 : Dépenses intra-muros de R&D (DIRD) en pourcentage du PIB, 2011 ; Source OCDE
Corée Suède Allemagne USA OCDE France RU 4,03 3,37 2,88 2,77 2,37 2,24 1,77
Annexe n°2 : Dépenses intérieures de R&D en millions de dollars, 2011
Tableau 3 : Dépenses intérieures de R&D (DIRD) en millions de dollars, 2011 ; Source OCDE
USA Chine Japon Allemagne Corée France 6ème
366 299 183 099 133 225 81 538 55 288 43 963
Annexe n°3 : Dépôts de brevets par pays, 2012
Tableau 4 : Dépôts de brevets par pays, 2012 ; Source : Office européen des brevets
USA Japon Allemagne Chine Corée France 6ème
63 504 51 693 34 167 18 812 14 491 12 159
Annexe n°4 : Classement des nations les plus innovantes, 2013
Tableau 5 : Classement des nations les plus innovantes, 2013 ; Source : Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI)
1er Suisse 2ème Suède 3ème Royaume-Uni 4ème Pays-Bas 5ème USA 15ème Allemagne 20ème France
61
Annexe n°5 : Guide d’entretien n°1 – Transfert LR
Question ouverte sur votre vision du transfert de technologie Type d’entreprise en contact avec Transfert LR ?
• Secteur d’activité • Taille (start-up, PME, ETI) • Localisation (Dép., Région, France)
Qui déclenche la rencontre ? • Visites spontanées des entreprises • Prospection de Transfert LR
Profil type des demandeurs ? • Taille, secteur, personnalité dirigeant
Pour les demandeurs, quel est l’état d’esprit ? • Font-ils face à situation de blocage (urgence…) • Plutôt curiosité, envie de trouver de nouvelles solutions techniques, de
s’enrichir Pour les demandeurs, que cherchent-ils concrètement ?
• Demande précise ou mal formulée (qui aide à formuler, clarifier) • Ont-ils un besoin en terme de timing • Ont-ils déjà des contacts dans le milieu de la recherche
Pour les prospects, pourquoi ne viennent-ils pas ? • Pas besoin • Ne connaissent pas le transfert de technologie • N’y croient pas (différence de culture entreprise / recherche, timing…) • Crainte de diffusion d’informations confidentielles
Profil type des prospects qui adhèrent au TT ? • Taille, secteur, personnalité dirigeant
Qu’est ce qui amène les prospects à participer au TT • Symposium, visite face à face, rencontre avec le chercheur (démarche
commerciale intéressante ?) Dans l’entreprise, qui est l’interlocuteur, qui déclenchera l’implication ?
• Dirigeant ou responsable recherche, gestionnaire ou scientifique Qu’ils participent à accompagnement individuel ou collectif (comme HPC LR) au final l’intérêt est-il :
• Purement R&D ou Economique (innovation, gain de temps, différenciation) La question de la rentabilité est-elle présente ?
• comme motif de sollicitation • comme argument commercial de Transfert LR • comme élément d’évaluation • Chiffrée par l’entreprise ou par Transfert LR
62
Annexe n°6 : Guide d’entretien n°2 – SATT AxLR
Business Model Parties prenantes
o Région o Europe o Etat o Actionnaires (qui sont aussi clients) o Chercheurs o PME, ETI, grandes entreprises o organismes (transfert LR, LRI, BIC, CR2I, Eurobiomed, Euromediag…)
Sources de revenus :
• Licence • Participation à la Création de spin off (qui fait l’incubation,
accompagnement…) • Recherche partenariale • Prestation de service pour les actionnaires et/ou entreprises privée et/ou
clusters, pôles compétitivités, incubateur, pépinières… Les coûts :
• Maturation o Grosse prise de risque (pas encore de partenaire industriel ?) o Maturation si déjà client ou non ? o Co-maturation (partage de la charge financière, augmentation des
dépenses R&D) • Fonctionnement • Entrée au capital • Brevet
AxLR a un objectif d’autonomie financière, a quel terme ? La littérature évoque la difficulté de cet objectif qu’en pensez vous ? Certains articles évoquent les effets pervers d’une recherche systématique de la rentabilité, contradictoire avec un objectif plus large de progrès socio-économique
• Qu’en pensez vous • Equilibre mission de service public / rentabilité • Que penser de l’alternative modèle ouvert vs exclusivité
Comment se fait l’arbitrage entre les priorités des actionnaires ?
• Les actionnaires tentent ils de s’accaparer les services de AxLR • Y a t’il collaboration ou compétition entre AxLR et les organismes de
valorisation de la recherche des actionnaires ?
63
Il semble qu’un des facteurs clé de succès du TT est la mise en place d’une collaboration à long terme entre privé et public, le TT se faisant rarement de manière linéaire ?
• Retour sur investissement plus long, à quel terme pensez vous avoir des retours financiers ?
Un autre facteur clé de succès est l’implication du milieu de la recherche, comment la jugez vous
• Publication ou brevet • Motivation pour Spin off • Evolution de la culture (tour d’ivoire)
La région LR est riche par sa recherche moins par la présence de grandes entreprise. La SATT pense-elle possible de favoriser l’implantation de centres de recherche privée de grandes entreprises ?
• Augmentation des investissements en R&D source de développement économique
• Comment augmenter la part des investissements privés en R&D Les entreprises clientes Aujourd’hui votre activité est-elle plus tournée vers le milieu de la recherche, les entreprises sont elles déjà contactées ?
• Est ce une prise de contact direct ou cela passe t’il par la participation aux cluster et autres pôles de compétitivité. ?
Type d’entreprise en contact avec AxLR ?
• Secteur d’activité • Taille (start-up, PME, ETI) • Localisation (Dép., région, France, étranger)
Qui déclenche la rencontre ?
• Visite spontanée des entreprises • Prospection de AxLR
Profil type des demandeurs ?
• Taille, secteur, personnalité dirigeant Pour les demandeurs, quel est l’état d’esprit ?
• Font-ils face à situation de blocage (urgence…) • Plutôt curiosité, envie de trouver de nouvelles solutions techniques, enrichir
Pour les demandeurs, que cherchent-ils concrètement ?
• Demande précise ou mal formulée (qui aide à formuler, clarifier) • Ont-ils un besoin en terme de timing • Ont-ils déjà des contacts dans le milieu de la recherche
64
Pour les prospects, pourquoi ne viennent-ils pas ? • Pas besoins • Ne connaissent pas TT • N’y crois pas (différence de culture entreprise / recherche, timing…) • Crainte diffusion d’info
Profil type des prospects qui adhèrent au TT ?
• Taille, secteur, personnalité dirigeant Qu’est ce qui amène les prospects à participer au TT
• Symposium, visite face à face, rencontre avec le chercheur (démarche commerciale intéressante)
Dans l’entreprise, qui est l’interlocuteur, qui déclenchera l’implication ?
• Dirigeant ou responsable recherche, gestionnaire ou scientifique La question de la rentabilité est-elle présente ?
• comme motif de sollicitation • comme argument commercial de AxLR • comme élément d’évaluation
La recherche publique cliente Y a t’il un profil de laboratoire /chercheur client type ?
• Age • Discipline • Individuel ou collectif (impact du directeur du labo) • Y a t’il un profil recherche fondamentale pur vs ouverture à la R&D ?
Qui déclenche la rencontre ?
• Visite spontanée des laboratoires • Prospection de AxLR
Profil du demandeur Pour les demandeurs, quel est l’état d’esprit ?
• Contraint par le responsable, administration de la fac/labo • Recherche de financement • Souhait de création d’entreprise • Volonté de développement économique
Pour les demandeurs, que cherchent-ils concrètement ?
• Demande précise ou mal formulée (qui aide à formuler, clarifier) o Partenariat, licence, création
• Recherche de financement • Ont-ils un besoin en terme de timing • Ont-ils des notions des besoins de l’industrie, ont ils la notion du marché
65
Pour les prospects, pourquoi ne viennent-ils pas ? • Pas besoin (restent purs chercheurs fondamentaux) • Ne connaissent pas le transfert de technologie • N’y croient pas (différence de culture entreprise / recherche, timing…) • Préfère la publication • Opposé aux démarches commerciales, craintes du privé
Profil type des prospects qui adhèrent au TT ? Qu’est ce qui amène les prospects à participer au TT
• Symposium, visite face à face, rencontre avec l’entreprise (démarche commerciale intéressante), argument financier, prestige, intérêt financier
Dans le labo, qui est l’interlocuteur, qui déclenchera l’implication ?
• Le responsable, une équipe ou démarche individuelle La question de la rentabilité est-elle présente ?
• comme motif de sollicitation • comme argument commercial de AxLR • comme élément d’évaluation
66
Annexe n°7 : Guide d’entretien n°3 – Chefs d’entreprise
Société : • Age société • Domaine d’activité • Marché (local, national, international)
Dirigeant :
• Age dirigeant • Cursus dirigeant • Relations antérieures du dirigeant avec la recherche publique (formation,
ancien partenariat, relation des collaborateurs…) Vision du développement de l’entreprise :
• Objectif : pérennité, croissance, internationalisation, spécialisation, diversification, valorisation et revente
• Place de l’innovation technologique dans la stratégie de développement de l’entreprise
• Investissement en R&D (R&D/CA) • Qui a la responsabilité du développement technologique des produits
(dirigeant, responsable R&D…) • Quelles sont vos ressources internes en matière de développement des
produits (niveau technologique, de formation des collaborateurs, budget R&D) le jugez vous suffisant, que manque t’il (moyens matériels, financiers, humains, compétences…)
Racontez votre expérience de TT : Quand Pourquoi : Appel au transfert de technologie pour :
• Résoudre un verrou technologique précis • Hasard d’une rencontre (quel en est le contexte) • Manque de ressource interne, technique ou financière • Saisir une opportunité par exemple un travail de recherche pour lequel vous
percevez un potentiel économique • Dans ce cas, comment l’avez vous vous su :
o veille technologique o rencontre avec des chercheurs o pôle de compétitivité o journée porte ouverte labo o salon o conférence o lecture de publication
• Comment avez vous évalué la pertinence économique de ce TT
67
Comment : Comment en êtes vous arrivé à une collaboration avec la recherche publique
• Spontané (pourquoi si pas précisé dans la partie précédente, connaissiez vous le principe, saviez-vous vers qui vous orienter)
• Orienté par un tiers (qui, comment) • On vous a sollicité (qui, comment)
Qu’elles ont été les parties impliquées :
• Intermédiaires (transfert LR, SATT, Pôle de compétitivité, Cluster, Pépinière, Oséo, BPI, Incubateur)
• Les chercheurs (les connaissiez-vous, qui avez vous rencontré) • Les administratifs pour la partie contrat (Transfert CNRS, INSER, INRA…)
Bilan Quel bilan tirez vous de ce TT :
• Succès/échec, trop tôt pour le dire • Pensez vous que cela vous permet ou permettra d’atteindre votre objectif :
o Business o Technique o Innovation o Différenciation o Valorisation de l’entreprise…
• Considérez-vous l’opération rentable ou pensez vous qu’elle le sera Facteurs de succès Barrières Administratif :
• Manque ou inefficacité des structures de TT (pourquoi) • Administratives, protectionnisme, pas de démarche win/win
Culture recherche/industrie :
• Différences de langage • Différence de timing business/entreprise • Manque d’une vision business des chercheurs • Manque d’implication des chercheurs • Résistance interne de la R&D
Coût :
• Recherche trop embryonnaire : coût du développement • Coût du TT (licence, success fee…) • Durée du processus qui minimise la rentabilité
68
Annexe n°8 : Enseignants-chercheurs et intervenants en MBA
Groupe Sup de Co Montpellier Business School
Oct 2012 / Oct 2013
DEPARTEMENT
Enseignement & Recherche Droit, Comptabilité, Finance
Dr ANDRIEU Guillaume DEPARTEMENT Enseignement &
Recherche Management, Stratégie, Organisation
Dr AYTAC Beysül
Dr BAGNERIS Jean Charles
Dr BECQUE Philippe Dr ANDIAPPAN Meena
Dr BESSIEUX-OLLIER Corinne Dr BOURDIL Maryline
Dr HILLARD HOANG Thi Hong Van DE CRECY Renaud
Dr LAGUIR Issam Dr DANA Léo-Paul
Dr Li Li Dr DUFOUR Lucas
Dr LOUBET Guylaine Dr GERAUDEL Mickaël
Dr MANDOU Cyrille Dr GHERRA Sandrine
Dr ROUBAUD David Dr GRANATA Julien
Dr ROUX-GUILLEMAIN Monique Dr GUNDOLF Katherine
Dr STAGLIANO Raffaele Dr JAECK Mélanie
DEPARTEMENT
Enseignement & Recherche Marketing
Dr JAOUEN Annabelle
Dr KESSARI Myriam-Emilie
Dr LASCH Frank
Dr BALBO Laurie LORANG Joseph
Dr CELHAY Franck Dr MARAIS Magalie
FONTANIVE Jean-Claude MARLIER Catherine
Dr GURAU Calin MARTIN Paul
Dr HANNIN Hervé Dr MEYER Maryline
Dr JOLY Cédrine Dr MISSONIER Audrey
LE BELLAC Agnès Dr NAKARA Walid
Dr MERDJI Mhamed Dr ROBERT Frank
Dr VILLEMUS Philippe Dr ROBERT Marc
DEPARTEMENT Enseignement &
Recherche Technologie, Innovation & Management
Dr SCHOETTL Jean Marc
SCHOTT Jean-Louis
Dr BARLETTE Yves
Dr BELBALY Nassim
Dr BENBYA Hind
Dr DEN BESTEN Matthijs
GIULIANI Philippe
Dr KHEDHAOURIA Anis
Groupe Sup de Co Montpellier Business School Thèse Professionnelle MBA Programme Executive MBA Auteur Nom : GARNIER Date : Octobre 2013 Prénom : Laurent Titre, sous-titre
Transfert de technologie et attentes des parties prenantes :
étude empirique dans la Région Languedoc-Roussillon Résumé Cette étude exploratoire a pour objet, dans le contexte de la création des Sociétés d’Accélération du Transfert de Technologie (SATT), de recenser les attentes des parties prenantes du transfert de technologie : chercheurs, entrepreneurs, organismes de transfert de technologie ; d’en identifier les convergences et divergences, de définir des axes de rapprochement et d'amélioration des processus existants. Pour y parvenir, nous avons mené dix entretiens semi-directifs avec un chercheur académique, quatre organismes intervenant dans le transfert de technologie et cinq entrepreneurs créateurs de spin off universitaires. Il ressort de l'analyse des résultats que l'amélioration de l'efficacité du transfert de technologie repose sur les compétences des organismes chargés de sa mise en œuvre, en particulier sur leur capacité à détecter les inventions susceptibles d'avoir un avenir industriel et à mobiliser les moyens financiers nécessaires à leur développement. Mais cette étude montre que le succès dépend aussi de l'évolution des mentalités des acteurs, d'une meilleure prise de conscience des intérêts communs, traduite par le développement de logiques de partage, dans le cadre de partenariats équilibrés et équitables, respectant les spécificités de chacun. A cet égard, les SATT auront également une mission de facilitateur, notamment en communiquant sur les bonnes pratiques et les succès obtenus. Mots-Clefs Transfert de technologie, valorisation de la recherche, organisme de transfert de technologie, SATT, recherche publique, spin-off universitaire.
