Author Anne-France Created Date 12/18/2012 8:39:49 AM

Centre Hospitalier de Figeac – Projet d’établissement (2013- 2012 1 / 128

Projet d’établissement

CENTRE HOSPITALIER DE FIGEAC

2013-2017

Octobre 2012


SOMMAIRE

LES ENJEUX ET LE CONTEXTE DU PROJET ............................................................. 4

1. LE PROJET MÉDICAL ........................................................................................... 6

1.1 La création du GCS et ses vissicitudes ...................................................................................... 6

1.2 Le positionnement stratégique ................................................................................................. 10

1.3 Les axes de coopération ............................................................................................................ 19

1.4 L'implication des autres acteurs du territoire de santé de proximité .................................. 38

1.5 La déclinaison du projet médical en deux phases .................................................................. 39

1.6 Le programme capacitaire ......................................................................................................... 40

1.7 Estimation du coût du projet immobilier ............................................................................... 42

2. LE PROJET DE MANAGEMENT ......................................................................... 47

2.1 La recherche du meilleur équilibre entre le pouvoir administratif et le pouvoir médical 47

2.2 Le système d’information, pierre angulaire du projet de management .............................. 50

2.3 Maîtrise des risques, politique de sécurité et évaluation de la qualité ................................. 51

2.4 Un management à concevoir dans une démarche territoriale ............................................. 52

3. LE PLAN DIRECTEUR IMMOBILIER .................................................................. 54

3.1 L'environnement régional du Figeacois .................................................................................. 54

3.2 Informations générales, Historique ......................................................................................... 54

3.3 Présentation de l’existant ........................................................................................................... 55

3.4 Contraintes du site du Centre Hospitalier .............................................................................. 59

3.5 Vision globale : points positifs et négatifs de l’architecture de l’établissement ................. 59

3.6 Projets .......................................................................................................................................... 60

4. SCHÉMA DIRECTEUR DU SYSTÈME D’INFORMATION ................................... 68

4.1 Etude d’opportunité................................................................................................................... 68

4.2 Bilan de l’existant ........................................................................................................................ 70

4.3 Les objectifs et les contraintes .................................................................................................. 73


4.4 Les actions retenues ................................................................................................................... 74

5. PROJET SOCIAL ................................................................................................. 87

5.1 Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences ....................................................... 87

5.2 Formation professionnelle continue et promotion professionnelle ................................... 90

5.3 Amélioration des conditions de travail.................................................................................... 92

5.4 Evaluation du projet social et modalités de suivi .................................................................. 93

6. PROJET DE SOINS ............................................................................................ 100

6.1 Préambule .................................................................................................................................. 100

6.2 Modalités d’élaboration ........................................................................................................... 101

6.3 Politique générale des soins : les valeurs ............................................................................... 101

6.4 Le management ........................................................................................................................ 102

7. PROJET QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES SOINS ................................................ 109

7.1 Politique ..................................................................................................................................... 109

7.2 Mise en œuvre ........................................................................................................................... 110

8. PROJET DE GESTION ....................................................................................... 118

8.1 Axe stratégique n°1 : Mettre en œuvre une gestion budgétaire securisée et innovante

adaptée aux nouvelles modalités de gouvernance et de financement .......................................... 120

8.2 Axe stratégique n° 2 : Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire

d’accroitre les capacités de financement ........................................................................................... 121

8.3 Axe stratégique n°3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux

exigences d’efficience et de qualité .................................................................................................... 123

8.4 Axe stratégique n°4 : Adapter la taille, la localisation et l’organisation des services aux

nouvelles modalités de prises en charge et aux contraintes rencontrées en routine sur

l’établissement ...................................................................................................................................... 124

8.5 Axe stratégique n°5 : Concevoir un plan de communication comme un véritable levier

stratégique ............................................................................................................................................. 125

CONCLUSION ............................................................................................................ 128


LES ENJEUX ET LE CONTEXTE DU PROJET

Le projet d’établissement prévu par le Code de la Santé publique est un instrument prospectif à

cinq ans, qui permet de décliner l’activité de chaque établissement dans son contexte local et

régional avec les perspectives de développement en fonction des lois de financement de la

sécurité sociale.

Rédigé conformément à l'article L-6143-1 du Code de la Santé Publique, le Projet d'

Etablissement 2013-2017 est un acte réglementaire qui engage le Centre Hospitalier de FIGEAC

pour les cinq prochaines années.

Il tient également compte du contexte qu'il s'agisse des orientations nationales (T2A, nouvelle

gouvernance, loi Hôpital, Patient, Santé, Territoire (H.P.S.T), Certification, de la politique

régionale inscrite dans le SROSS, des données démographiques et épidémiologiques et bien sûr

des orientations du contrat de retour à l'équilibre signé avec l'Agence Régionale de la Santé de

Midi-Pyrénées, gage de la pérennité financière de l'établissement et donc de ses activités.

Le dernier projet d’établissement approuvé par l’Agence Régionale de l’Hospitalisation portait sur

la période 2000-2005 (délibération du Conseil d’Administration du 7 juillet 2000 et décision de

l’agence du 8 novembre 2000). Ce projet n’a jamais abouti, sauf à mettre en œuvre une

proposition avortée de reconstruction d’une nouvelle aile pour accueillir des lits de médecine et

chirurgie et dont le développement a été abandonné au stade APS en 2003 faute de crédits et

autorisations.

Nous sommes ensuite partis sur un projet ambitieux de regroupement et recomposition de la

santé sur le Figeacois avec la Clinique Font Redonde, sous l’égide de l’ARH, dès 2004 avec

constitution d’un groupement de coopération sanitaire (CGS CHAMPOLLION-FIGEAC) en

février 2006.

Le dernier protocole d’accord du 9 novembre 2011 permet désormais de réaliser un projet

d’établissement ainsi qu’un projet médical commun adapté aux besoins de santé sur le figeacois et

ce dans le cadre de la recomposition de l’offre de soins en partenariat avec la Clinique Font

Redonde.


Les orientations stratégiques, cœur du projet d'établissement, sont par ailleurs accompagnées de

volets spécifiques permettant d'en assumer la mise en œuvre et le suivi périodique dans un souci

de meilleure prise en charge du patient.

Ces différents projets concernent : le management, la qualité et la gestion des risques, la politique

sociale et la gestion des ressources humaines et des compétences, les aspects patrimoniaux,

immobiliers et architecturaux, la politique financière, sans oublier le système d'information, enjeu

majeur des années à venir.


1. LE PROJET MÉDICAL

1.1 LA CRÉATION DU GCS ET SES VISSICITUDES

Officiellement mis en place le 6 février 2006, le Groupement de Coopération Sanitaire

CHAMPOLLION-FIGEAC s’est doté d’un projet médical commun avec en perspective la

reconstruction sur le site de l’Aiguille et d’une mise en commun du personnel médical pour

assurer la permanence des soins.

Par une convention modifiée du 1er juillet 2007, la permanence des soins en chirurgie est

opérationnelle et assurée à la satisfaction des acteurs pour la chirurgie viscérale et la chirurgie

orthopédique.

Lors de la réalisation du projet médical commun (SANESCO – décembre 2006) nous avions un

chiffrage comme suit pour 233 lits et places :

- Surface SDO/lit : SSR 59 m2 / MCO 105 m2

- Surfaces SDO : 22 035 m2

- Prix en € du m2 /SDO : 1 381 € (MCO) et 1 162 € (SSR)

- Coût TDC : 43 119 900 €

Dans le cadre du programme fonctionnel (décembre 2007) sur la construction du pôle sanitaire

public-privé du Figeacois sur le site de l’aiguille, la société ICADE avait abouti au résultat suivant

pour 221 lits et places :

- Surface SDO/lit : 107 m2

- Surfaces SDO : 23 600 m2

- Prix en € du m2 /SDO : 1 738 € (valeur 4ème trimestre 2007)

- Coût TDC : 69 338 900 €

La société SANESCO, en la personne du docteur GUEDJ, a été mandatée par l’ARH en octobre

2007 pour proposer un projet coordonné entre le Centre Hospitalier de FIGEAC et le Centre

Hospitalier de VILLEFRANCE-DE-ROUERGUE, et ce, en perspective des dossiers à déposer

dans le cadre du Plan HOPITAL 2012.

Les trois principales recommandations sont les suivantes (rapport de juin 2008) :

- Reconnaissance du Territoire de Santé réunissant FIGEAC et VILLEFRANCHE-DE-

ROUERGUE (avec intégration de DECAZEVILLE) sans remise en cause des projets

immobiliers sur FIGEAC et sur VILLEFRANCHE-DE-ROUERGUE ;

- Transfert de l’activité de maternité du Centre Hospitalier de FIGEAC vers le Centre

hospitalier de VILLEFRANCHE ;


- Transfert de 20 lits de SSR du Centre hospitalier de VILLEFRANCHE vers le Centre

Hospitalier de FIGEAC.

Le Conseil d’Administration du Centre Hospitalier de FIGEAC avait souhaité dans un premier

temps l’envoi d’une délégation auprès de l’ARH Midi-Pyrénées pour solliciter le maintien de la

maternité (20 juin 2008) avant de proposer le renouvellement de l’autorisation de la maternité (10

octobre et 28 novembre 2008).

Par un courrier en du 22 mai 2008, le directeur de l’ARH Midi-Pyrénées avait déjà demandé une

transformation d’activité dans les termes suivants :

« Toutefois, compte tenu du niveau d’activité inférieur au seuil annuel de 300 accouchements, de

l’insuffisance du tableau des effectifs médicaux qualifiés qui perdure depuis plusieurs années et de

réflexions en cours sur le programme du projet de pôle figeacois, vous êtes invités, avant tout dépôt de

dossier, à étudier la pertinence de la conversion de la maternité de FIGEAC en centre périnatal de

proximité ».

Un nouveau courrier en date du 12 novembre 2008 du directeur de l’ARH précisait que :

« Dans ce contexte, je vous demande instamment de préparer dans le cadre de votre dossier

d’éligibilité au programme Hôpital 2012, en plus du dossier souhaité par le Conseil

d’Administration, un second dossier alternatif sur la base de la transformation de la maternité en

CPP et des propositions d’évolutions de la SANESCO ».

Dans ce cadre, le groupement a travaillé pour réduire le coût et les surfaces du projet initial sans

la maternité. Le document déposé en décembre 2008 avait un coût final de reconstruction à

55.852.562 € pour 18.966 m2 /SDO et 187 lits et places.

Par un courrier en date du 14 avril 2009, l’Agence Régionale de l’Hospitalisation a fait parvenir

une note consécutive à la commission régionale d’investissement (CRI) du 30 mars 2009 qui a

étudié le dossier présenté au nom du GCS CHAMPOLLION-FIGEAC par le Centre Hospitalier

et la clinique Font Redonde.

Suite à la réunion du 19 juin 2009 à la DDASS du LOT dont le compte-rendu est repris dans un

courrier daté du 24 août 2009, une note stratégique a été demandée pour la fin septembre, avec

trois orientations à prendre en compte :

- intégration maximale des fonctions transversales

- actualisation et ajustement du projet médical commun de 2006

- dimensionnement du projet à partir d'une réduction lits de la clinique.


Une évolution du programme capacitaire a été proposée dans la note stratégique comme suit :

Entité

Projet initial - 187 lits et places Entité projet alternatif - 143 lits et places

Unité Nombre de lits Nombre de places Nombre de lits Nombre de places

CFR Médecine 4 6

Chirurgie 44 14

Total MCO 48 20

SSR 10 0

Total SSR 10 0

Total 58 20

Hôpital Gastro-entérologie 22 3 GCS 25 0

Cardiologie 22 3 25 0

Médecine gériatrique 5 0 0 0

Chirurgie 1 20 6 20 0

Chirurgie 2 20 0

Chirurgie ambulatoire 0 15

USC 8 0 8 0

Total MCO 77 12 98 15

SSR 20 0 30 0

Total SSR 20 0 30 0

Total 97 12 128 15

Total général 155 32 128 15

Notons que le programme capacitaire a très largement évolué puisqu’il passerait entre

2006 et 2009 de 233 lits et places à 143 lits et places soit une réduction de 62,9 %.

Dans le cadre de la note stratégique présentée en septembre 2009, nous avions toujours le projet

de reconstruction sur le site de l’Aiguille pour un montant de 49.205.704 € et un projet alternatif

de reconstruction partielle sur le site hospitalier pour un montant de 24.753.892 €.

C’est ce dernier projet qui avait l’aval de l’ARH avec une inscription pour la deuxième phase du

plan « Hôpital 2012 ».

La crise économique grave et l’installation de l’Agence Régionale de la Santé en avril 2010 suite à

la loi du 21 juillet 2009 ont marqué l’arrêt définitif de ce projet de reconstruction et l’obligation

de revoir le fonctionnement du groupement d’autant plus que les deux établissements ont

entrepris une mission de conciliation en janvier 2010 pour régler des problèmes de

fonctionnement.

La désignation de Messieurs COHADE et GAILLARD a permis un déblocage de la situation

avec l’aide active de l’Agence Régionale de la Santé qui a désigné Monsieur PEREIRA directeur

de la Prévention et Parcours de Soins pour suivre le projet de rapprochement figeacois.


Lors de la réunion du 5 novembre 2010, il a été décidé d’entériner que les deux conciliateurs

deviennent des chargés de mission de l’ARS avec en perspective la remise à plat du projet médical

commun et une intégration poussée des deux structures.

A cette fin lors d’une réunion le 16 décembre 2010, un protocole commun entre les deux

établissements a été signé et doit recevoir l’aval de l’Agence Régionale de la Santé.

Une première réunion médicale des praticiens des deux établissements a eu lieu le 27 janvier 2011

et a permis de relancer la concertation pour la définition d’un nouveau projet médical commun.

Selon un schéma de fonctionnement issu du protocole du 16 décembre 2010 et de la réflexion de

l’ARS après analyse de l’activité des deux établissements et du potentiel architectural des

bâtiments, il est prévu que :

- Le site du Centre Hospitalier accueillera le plateau technique unique du bassin alors que celui de

la Clinique sera dédié notamment à des activités de soins de suite répondant aux besoins. Ce

principe permettra de définir l'organisation juridique à mettre en place afin de répondre au mieux,

concrètement et de façon pérenne au projet médical qui sera défini.

Le volet des activités administratives et économiques visé par le projet fait l’objet d’un document

à part étant entendu que la mutualisation sera très importante pour ce qui concerne notamment

les activités médico-techniques et logistiques (Cf. réunion du 29 mars 2011 à la Clinique Font-

Redonde avec compte rendu écrit par Monsieur CHERIF).

Le schéma retenu est donc :

- Création d’un plateau technique unique sur le site du Centre Hospitalier

permettant de regrouper les deux structures sur un pôle unique de santé (avec

rachat du matériel opérationnel de la clinique après évaluation par le service des

Domaines) ;

- Intégration des praticiens libéraux sur le plateau unique avec tarification publique

des séjours et avec rétrocession des honoraires selon la tarification NGAP et

CCAM (la redevance reste à fixer) ;

- Participation des libéraux à la permanence des soins avec leurs collègues

hospitaliers ;

- Intégration des personnels de la Clinique dépendant directement de ce plateau

unique dans les effectifs hospitaliers (chirurgie et bloc opératoire) ;

- Constitution d’un GCS de moyen de droit public pour la PUI regroupant la

Pharmacie centrale et la Stérilisation centrale ;


- Valorisation de l’actif de la Clinique sur le site de Font Redonde par transfert de

l’activité du SSR (20 lits puis à terme 30 lits), de la médecine gériatrique et du

secteur palliatif ;

- Maintien sur le site de la Clinique de l’activité de soins palliatifs, de la

chimiothérapie (la centralisation de la reconstitution des cytostatiques étant placée

sous la responsabilité du Pharmacien responsable de la PUI) et de l’activité de

radiologie du cabinet libéral ;

- Intégration maximale des secteurs économiques, logistiques et médico-techniques

(blanchisserie, restauration, Biologie, DIM, Equipe Opérationnelle d’Hygiène,

CLUD ...).

Depuis le début de l’année, plusieurs réunions ont eu lieu entre les deux établissements avec l’aide

de l’agence régionale de la santé, notamment celle du 15 juin 2011 à TOULOUSE, avant la

signature d’un protocole d’accord le 9 novembre 2011 qui est la pierre angulaire de la future

organisation.

1.2 LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

1.2.1 L'environnement régional du Figeacois

La ville de Figeac est relativement isolée du point de vue de la réponse aux besoins de soins

urgents puisque tous les centres disposant d'un SAU et d'un plateau technique plus important

sont situés à plus d'une heure de route.

1 h 15

1 h

35 mn

1 h 05

30 mn

1 h 15

1 h 15

1 h

35 mn

1 h 05

30 mn

1 h 15

1 h 151 h 15

1 h 1 h

35 mn35 mn

1 h 051 h 05

30 mn30 mn

1 h 151 h 15


Cependant, pour les soins programmés, ces distances ne sont pas rédhibitoires pour la

population, qui les parcourt facilement pour faire des courses ou trouver un lycée, par exemple.

L'offre fournie par les établissements publics et/ou privés de Cahors, de Brive, de Rodez et

d'Aurillac représente de ce fait une forte concurrence pour le pôle de santé figeacois. L'offre de

soins de qualité très développée dans l'agglomération Toulousaine est également attractive,

malgré l'éloignement relatif.

L'amélioration continue de la qualité de l'offre et une meilleure collaboration entre la Clinique et

l'Hôpital sont des conditions sine qua non de la réduction de ces fuites qui sont de l’ordre de 50 %

sur le département et de 36 % sur le canton de FIGEAC (sources : PARTHAGE 2010).

1.2.2 L'environnement immédiat

Les deux établissements figeacois répondent seuls, avec le CH de St Céré, aux besoins de court

séjour du territoire de proximité. L'hôpital local de Gramat, le CHS de Leyme et la Maison de

repos ND de Bretenoux doivent s'inscrire dans le projet de ce territoire, en lien avec les

établissements référents.

Il existe une convention de coopération entre le CH de Figeac avec l’hôpital local de Gramat

(imagerie, médecine, chirurgie et autres activités diagnostiques) mais aussi avec le CHS de

LEYME (urgences psychiatriques, psychiatrie de liaison, géronto-psychiatrie), avec le centre de

soins de suites et de réadaptation de Bretenoux, avec le centre hospitalier de Saint Céré

(notamment les soins palliatifs) et avec le centre de rééducation fonctionnelle de Montfaucon.

Par ailleurs le centre hospitalier de Figeac a des conventions avec les EPHAD.

L'offre départementale en termes de médecins libéraux est comparable à la moyenne nationale.

Par contre, le Lot souffre d'un déficit important en médecins spécialistes, par rapport à la

moyenne française et surtout à celle de la région Midi-Pyrénées, comme le montre le tableau ci-

dessous :

Maison de repos ND de Bretenoux

(30 lits et places + 12 lits d'HAD)

C.H de Saint Céré (160 lits et places)

C.H.S de Leyme (405 lits et places)

Hôpital Local de Gramat (20 lits et places)

Maison de repos ND de Bretenoux

(30 lits et places + 12 lits d'HAD)

C.H de Saint Céré (160 lits et places)

C.H.S de Leyme (405 lits et places)

Hôpital Local de Gramat (20 lits et places)


OFFRE DE SOINS LIBERALE : DENSITE DES MEDECINS GENERALISTES

ET SPECIALISTES LIBERAUX POUR 100.000 HABITANTS

Généralistes Spécialistes

Aveyron 106 64

Lot 110 51

Midi-Pyrénées 129 103

France 112 88

(Sources : Conseil Economique et Social Région Midi-Pyrénées « l’accès à des soins de qualité pour

tous » - 23 juin 2009)

1.2.3 Les tendances démographiques

Indicateurs démographiques1

Au 1er janvier 2006, le département du Lot compte 169 500 habitants, soit 9 500 habitants de plus

qu'en 1999. Sa croissance démographique s'accélère passant de 0,3 % par an entre 1990 et 1999 à

0,8 % depuis 1999. Ainsi, dans une région des plus dynamiques de France, le Lot département

excentré, se place en cinquième position. Semblable à celui du Lot-et-Garonne, ce rythme est plus

soutenu que dans les autres départements voisins, la Dordogne (+ 0,6 %), la Corrèze (+ 0,5 %) et

le Cantal (- 0,1 %).

Le Lot attire de nouveaux habitants : c'est même la seule raison pour laquelle sa population

augmente. Depuis 1975, les arrivées de population sont nettement plus importantes que les

départs. La contribution de cet excédent migratoire à l'évolution démographique est de 1,1 % par

an depuis 1999, soit deux fois plus que dans les années 90. Mais le nombre de décès reste

supérieur à celui des naissances, notamment dans la partie rurale. Sans ce déficit naturel, la

croissance de la population entre 1999 et 2006 serait supérieure de 0,3 % par an.

L'aire urbaine de Figeac (25.315 habitants)2 est très dynamique : sa population augmente de 1,2 %

par an, soit 190 personnes de plus chaque année. Ce rythme s'accélère nettement (+ 0,3 % par an

1 Les données démographiques proviennent de la note INSEE n° 122 de décembre 2009 : « Population du

Lot - Les nouveaux arrivants portent la croissance ». / 6 pages INSEE n° 143 – septembre 2012 : « 23500

personnes âgées dépendantes supplémentaires d’ici 2030 »

2 Donnée démographique INSEE n° 138 d’octobre 2011 : « Les nouvelles aires urbaines » - Figeac est la

douzième aire urbaine de Midi-Pyrénées (aire urbaine => 25.315 habitants / pôle urbain => 16.700

habitants


dans les années 90). L'aire urbaine de Figeac, la moins peuplée des aires urbaines de Midi-

Pyrénées en 1999, devance maintenant celle de Saint-Girons par sa population.

L'essor démographique de cette aire urbaine accompagne le développement économique local.

Ce territoire a tourné la page des industries sidérurgiques pour s'orienter vers des secteurs à fort

potentiel technologique : la « Mécanic Vallée », créée en 1998, regroupe ainsi des entreprises

métallurgiques et de grands équipementiers nationaux de l'aéronautique et de l'automobile3.

La population de l'agglomération de Figeac augmente modérément depuis 1999 (+ 0,6 % par an).

Le rythme de croissance est plus fort dans les communes périurbaines, dont la population

augmente en moyenne de 2,1 % par an. Dans certaines communes, la progression est même très

forte : + 7,2 % à Camburat, + 5,2 % à Saint-Félix, + 3,9 % à Lunan.

Dans ses échanges avec les autres départements entre 2001 et 2006, le Lot gagne chaque année 94

retraités pour 10 000 résidants retraités et 117 personnes vivant en couple, sans enfant. Ces taux

sont les plus élevés de la région et parmi les plus forts de France. C'est aussi l'un des

départements proportionnellement les plus attractifs de France pour les cadres (171 pour 10 000

résidants) et les artisans (165 pour 10 000 résidants).

Le département perd chaque année 390 jeunes de 18 à 24 ans pour 10 000 jeunes résidants.

Comme dans de nombreux autres départements, beaucoup de jeunes quittent le Lot pour

poursuivre leurs études ou travailler, le plus souvent à Toulouse.

Avec ou sans enfants, les couples qui arrivent dans le département sont plus nombreux que ceux

qui le quittent.

Les personnes seules quittent davantage le Lot qu'elles n'y viennent : chaque année pour 10 000

personnes résidantes le déficit s'élève à 32. Ce dernier est lié aux mouvements de jeunes de 18 à

24 ans.

Toutefois, l'impact de ces mouvements migratoires sur les caractéristiques démographiques et

sociales de la population lotoise reste relativement limité, à l'exception des étudiants et, d'une

manière générale, des jeunes de 18 à 24 ans : leur part en pourcentage dans la population est

inférieure de 1,2 point à ce qu'elle serait en l'absence de migrations pour les élèves et étudiants et

de 1,6 point pour les jeunes.

3 Lire étude – « Le pays de Figeac » CALMON et LUGAN septembre 2012 Editions le livre en fête.


La démographie du LOT va devenir plus défavorable dans les prochaines années avec un

vieillissement accéléré :

Source : INSEE 2007 « Projections de population départementales en Midi-Pyrénées à l'horizon

2030 »

La part de la population âgée dans le Lot est en forte croissance :

La population du Lot est âgée. L'âge moyen y est de 44,8 ans en 2006, contre 43,5 ans en

moyenne régionale, hors Haute-Garonne. En France, seul le département de la Creuse est plus

âgé. Dans le Lot, l'âge moyen est de 43,6 ans en 1999, soit 1,2 point de moins qu'en 2006. Dans la

région, seule la population des Hautes-Pyrénées vieillit plus rapidement.

Si les poids des jeunes et des 40-54 ans n'ont guère évolué entre 1999 et 2006, en revanche, la

répartition aux autres âges a changé : les 55 à 64 ans sont plus nombreux, alors que la part des 25-

39 ans a diminué.

Les retraités sont très nombreux dans le Lot : ils représentent 35,5 % de la population de 15 ans

ou plus. En France, seul le département de la Creuse compte une plus grande proportion de

retraités. Depuis 1999, et malgré l'arrivée importante de retraités, cette part n'augmente pas plus

que dans l'ensemble du pays.

En 2006, les 73 800 actifs vivant dans le Lot, ayant ou non un emploi, représentent 51,4 % de la

population de 15 ans ou plus. Les artisans y sont proportionnellement plus nombreux que dans

les autres départements de Midi-Pyrénées. La part des agriculteurs est élevée : seuls le Gers et

l'Aveyron en comptent proportionnellement plus. Néanmoins cette part baisse notablement

depuis 1999 ainsi que, dans une moindre mesure, celle des ouvriers. À l'inverse, celles des

professions intermédiaires et des cadres augmentent.

Le nombre de personnes vivant en famille avec au moins un enfant est proportionnellement le

plus faible des départements de Midi-Pyrénées. Cette part baisse fortement depuis 1999, passant

de 48,2 % en 1999 à 41 % en 2006. En lien avec le nombre élevé de couples retraités, la part des

personnes vivant en couple sans enfant est la plus forte de la région.


Le vieillissement démographique se poursuivra d’ici 2010 et 20404 ce qui justifie le

développement des activités de gériatrie tant en court séjour qu’en soins de suites, de l’accueil de

longue durée et de la mise en place de réseaux gérontologiques conformément aux orientations

du SROS III.

Source : INSEE 2007 « Projections de population départementales en Midi-Pyrénées à l'horizon

2030 »

1.2.4 Estimation prévisionnelle des besoins de santé

Il a été défini une zone d'attraction comme celle dans laquelle les deux établissements (CH+CFR)

cumulés réalisent 80 % de leurs séjours. L'ensemble des prises en charge des patients domiciliés

dans cette zone a été étudiée dans la base PMSI 2009 quel que soit le lieu de prise en charge.

Elle comporte les cantons de :

Nom du canton du Lot Nombre de communes

Population municipale

Population totale

Cajarc 14 2937 3045

Figeac-Est 13 8816 9234

Figeac-Ouest 10 10894 11557

Gramat 12 7431 7679

Lacapelle-Marival 19 6609 6807

Latronquière 13 2639 2762

Livernon 17 3956 4061

Saint-Céré 14 7735 8060

Capdenac-Gare (Aveyron) 10 8416 8680

122 59 433 61 885

(Source : INSEE population au 1er janvier 2011)

4 Note INSEE n° 230 décembre 2010


L'extrapolation en 2020 a été réalisée sur une analyse par classe d'âge d'une part et les

projections démographiques INSEE d'autre part :

Elle est réalisée à techniques et mode de prise en charge constants.

HOSPITALISATION COMPLETE JOURNEES HOSPITALISATION

COMPLETE

2009 chirurgie médecine obstétrique chirurgie médecine obstétrique

2009 3828 6846 634 2009 25124 42972 3344

extrapolation 2020 4531 8411 551

extrapolation

2020 31960 56010 2912

évolution 2009-2020 18% 23% -13%

évolution

2009-2020 27% 30% -13%

HOSPITALISATION JOUR

2009 chirurgie médecine obstétrique

TOTAL 1851 3174 195

extrapolation 2020 2077 3512 169

évolution 2009-2020 12% 11% -13%

Les séances évolueraient de 9 812 en 2009 à 12 337 en 2020 soit 25 % d'augmentation.

1.2.5 Principales caractéristiques de l'activité du pôle de santé

de Figeac

Le territoire de santé du Lot et le bassin de Figeac :

o Au sens du SROS 3, le territoire de santé dans lequel s'inscrit le pôle figeacois s'étend à

l'ensemble du département du Lot.

o C’est l’un des quinze territoires de santé de la région Midi-Pyrénées.

o Ce territoire est hétérogène avec : Figeac proche de Decazeville (Aveyron Nord) ; la

zone de Cahors ; Gourdon proche de la région Aquitaine. Cette hétérogénéité n’est pas

prise en compte dans le SROS III qui ne considère que l’ensemble du département du


LOT. Il faudra néanmoins la considérer dans la négociation des objectifs quantifiés avec

l’ARS MP.

o L'analyse des données du PMSI national met en évidence des fuites importantes en

médecine, chirurgie et obstétrique, surtout vers Brive et Toulouse

de 52 et 67% dans les pôles d'activité suivants : obstétrique, hématologie,

vasculaire périphérique, ophtalmologie, traumatismes :

de 25 et 48% dans les autres pôles d'activité.

o Les deux établissements de Figeac exercent une attractivité notable sur Capdenac-

Gare et Decazeville.

La Clinique Font Redonde :

Analyse de l’activité sur 2009 à 2011 :

C F R

2009 2010 2011

chirurgie 1981 1994 1948

médecine 2606 2506 2532

obstétrique 4

indifférencié 199

Le Centre Hospitalier de Figeac :

L'analyse porte sur les bases PMSI 2009 a 2011

C H

2009 2010 2011

chirurgie 1188 1458 1505

médecine 2926 2921 3008

obstétrique 190 53 56


Case mix 2009 à 2012 des deux établissements :

C FR CH

2009 2010 2011 2009 2010 2011

SC02 - Chirurgie - Rachis & Neuro-Chir. 1

SC04 - Chirurgie - Pulmonaire-Thoracique 1 1 9 9 9

SC05 - Chirurgie - Digestive 266 241 267 272 348 325

SC06 - Chirurgie - Orthopédie-Traumatologie 507 530 456 582 658 613

SC07 - Chirurgie - Cardio-Vasculaire 27 38 41 20 32 61

SC08 - Chirurgie - ORL-Stomato 375 375 436 163 171 205

SC09 - Chirurgie - Ophtalmo 459 492 455 2 4 1

SC10 - Chirurgie - Gynéco - Sein 39 64 77 36 53 61

SC11 - Chirurgie - Urologie 134 109 99 7 37 77

SC12 - Chirurgies - Autres 173 144 117 97 146 152

SM01 - Médecine - Hépato-Gastro-Entérologie 1131 1107 1193 499 527 624

SM02 - Médecine - Traumato-Rhumato 23 24 20 103 115 115

SM03 - Médecine - Neuro 5 5 1 305 265 235

SM04 - Médecine - Cardio-Vasculaire 47 40 28 580 645 614

SM05 - Médecine - Pneumo 57 57 62 328 296 329

SM06 - Médecine - ORL-Stomato 74 81 87 48 62 57

SM07 - Médecine - Ophtalmo 2 6 7 5

SM08 - Médecine - Gynéco 3 5 6 6 4 4

SM09 - Médecine - Nouveau-nés 85 4

SM10 - Médecine - Urologie 39 35 51 140 157 200

SM11 - Médecine - Hémato-Immuno 52 29 25 62 62 76

SM12 - Médecine - Chimio-RxThérapie 4 1 1

SM13 - Médecine - Infectiologie-VIH 5 3 1 41 30 23

SM14 - Médecine - Endocrino 2 2 2 83 89 61

SM15 - Médecine - Psychiatrie-Toxico-Iatrogénie-Alcool 6 6 4 230 306 274

SM16 - Médecine - Douleur-SP 41 67 51 26 45 60

SM17 - Médecine - Inter-Spécialité 175 210 207 324 260 248

SM18 - Séances 946 833 794 56 50 78

SO01 - Obstétrique 4 190 53 56

TOTAL 4587 4500 4484 4304 4432 4569


L’ambulatoire est défini comme étant l’ensemble des séjours classés en « ambulatoire » et « de très

courte durée »

Nombre de séjours ambulatoires 2009 2010 2011

C F R 1414 1790 1751

C H 610 1081 1299

% ambulatoire / total séjours 2009 2010 2011

C F R 31% 40% 39%

C H 14% 24% 28%

1.3 LES AXES DE COOPÉRATION

La conclusion du rapport de mission de M. ICHÉ spécifiait :

« La nécessité de l’organisation projetée passe par la mise en place de protocoles de prise en charge des patients par

discipline réalisés et validés par les deux communautés médicales.

Les exigences de la sécurité sanitaire, de l’évaluation des pratiques professionnelles, de la tarification à l’activité,

imposent cette démarche préalable.

La démographie médicale, actuellement très défavorable, doit conduire à la constitution de tableaux de service

communs, tant pour assurer la continuité des soins que pour harmoniser les conditions de travail. »

En accord avec ces recommandations, les objectifs généraux du présent projet médical commun

sont les suivants :

- réduire les taux de fuites et augmenter de manière significative l’activité des deux

établissements tant en hospitalisation complète qu’en ambulatoire mais aussi pour les activités

externes (consultations..) ;

- améliorer la sécurité et la continuité des soins en organisant des astreintes communes plus

étendues.

- Spécialiser les établissements avec un Centre Hospitalier assurant l’activité de médecine et

chirurgie, y copris les urgences et le plateau technique (blocs opératoires, radiologie, …).


Le projet médical commun s’inscrit aussi dans le cadre du réseau ville-hôpital qui sera développé

avec les médecins de ville et les autres professionnels de santé et qui sera proposé à l’URCAM

pour obtenir un financement adapté. La mobilisation de la médecine de ville est en effet

essentielle pour la réussite du projet et pour mieux répondre aux besoins de santé de la

population.

1.3.1 Les orientations en médecine

Le Centre Hospitalier est le pôle de référence médical depuis de nombreuses années avec comme

base, deux services de médecine à orientation cardiologique et un autre à orientation gastro-

entérologie et une unité de médecine gériatrique qui avait été crée au moment du dernier projet

d’établissement sur la base de la transformation de 10 lits en chirurgie en lits de médecine.

Il s’agit d’avoir une vision plus large de la médecine, d’autant plus que les unités de médecine sont

actuellement positionnées au 1er étage (gastro-entérologie et gériatrie) et 2ème étage (cardiologie) de

l’aile orientale du bâtiment du XVIIIème siècle.

Le protocole d’accord du 9 novembre 2011 signé avec l’Agence Régionale de la Santé prévoit

expressément la reconstruction à l’horizon 2015 d’un nouveau bâtiment de médecine d’une

capacité de 50 lits et d’un montant de 5.100.000 €.

Un programme doit être réalisé d’ici la fin de l’année 2012 pour permettre de prévoir un

emplacement pour ce nouvel immeuble. D’ores et déjà, il est acté que nous aurons deux unités

de 25 lits (chambres uniques) :

- Unité de médecine interne (cardiologie et gastroentérologie) ;

- Unité de médecine générale et gériatrique.

- Plateau de consultations avec 6/7 bureaux médicaux et locaux techniques (épreuve d’effort,

échographie, …)

Actuellement la médecine hospitalière repose sur un nombre limité de praticiens :

- Service de médecine à orientation cardiologique : un praticien plein temps titulaire cardiologue

(retraite en 2015), un praticien hospitalier à temps partiel cardiologue (retraite en 2013), deux

praticiens contractuels de médecine générale (1,25 ETP) et deux internes en médecine

générale ;

- Service de médecine à orientation gastroentérologie : un praticien plein temps titulaire

gastroentérologue (retraite en 2030), un praticien hospitalier à temps partiel gastroentérologue

(retraite en 2012), un praticien attaché associé temps plein gastroentérologue et un interne en

médecine générale ;


- Service de médecine gériatrique : un praticien plein temps titulaire gériatre (retraite en 2025) et un

interne en médecine générale ;

Compte tenu des départs en retraite et des effectifs prévisionnels de praticiens nous devons

impérativement avoir les effectifs suivants pour maintenir un bon niveau :

- Service de médecine interne : deux praticiens plein temps cardiologues, deux patriciens plein temps

gastroentérologues et deux internes en médecine générale. Il faut noter que le départ en

retraite des deux cardiologues entre 2013 et 2016 va poser de très sérieuses difficultés pour

les remplacer ;

- Service de médecine générale et gériatrique : trois praticiens plein temps gériatres (ou autre spécialité)

et deux internes en médecine générale.

L’optimisation des effectifs passe par l’anticipation des vacances de postes dans un contexte de

pénurie de spécialistes par absorption de ces derniers par l’agglomération toulousaine.

a) Médecine polyvalente de proximité5 qui représentera une part importante des activités

de médecine :

- Il s'agit des activités médicales non programmées et ne relevant pas de manière spécifique de

la médecine spécialisée. Elles sont réalisées pour des patients souvent âgés et porteurs de

pathologies multiples (médecine polyvalente). En terme de fréquence les principales

pathologies observées, souvent associées, sont : les maladies cardio-vasculaires, les affections

de l’appareil respiratoire, la pathologie neuro-vasculaire, les maladies digestives

(gastroentérites, diarrhées, douleurs abdominales), le diabète sucré, mais aussi les altérations

de l’état général, les malaises, les asthénies, les fièvres prolongées et certaines maladies

infectieuses en résurgence et/ou les pathologies iatrogéniques.

- La médecine polyvalente représente une part importante des activités de médecine. Elle

prendra aussi en charge des malades qui relèvent d’une spécialité non (ou non encore)

individualisée.

- Cette activité doit s'organiser en articulation avec les urgences de l'hôpital.

- Elle bénéficie de l’apport du service de surveillance continue du Centre Hospitalier.

5 La notion de « proximité » concerne l’origine géographique des patients. Dans cette activité, il existe une activité

non programmée, qui est la plus fréquente, ainsi qu’une activité programmée.


b) Gastro-entérologie :

Cette activité a trois composantes : l'hospitalisation complète (pathologie œsophagienne et

gastroduodénale ; pathologie biliaire lithiasique, cirrhoses, hépatites virales, proctologie) ; les actes

réalisés dans le plateau technique à proximité des blocs et de l'anesthésie (notamment les

endoscopies diagnostiques et interventionnelles); la cancérologie digestive (dépistage, bilan

diagnostic et d’extension, traitement.), qui est assurée au centre hospitalier et à la clinique.

- L'activité d'endoscopie est médicale, mais elle utilise un plateau technique chirurgical en

raison de l’environnement anesthésique indispensable.

- Le fonctionnement du plateau technique unique sur le site hospitalier n’interdit pas que

chaque praticien garde son identité, son activité et sa clientèle comme l’ensemble des

praticiens du pôle public-privé. Les explorations fonctionnelles seront développées : PH

métrie, manométrie…

- Le point essentiel est la continuité des soins notamment pour les endoscopies digestives sur

le site hospitalier.

- Il est décidé de mettre en place des astreintes communes afin d’améliorer la qualité du service

médical rendu.

c) Cardiologie :

L'unité de Cardiologie s'articule avec le service des Urgences et celui des Soins continus en

interne, travaille par ailleurs en coopération avec le CH de RODEZ et le CHU de Rangueil :

- Prise en charge de la pathologie coronarienne aigue ou chronique

- Prise en charge des cardiopathies et de l'insuffisance cardiaque

- Prise en charge de l'hypertension artérielle et de ses complications

- Prise en charge de la pathologie thrombo-embolie veineuse et pulmonaire.

Le service se concentre sur les investigations non invasives : épreuve d'effort, écho doppler

cardiaque, holter, mesure ambulatoire de la pression artérielle, écho trans-oesophagienne et

cardioversion.

A court terme, il devra faire face à une augmentation inéluctable d'activité en raison des départs à

la retraite de plusieurs cardiologues exerçant à Figeac ou les villes voisines. Des possibilités de

développement de nouvelles techniques invasives sont réelles : test d'inclinaison, écho de stress,

VO de max.

L'intégration de l'activité chirurgicale de la clinique Font Redonde amènera un surcroît d'activité

de consultation en interne (avis préopératoire, complication post opératoire).


d) Cancérologie :

Les orientations du SROS III

o Objectifs :

organiser, pour des personnes pour lesquelles un diagnostic de cancer a été posé, les

soins les plus appropriés dans des conditions de qualité optimales, associant prise en

charge globale et personnalisée ;

organiser le dépistage ciblé et le diagnostic précoce.

structurer l’offre de soins et assurer une lisibilité de l’organisation.

o Mise en place d’une cellule de coordination en cancérologie (« 3C ») dans les

établissements qui traitent des patients atteints de cancer.

Les activités de la Clinique

o Chirurgie : surtout digestif et ORL

o Chimiothérapies

référent : docteur Alain MARRE, chef du service de radiothérapie et oncologie du

CH de Rodez, qui consulte 2 fois par mois à la Clinique

reconstitution des cytostatiques à la Clinique (hotte à flux laminaire)

o Qualifications médicales : 2 praticiens (docteurs BOYER et GENDRE) sont titulaires

d'un DU de cancérologie

o RCP : la Clinique fait partie du « 3C » de Rodez dont les réunions dont animées par le

Dr MARRE, une fois par mois

o Radiothérapie : les patients sont dirigés vers le CH de Rodez ou le CH de Montauban.

Activité de l'hôpital

o Chirurgie : surtout digestif et ORL

o Compétences médicales :

Le CH est co-signataire de la convention avec le docteur Alain MARRE et le

docteur LUNDY qui est titulaire d’un DU de cancérologie.

La consultation avancée assurée au CH par un cancérologue de l'ICR.

o Radiothérapie : les patients sont dirigés vers le CH de Rodez ou le CH de Montauban.

o Télémédecine

Une réunion par mois en cancérologie,

Les anesthésistes et les gastro-entérologues de l’hôpital participent à des séances de

télémédecine, chacun dans sa discipline.


Le projet prioritaire retenu

La mise en place d'un « 3C » public-privé sur le Centre Hospitalier permettra d'assurer

la continuité de la prise en charge des patients suivis dans les 2 établissements et impliquera :

o une articulation avec le CH de Rodez et le réseau ONCOMIP ;

o l'organisation d'une RCP tous les mois (ORL, colon et sein surtout), utilisant le réseau de

télémédecine avec ONCOMIP et notamment l’Institut Claudius Regaud.

o Au-delà des cancers d’organes, il sera nécessaire de développer :

des actions de prévention et de dépistages ciblés en articulation avec la médecine de

ville et ONCOMIP ;

la prise en charge de malades traités dans des centres de référence, domiciliés dans le

territoire de santé ;

la prise en charge de certains cancers survenant chez les sujets âgés, intégrée au

projet gériatrique (une formation spécifique est assurée au CHU de Toulouse en

oncogériatrie).

l’organisation des soins de supports.

o Seul un projet présenté et mis en œuvre par les deux acteurs du pôle avec la médecine de

ville pourra être reconnu.

o Il est proposé d’organiser à FIGEAC des réunions de consolidation du projet

oncologique, en prenant en compte les dynamiques actuelles, en présence de

représentants d’ONCOMIP, du CHU, de l’ICR, du CH de Rodez, des autorités

départementales et de l’ARS.

Cette organisation commune pourra servir de base à une demande de financement spécifique.

Cette activité sera basée sur la clinique, étant entendu que l’unité de reconstitution des

cytostatiques sera placé à terme sous la responsabilité du pharmacien responsable de la PUI.

e) Médecine gériatrique, pour répondre aux conséquences du vieillissement de la

population (complément du chapitre 1.3) :

Au-delà de la médecine polyvalente (cf. 1.3.1 a).), il faut répondre aux besoins d’hospitalisation

de court séjour des personnes âgées conformément aux orientations du rapport JEANDEL -

VIGOUROUX sur l'organisation de la prise en charge des patients en gérontologie incluant la

nécessité de disposer d’un médecin compétent dans cette discipline :

o 25 lits de gériatrie de court séjour pour prendre en charge les poly-pathologies du

sujet âgé présentant une dépendance physique ou psychique.

o Cette activité est développée dans le cadre d’un réseau de gérontologie incluant les

soins de suites, l’EHPAD et les structures de maintien à domicile, en liaison avec les

hôpitaux locaux du territoire, en cohérence avec les orientations du SROS 3 en

gérontologie

Dans le cadre du pôle de médecine gériatrique qui inclut le service de MAG et EHPAD une

consultation gériatrique va être organisée.


Cette consultation qui sera réalisée par les gériatres aura pour but d’apporter une réponse

qualitative, par une évaluation gérontologique standardisée ; elle permettra de combler le vide

entre la simple clinique et les examens para-cliniques ; enfin elle offrira une prise en charge

précoce de la population vieillissante du bassin lotois.

Cette évaluation est particulièrement utile chez la personne âgée fragile.

Elle permettra de dépister suffisamment tôt un certain nombre de déficits pour mettre en place

des attitudes de prévention, de traitements et de prise en charge efficace afin de retarder

l’apparition de la dépendance.

Cette demande d’évaluation peut être faite par tous les médecins généralistes du bassin du Lot, ou

après une hospitalisation, si elle s’avère nécessaire, ou enfin par l’Institut Camille MIRET dans le

cadre d’un complément de consultation « mémoire » qu’il a mis en place depuis avril 2011, à

laquelle les gériatres publics sont donc associés.

Une fois le diagnostic posé, le suivi des patients et des aidants naturels sera réalisé par une équipe

pluridisciplinaire (hospitalisation de jour à visée thérapeutique).

f) Autres orientations en médecine :

Il est proposé d’augmenter le temps médical notamment en neurologie en endocrinologie et en

pneumologie car les spécialistes de ville ne permettent pas de répondre aux besoins identifiés.

- en neurologie en particulier pour la prise en charge des AVC et des autres affections neuro-

dégénératives (avec le CH de CAHORS). Il s’agit d’un secteur en déshérence dans la mesure

où le seul spécialiste figeacois est proche de la retraite et ne sera peut-être pas remplacé.

- en endocrinologie, essentiellement pour le suivi des malades diabétiques incluant l’éducation

(réseau DIAMIP) et la prise en charge nutritionnelle (priorité).

- en pneumologie pour le suivi des insuffisances respiratoires, d’autant que les taux de fuites

paraissent importants dans cette discipline.

- En dermatologie par l’augmentation du temps médical de la consultation hospitalière avec

développement du contrôle des cancers de la peau en liaison avec le CHU de TOULOUSE.

A noter l’intervention d’un néphrologue de Cahors sur le site de Centre Hospitalier (hors

structure hospitalière).

Pour ces spécialités médicales il s’agira de répondre aux besoins de proximité tant en

hospitalisation qu’en consultations. Il est donc essentiel de mettre l’accent sur le recrutement de

ces médecins et de leur proposer des conditions attractives notamment dans le cadre du projet de

réseau ville-hôpital. Cette démarche est importante car elle permettra de développer les activités

notamment en médecine à l’hôpital, d’avoir des retombées sur les autres activités (chirurgie,

gynécologie, imagerie, biologie,..).

La possibilité pour le centre hospitalier de recruter de tels spécialistes sera fonction des objectifs

de volume d’activités et des recettes attendues en termes de T2A.


1.3.2 La surveillance continue, activité hospitalière intégrée

dans la Fédération Anesthésie – Surveillance continue.

- Consolider le service de surveillance continue est essentiel pour garantir un suivi post

opératoire dans les meilleures conditions de sécurité.

- L'hôpital a obtenu une autorisation de la commission exécutive de l'ARH pour 6 lits de

surveillance continue (8 décembre 2009).

- Il faut mettre en place une organisation d'astreintes communes en anesthésie pour garantir la

présence en astreinte d'un anesthésiste-réanimateur 24 h sur 24 ; la participation des

anesthésistes libéraux aux astreintes communes d'anesthésie permettra d'assurer la continuité

médicale des soins en surveillance continue, avec l’effectif des anesthésistes-réanimateurs du

Centre hospitalier ;

- du nombre de patients accueillis en surveillance continue et de leur gravité ;

Il est clair que le service de surveillance continue géré par le Centre Hospitalier bénéficie de

l’activité de tous les praticiens hospitaliers et libéraux.

1.3.3 Chirurgie

a) Les grandes orientations :

- Consolider la prise en charge des urgences chirurgicales, dans les meilleures conditions de

sécurité, en articulation avec les urgences ce qui a été réalisé grâce à la mise en place

d’astreintes communes notamment en orthopédie et en viscéral (un seul chirurgien d’astreinte

par discipline).

- Développer la chirurgie de proximité programmée y compris en ambulatoire, pour

réduire les taux de fuites actuels, dans les activités suivantes :

o l'orthopédie programmée déjà réalisée pour la plupart des segments d’activités de la

discipline, mais aussi la prise en charge de la pathologie ostéo-articulaire du sujet âgé

dont la fréquence augmentera (en collaboration avec le gériatre mais aussi avec le

rhumatologue et le rééducateur fonctionnel).

o la chirurgie viscérale repose sur deux praticiens (un hospitalier et un libéral).

o l’urologie est une priorité de recrutement malgré la taille du bassin d’attraction – la

présence d’urologues du secteur privé et du secteur public est un fait et ils assurent des

consultations avancées ainsi que des interventions chirurgicales. L’urgence est assurée

par les chirurgiens digestifs et viscéraux.

o la chirurgie gynécologique.

o les spécialités chirurgicales : ophtalmologie, ORL et stomatologie.

o la prise en charge la chirurgie vasculaire de proximité.

- Consolider la chirurgie ambulatoire (création d’une unité de 3 places avec ouverture en

septembre 2010 sur le Centre Hospitalier) avec création d’une unité unique de

chirurgie/médecine ambulatoire d’une capacité de 10 places avec une ouverture en décembre

2012.

- Mise en place de soins de suites pour des malades en phase post-opératoire (voir le

chapitre consacré aux soins de suites et à la rééducation en collaboration avec la clinique).


- Le Dimensionnement du plateau technique opératoire : dans la perspective de la

reconstruction sur un site unique, l'activité prévisionnelle de l’ensemble hôpital et Clinique

nécessitera 4 blocs opératoires et 1 bloc pour les endoscopies et de techniques cardiologiques

(ETO, chocs électriques, montée de sondes de stimulation temporaires…). Ces

dimensionnements devront être réévalués au cours de la démarche de programmation du

futur site unique. Avec le temps et la confiance qui s’établira entre les équipes des deux

établissements le bloc opératoire unique sera utilisé par les opérateurs dans un esprit de

mutualisation des compétences et des moyens. La filière chirurgie ambulatoire sera construite

globalement incluant le respect des conditions réglementaires.

b) L'organisation et la rémunération des astreintes d'anesthésie, de chirurgie et autres

spécialités :

Les principes

- Les astreintes communes concernent la l’orthopédie, la traumatologie, le viscéral, la gastro-

entérologie (endoscopies), les spécialités chirurgicales dont l’ORL et l'anesthésie.

- L’organisation des astreintes relève du projet médical et plus particulièrement d’un protocole

d’accord sur les modalités de participation des praticiens publics et privés.

- Mode de rémunération :

o Les modalités à mettre en place s'inspireront du modèle de la permanence des soins avec

participation des médecins libéraux aux missions des EPS (cf. décret n° 2011-345 du

28 mars 2011) sous l’égide d’un GCS ad hoc avec reversement d’une redevance. A cet

effet, les praticiens libéraux ont crée une association loi du 1er juillet 1901 qui a adhéré au

GCS Champollion-Figeac crée spécialement pour l’accueil des libéraux. Chaque praticien

libéral intervenant sur le site hospitalier signe un contrat d’activité libérale avec le

directeur de l’hôpital qui fixe les modalités d’intervention et un taux de redevance fixe de

10 % (base sécurité sociale secteur 1) et un forfait la nuit auquel s’ajoute la rémunération

de l’acte selon la CCAM et NGAP. L’ensemble de ce dispositif a été négocié sous l’égide

de l’Agence régionale de la Santé de Midi-Pyrénées.

o On recherchera une équité de traitement entre les médecins du secteur public et du

secteur privé, sous réserve de dérogations à prévoir. Ces propositions seront soumises à

l'avis des tutelles.

c) Périmètre du protocole :

Les astreintes d'anesthésie et de chirurgie qui font déjà l'objet d’un protocole en date du 1er juillet

2007 (pour la seule chirurgie) concernent les patients nécessitant une prise en charge urgente

(évaluation diagnostique, avec ou sans intervention thérapeutique) en chirurgie viscérale et

chirurgie traumatologique. La signature des contrats d’activité libérale des libéraux et la mise en


place de la permanence des soins sur le Lot par l’Agence Régionale de la Santé permet de les

intégrer dans les gardes et astreintes hospitalières.

d) Organisation des astreintes de chirurgie :

Rythme et localisation des astreintes

Les prestations concernées par les astreintes sont réalisées comme suit :

toutes les semaines :

o du lundi au vendredi de 18h à 8h le lendemain,

o du samedi 12h au lundi 8h,

les jours fériés, de la veille à 18h au lendemain à 8h.

Le planning des astreintes est établi au moins un mois à l'avance et affiché, à l'endroit où sont

réalisées les consultations d'urgence ou non programmées. Il mentionne les numéros de

téléphone où les praticiens peuvent effectivement être joints.

Moyens de la complémentarité

Le centre Hospitalier :

mobilise les moyens et les ressources de son plateau technique unique en fonction des

besoins du patient ;

s'engage, à maintenir le bloc opératoire opérationnel 24 heures sur 24, 365 jours par an avec

en perspective une meilleure mutualisation des compétences et des moyens.

Libre choix, orientation et information du patient

Patient externe

Le patient arrive sur le site unique et selon son choix choisit le secteur public ou le secteur

privé pour les consultations externes.

Un patient admis en urgence relève du secteur public.

Si un avis chirurgical est requis, le médecin urgentiste appelle le chirurgien d'astreinte

selon les informations figurant sur le planning des astreintes mentionné au point 2.

S'il pose une indication opératoire, il décide de l’opération. Si nécessaire, il organise son

transfert vers un établissement plus approprié pour les soins (hors FIGEAC par

l’intermédiaire du SAMU). Il en informe le patient et recueille son accord par écrit, ou à

défaut celui de sa famille ou de son représentant légal.

Patient hospitalisé

En cas d'urgence chirurgicale pour un patient hospitalisé et déjà opéré, le chirurgien d'astreinte

examine le patient puis, dans la mesure du possible en réfère au chirurgien qui a effectué

l'opération.


Transfert d'un patient vers un autre établissement.

Le chirurgien qui examine le patient peut juger que son état de santé impose son transfert vers un

autre établissement. Dans la mesure du possible, il assure le traitement sur place sauf s’il juge que

son état de santé impose un transfert. Le transfert doit être motivé.

e) Organisation des remplacements en chirurgie :

Les chirurgiens conviennent de se remplacer mutuellement pendant leurs absences, dans le cadre

de leur discipline : chirurgie viscérale ou chirurgie orthopédique.

Chaque praticien prévoyant une période d'absence en avertit le confrère qui sera amené à le

remplacer au moins un mois avant le début du remplacement.

Le praticien qui remplace son confrère absent effectue la visite pour l’ensemble des patients

relevant de sa discipline.

Des plages de consultation et des créneaux opératoires sont définis avant chaque remplacement

d’un commun accord entre les deux praticiens.

f) Organisation des astreintes d'anesthésie et de surveillance continue :

Modalités pratiques

Les anesthésistes-réanimateurs salariés du Centre hospitalier assurent une astreinte sur place pour

la surveillance continue, une astreinte pour le bloc opératoire avec la participation de praticiens

privés.

Les anesthésistes libéraux participent, avec les anesthésistes du CH, à une astreinte d’anesthésie

opérationnelle et surveillance continue.

Ce dispositif se traduit par un tableau d'astreintes élaboré conjointement par les anesthésistes

concernés, au moins un mois à l'avance et communiqué au bloc opératoire.

Rémunération

Les astreintes d'anesthésie sont rémunérées dans les mêmes conditions que les astreintes de

chirurgie.

1.3.4 Les Urgences : activité du centre hospitalier

Objectif : consolider l’activité des urgences en articulation avec le service des urgences

référent du territoire de santé et ce dans le cadre du réseau des urgences et de la permanence

des soins.


Cette activité est l’un des points forts du Centre Hospitalier et demain du pôle public-privé.

Au-delà des prises en charges déjà consolidées, notamment en phase pré-hospitalière pour la

pathologie coronarienne, deux problèmes essentiels devront trouver une solution :

les urgences pédiatriques sont assurées a minima par le service d’urgences.

la couverture psychiatrique des urgences, assurée actuellement par la présence d’une

infirmière psychiatrique au CMP aux heures ouvrables (de 9h à 17h).

Il existe une bonne collaboration d’une part entre les urgences et les spécialistes publics et

privés amenés à intervenir aux urgences et d’autre part entre les urgences et la réanimation.

Mise en place depuis août 2009 de deux lits UHCD sur les urgences.

1.3.5 Le secteur Gynécologique

La chirurgie gynécologique doit être maintenue sur le figeacois malgré la transformation de la

maternité en centre périnatal de proximité depuis le 1er juin 2009. Le Centre Hospitalier

dispose d’un praticien hospitalier temps plein qui exerce avec ses collègues du secteur public

du Centre Hospitalier de VILLERFRANCHE DE ROUERGUE une activité de chirurgie

gynécologique, de planning familial et de centre d’IVG.

1.3.6 Les Soins palliatifs et la prise en charge de la douleur

L'activité de soins palliatifs (SP) existe dans les deux établissements, mais elle est sous-valorisée

- CFR : 1 médecin formé au DU SP et 3 IDE formées ; la Clinique dispose d'un lit de soins

palliatifs.

- CH :

2 lits de SP autorisés

o 1 médecin (gériatre) est titulaire d'un DU SP

o 1 chirurgien est titulaire d’un DU SP

o 1 anesthésiste en cour de formation au DU SP

Passages par an (2001-2011)

7000

8000

9000

10000

11000

12000

13000

Série1

Logarithmique (Série1)


o 7 IDE titulaires d'un DU Douleur, 1 IDE formée aux SP

Une mutualisation des ressources facilitera la reconnaissance et la valorisation de l'activité de

cancérologie à Figeac. Il est proposé de mettre en place un groupe de travail réunissant des

acteurs des deux établissements pour évaluer la faisabilité du déploiement d’une équipe mobile

commune (dossier à monter par le Centre Hospitalier en 2011).

Le pôle de santé figeacois a un potentiel de 3 lits de soins palliatifs sur le Centre Hospitalier.

Le projet de soins palliatifs du projet public-privé de FIGEAC doit s’intégrer dans les choix

régionaux décidés par l’ARS-MP.

1.3.7 Les activités médico-techniques

Les besoins de rapprochement sont importants dans tous les domaines – imagerie, laboratoire,

pharmacie à usage intérieur regroupant la pharmacie centrale et stérilisation centrale – car les

doublons ont un coût pour les deux établissements.

a) État des lieux et perspectives :

- Biologie médicale : situation actuelle, perspectives à la phase transitoire et à terme.

o Le laboratoire privé travaille pour la Clinique. (550.000 B).

o Antenne du laboratoire de Decazeville à Figeac, dont les techniciens sont rémunérés par

le CH de Decazeville (3.600.000 B).

A terme, en tenant compte de la nouvelle organisation de la biologie médicale issue de

l’ordonnance du 13 janvier 2010 et de l’obligation de se regrouper, l’adhésion au groupement

public GCS de moyens qui va être institué entre les trois établissements hospitaliers publics

(Figeac, Decazeville et Villefranche) permettra d’atteindre un volume suffisant avec un prix

de revient qui est actuellement inférieur de 30 % au prix du B.

- L’Imagerie médicale :

o Le CH dispose du personnel et du matériel, y compris le scanner (installation d’un

scanner 40 barrettes en janvier 2010) ;

o Les prestations d’imagerie seront assurées par le Centre Hospitalier pour l’ensemble du

pôle public-privé.

o Sur le site de la Clinique, le cabinet libéral de Madame le docteur BERKANI continuera

à fonctionner normalement au bénéfice de ces consultants externes et éventuellement

des patients hébergés dans la structure par voie de convention avec paiement des actes

par les utilisateurs potentiels.

o Le Centre Hospitalier assure 24H/24H une permanence radiologique.

La participation du praticien libéral au service de permanence des soins doit être envisagée,

d’autant plus que le radiologue intervient à titre libéral dans l’établissement pour l’utilisation

du scanner.


- La Pharmacie à Usage Intérieur (PUI) regroupant la Pharmacie centrale et la

Stérilisation centrale :

o Il est proposé de mettre en place une seule PUI pour le « Pôle de santé du

Figeacois » (intégration dans un GCS de moyens de droit public) :

avec rattachement à un même groupement d’achats,

intégrant le personnel pharmaceutique qualifié de la CFR, soit la pharmacienne de la

CFR (1 ETP).

o Dans le cadre de la sécurisation du circuit du médicament et des dispositifs médicaux,

notamment à travers le contrat de bon usage des médicaments et des produits et

prestations et depuis peu du nouvel arrêté du 6 avril 2011 relatif au management de la

qualité de la prise en charge médicamenteuse, le recrutement d'une 3ème préparatrice en

pharmacie (actuellement 2 au CH) paraît indispensable.

Il paraît opportun de proposer une seule PUI publique, sur le site du Centre Hospitalier,

telle qu'elle existe aujourd'hui, avec rattachement au Groupement d'Achats des Produits

Pharmaceutiques des Etablissements de santé de la Région Midi-Pyrénées (hors CHU

Toulouse), dont la coordination est assurée par le Centre Hospitalier de Cahors.

Dans la mesure où les locaux actuels de la CFR seraient conservés avec services à définir tels que

par exemple, M.A.G. et S.S.R., la dispensation des produits pharmaceutiques sur le site de la

Clinique, serait assurée par la Pharmacie centrale publique selon un système de gestion sécurisé

des armoires à pharmacie basé sur le système plein-vide. Ainsi, il n'y aurait pas une deuxième de

zone de stockage sur le site de la Clinique telle qu’elle existe à ce jour au sein de la PUI de la

Clinique ; on pourrait éventuellement mettre en place seulement une dotation pour besoins

urgents dans les locaux actuels de la PUI de la Clinique.

Par manque de place, les locaux actuels de la Pharmacie centrale du Centre Hospitalier, ne

pourront pas intégrer le bureau de la Pharmacienne de la Clinique, tout au moins dans un premier

temps, tant que l'installation de la Pharmacie centrale dans de nouveaux locaux « conformes »

n'aura pas été réalisée. L'idée d'une Pharmacie centrale « conforme » au niveau du rez-de-chaussée

de l'EHPAD-CH actuel (après le déménagement sur le site de « Montviguier ») a été abordée lors

de la visite de l'ARS le 18 novembre dernier.

C'est pourquoi, il paraît concevable d'envisager que le bureau de la pharmacienne de la Clinique

reste sur le site de la Clinique.

Parallèlement, le recrutement d'une 3ème préparatrice en pharmacie (1 ETP) avec temps à répartir

sur le site de la Clinique et sur les deux secteurs EHPAD ( mode sécurisé de dispensation à

délivrance nominative avec préparation piluliers ...), semble indispensable, ne serait-ce que dans

un souci de sécurisation du circuit du médicament.

Ainsi, le personnel pharmaceutique basé sur le site de la Clinique, rattaché à la PUI unique

publique, pourra ainsi assurer les missions adaptées comme notamment le suivi de l'activité de


reconstitution des chimiothérapies anticancéreuses, la validation « informatisée » des prescriptions

médicales via le logiciel SILLAGE-GENOIS opérationnel sur le Centre Hospitalier depuis le

15 février 2011, le suivi des dotations qualitatives et quantitatives dans les services, les activités

transversales telles que Pharmaco- et Matériovigilance, l'optimisation des bonnes pratiques

d'hygiène, le suivi de la mise à disposition d'informations et de conseils nécessaires au bon usage

des produits pharmaceutiques ...

Pour ce qui concerne l'activité de reconstitution des chimiothérapies anticancéreuses, continuant

à être assurée dans un premier temps par le personnel infirmier sur le site de la Clinique, elle

devra être intégrée, dans un deuxième temps, dans les nouveaux locaux « conformes » de la

Pharmacie centrale sur le site du Centre Hospitalier.

Il est proposé, dans le cadre de la PUI unique publique, de maintenir la Permanence

pharmaceutique (18H. 9H. la nuit et 9H. 18H. la journée du samedi, du dimanche et du

jour férié), telle qu’elle existe à ce jour sur le Centre Hospitalier, Permanence pharmaceutique qui

sera ainsi assurée sur les deux sites.

La pharmacienne actuellement sur la Clinique, assurera la Permanence pharmaceutique pendant

les absences du pharmacien du Centre Hospitalier (Congés Annuels, Congés Formation, RTT),

les deux pharmaciens concernés ayant donné leur accord pour ce type de fonctionnement (cf.

entretien du 22 mars 2011).

Quant à la Stérilisation centrale, elle est conservée sur le site du Centre Hospitalier, avec

maintien et optimisation du niveau de qualité et de sécurité reconnu par la HAS lors de la visite

de certification de novembre 2008, et ce, dans la perspective du plateau technique unique sur le

site du Centre Hospitalier qui a été validé par l’accord-cadre signé fin décembre 2010.

Un dossier reprenant le rapport d’activité PUI – 2010 –, un document « financier », les fiches

descriptives d’emploi du personnel de la PUI (Pharmacie & Stérilisation) et la fiche & profil de

poste du pharmacien, a été transmis, la 2ème quinzaine du mois de Mars 2011, à la Clinique.

Des réunions de travail entre les deux pharmaciens sont prévues.

Comme cela a pu être proposé par l’ARS lors de la réunion du 05 novembre 2010, les deux

pharmaciens demandent une aide méthodologique et d’accompagnement, ne serait-ce que sur le

montage juridique et l’organisation d’une PUI – GCS de moyens –, une démarche auprès de

l’Inspection Régionale en Pharmacie étant également demandée.

Rééducation / kinésithérapie

o CH :

Présence de 1,5 ETP de kinésithérapeutes salariés (SSR + EHPAD).

Intervention de kinésithérapeutes d'un cabinet libéral, rémunérés au forfait.

Présence d'un kinésithérapeute le matin, pour tout l'hôpital, du lundi au vendredi.

Ajustement des effectifs en kinésithérapeutes avec les besoins de l’établissement.


o CFR :

Intervention de 6 kinésithérapeutes libéraux rémunérés à l'acte.

Présence de 2 kinésithérapeutes chaque jour ; astreinte le week-end assurée à 6, à

tour de rôle.

Les activités de kinésithérapie en court séjour seront maintenues. Un groupe de travail évaluera

les éventuelles mutualisations possibles.

b) Conclusions : les principes du projet commun pour le plateau technique :

o A terme, la mutualisation des plateaux techniques sera assurée : un seul plateau commun

aux deux structures.

o Cette évolution sera préparée dès la phase transitoire.

o Les activités médico-techniques seront réparties juridiquement entre la Clinique et

l’hôpital après le bilan des coopérations existantes et en optimisant les coûts dans le

cadre de la T2A. La répartition juridique sera la suivante :

l’hôpital assurera l’imagerie médicale, la pharmacie à Usage Intérieur regroupant la

pharmacie centrale et la stérilisation centrale ;

o Maintien de la situation actuelle pour les activités de kinésithérapie en court séjour et la

biologie médicale.

1.3.8 Les activités externes

De manière générale, et ce pour toutes les activités de court séjour, il sera utile de développer les

activités externes (ambulatoire, consultations, ..) en articulation avec la médecine de ville.

1.3.9 L’aval du court séjour : SSR, HAD et maintien a domicile.

a) Les Orientations du SROS III :

L’orientation de la personne âgée sera prioritairement effectuée vers un service de spécialité

d’organe dont la personne âgée relève, puis une prise en charge gériatrique viendra compléter la

prise en charge spécialisée.

- Deux actions prioritaires à mettre en œuvre :

o Assurer une bonne visibilité des outils d’évaluation disponibles et développer

l’accès de la personne âgée à une expertise gériatrique, tant sur son lieu de vie

(ambulatoire) qu’en établissement de santé

o Travailler sur les liaisons médecine de ville/médecine hospitalière pour rationaliser

le parcours du patient et éviter les passages aux Urgences inadaptés : besoin d'une

coordination et d'un décloisonnement ville/hôpital.

- La notion de proximité devant être prioritaire pour la prise en charge de la personne âgée,

sans perte de chance pour le patient,

o les compétences gériatriques mobilisables sur le territoire de proximité seront

recherchées

o les transferts vers les plateaux techniques seront organisés dès que nécessaire (par

recours à des conventions entre les professionnels).


Au-delà des personnes âgées, la diminution continue de la DMS en court séjour a pour

conséquence un besoin accru d’aval de l’hospitalisation en SSR (soins de suites médicaux et

chirurgicaux ; rééducation fonctionnelle), d’HAD et du maintien à domicile en articulation avec

les réseaux ville-hôpital.

b) Le projet de Soins de suite et de réadaptation (SSR) :

- CH : situation et projets actuels.

o Autorisation pour 20 lits de SSR polyvalent obtenue en 2010. ces lits sont installés dans

les locaux hospitaliers depuis le 19 juillet 2010.

- CFR : pas de SSR aujourd’hui.

- Le Projet retenu est de disposer à terme de 30 lits de SSR – 10 lits de SSR polyvalent et

20 lits de SSR « personnes âgées ».

o Une synergie va se créer avec la Clinique car le Centre Hospitalier dispose de

compétences médicales du fait de l’existence d’un SSR polyvalent depuis juillet 2010. Il

est acté que le fonctionnement médical se fera avec des praticiens hospitaliers publics

avec maintien d’un statut public et reversement des salaires perçus par la clinique. Il

s’agit d’une solution d’exception qui tient compte de la situation figeacoise.

o La carte sanitaire bloquait jusqu’à présent les réponses nécessaires en SSR. Les objectifs

quantifiés par territoire et par établissement modifient le cadre réglementaire. C’est dans

le cadre du projet global public-privé ambitieux et en anticipant les conséquences du

déploiement de la T2A que le projet SSR est proposé. Il tient compte du SROS III MP.

o L’accent est mis sur les soins de suites gériatriques, post-opératoires, oncologiques,

neurovasculaires, ostéo-articulaires et cardio-pulmonaires avec une étiquette de SSR

polyvalent.

o La participation des kinésithérapeutes avec les équipes médicales et soignantes est

déterminante. Un projet individuel de prise en charge des patients est défini de même

que les modalités de transfert des malades à partir des services de court séjour (impact de

la T2A).

o La localisation des lits de SSR est au niveau de la Clinique avec une délégation de service

public (convention en cour de rédaction avec l’ARS dans le courant du dernier trimestre

de l’année 2012).

c) L’HAD6

L’HAD est d’abord un substitut à une prise en charge en établissement de santé, qu’il soit un

établissement de médecine-chirurgie-obstétrique (MCO) ou de soins de suite et de réadaptation

(SSR). Sa place dans les parcours de soins correspond à deux types de situation :

6 Lire le rapport n° RM2010-109P de l’Inspection Générale des Affaires Sociales – Novembre

2010 : « Hospitalisation à domicile »


- soit l’HAD prend en charge des malades hospitalisés pour lesquels elle permet un

raccourcissement des durées d’hospitalisation classique ;

- soit elle prend en charge des malades qui auraient du être hospitalisés et pour lesquels

elle évite l’hospitalisation classique.

Pour les HAD, la relation avec les structures d’hospitalisation revêt une importance majeure.

En effet, elle conditionne l’importance des flux d’entrée de patients qui proviennent largement de

l’hôpital. Elle permet également de faire face à l’éventuelle aggravation de l’état du malade, les ré-

hospitalisations à partir de l’HAD étant fréquentes. Du côté de l’hôpital, qu’il s’agisse d’un

établissement public ou privé, la relation avec l’HAD représente aussi un enjeu majeur sur le plan

médico-économique. Le recours à l’HAD permet en effet de dégager des capacités d’accueil pour

de nouveaux patients. Cela permet aussi de réduire les durées de séjour, d’augmenter la file active

et donc d’améliorer la rentabilité des prises en charge (en maximisant l’écart entre la rémunération

au GHS et les coûts de prise en charge). Les relations avec l’HAD contribuent ainsi au recentrage

de l’hôpital sur ses missions propres, c'est-à-dire sur la production de soins nécessitant une

hospitalisation complète ou le recours à un plateau technique hospitalier, tout en contribuant à

une meilleure articulation avec le secteur ambulatoire.

Par arrêté du 22 mars 2006, le directeur de l’agence régionale de l’hospitalisation MIDI-

PYRENEES a fixé les orientations stratégiques du SROSS 2006-2011.

Il incite au développement de filières intégrant le « recours possible à l’hospitalisation à domicile

alternative à l’hospitalisation dont le développement est préconisé dans les territoires de santé pour permettre une

prise en charge à domicile ou en structure d’hébergement non médicalisée ».

L’annexe opposable relative au Lot préconise 3 à 4 sites d’hospitalisation à domicile.

L’arrêté du 15 mai 2008 réactualise le SROSS 2006-20111 et ouvre la possibilité d’avoir une

structure d’hospitalisation à domicile supplémentaire dans le cadre « d’une structure interterritoriale sur

le bassin de vie DECAZEVILLE-FIGEAC ».

Il s’agit ainsi de répondre à une demande insistante du ministère pour le développement des

alternatives à l’hospitalisation (Cf. circulaires du 1er février 2004 et du 1er décembre 2006).

Il existe sur le LOT trois unités d’hospitalisation à domicile :

- HAD de BRETENOUX (Association Notre Dame) ;

- HAD de GOURDON (centre hospitalier)

- HAD de CAHORS (centre hospitalier)

Les préconisations ministérielles sont de 12 à 15 places pour 100.000 habitants avec une taille

optimale de 20 à 30 places par unité d’hospitalisation à domicile. En milieu rural le rayon d’action

doit être de l’ordre de 25 Km.


Pour des raisons de géographie du LOT et d’implantation des autres structures une HAD de 15

places centrée sur FIGEAC avec un rayon d’action de 15 Km est mise en place par la Clinique à

compter du 1er octobre 2012.

Le coût journalier moyen 2007 d’une journée HAD est de 198 € plus 15 % constitué par les

éventuelles consommations de médicaments (Cf. Bulletin d’information en économie de la santé n° 67

juin 2003) – Le GHT médian est de 239,95 €.

Un premier projet commun, sollicité par l’ARH, sous l’égide du GCS avait été présenté puis retiré

pour des raisons liées à l’impossibilité de faire supporter une autorisation d’activité par un GCS

de moyen.

Un nouveau projet a été accordé à la Clinique pour 15 places à compter du 1er novembre 2012.

1.3.10 Les approches coordonnées de la démarche qualité &

gestion des risques liés aux soins.

- Il est envisagé de coordonner et de mutualiser les compétences ainsi que les démarches et les

moyens consacrés à l’accréditation et certification - notamment à l’évaluation des pratiques

professionnelles – et à la gestion des risques, en particulier les vigilances sanitaires et les

obligations de traçabilité (infectiovigilance, matériovigilance, pharmacovigilance,

hémovigilance..) et bien entendu avec le comité de lutte contre les infections nosocomiales

(CLIN) « pilotant » notamment le Bon Usage des Antibiotiques.

- Cette coordination pourrait concerner aussi l’élaboration des protocoles de soins.

- Comme cela est précisé dans l’arrêté du 06 avril 2011 relatif au management de la qualité de

la prise en charge médicamenteuse et aux médicaments dans les établissements de santé,

l’« informatisation des processus de prise en charge médicamenteuse est une des conditions essentielles de

sécurisation ».

Il paraît donc indispensable de s’appuyer sur le logiciel de prescription-dispensation-

administration (GENOIS : SILLAGE) opérationnel depuis le 15 février 2011 sur l’unité de

Médecine gastroentérologie et de M.A.G. ; le déploiement est prévu avec une montée en

charge qui devra également être envisagée sur le site de la Clinique.

1.3.11 Les autres convergences recherchées.

- Les systèmes d’information et le dossier médical personnalisé (une visite du groupe de travail

hospitalier est prévue à la clinique dans le cadre du déploiement hospitalier du DMP.

- Le recueil de l’information médicalisée : PMSI.


1.4 L'IMPLICATION DES AUTRES ACTEURS DU TERRITOIRE DE

SANTÉ DE PROXIMITÉ

a) Le préambule de la convention constitutive du GCS stipule : « Ce pôle hospitalier

s’inscrira dans une organisation en réseau pluridisciplinaire porteuse d’un projet de santé

de territoire associant tous les acteurs du secteur sanitaire et médico-social. »

Il s'agit des professionnels et des établissements de santé suivants :

les médecins libéraux « de ville », généralistes et spécialistes,

les paramédicaux libéraux : infirmiers, kinésithérapeutes, sages-femmes…

le CH de St Céré,

l'hôpital local de Gramat,

le CHS de Leyme,

le Centre médical La Roseraie à Montfaucon (SSR),

la Maison de repos Notre-Dame à Bretenoux (SSR).

Considérant qu'il est trop tôt pour associer les médecins de ville à la démarche, il a été proposé de

les informer par écrit, par l'intermédiaire de leurs représentants, en leur annonçant qu'ils seront

associés dans un second temps lors de la mise en œuvre du projet. Cette participation sera

déterminante dans la réussite de la démarche public-privé.

Il a également été proposé de réunir tous les médecins de ville, à terme, pour échanger avec eux

sur le projet de Pôle Figeacois, les écouter, recueillir leurs attentes et leurs réactions.

Un « réseau de soins de suite du bassin de vie figeacois » pourrait être constitué avec tous les

partenaires sanitaires voisins : CHS de Leyme, CH de St Céré, HL de Gramat, Centre médical La

Roseraie à Montfaucon (130 lits de SSR), Maison de repos Notre-Dame à Bretenoux (30 lits de

SSR). Ce pourrait être l'un des points forts du projet de territoire.

b) Un réseau ville-hôpital sera proposé dans le cadre de ce projet de territoire, associant

les équipes hospitalières et les professionnels de santé de ville (médecins, infirmières…).

Ce réseau pourrait bénéficier d’un financement de l'URCAM dans le cadre de la Dotation

Régionale de Développement des Réseaux (DRDR). Sa mise en œuvre et sa réussite

seront essentielles pour l’avenir du projet public-privé dans l’intérêt des patients.

Plus spécifiquement le pôle public-privé, en articulation avec la médecine de ville, élabore un

projet spécifique prioritaire et sollicitera un financement d’aide au démarrage du réseau. Cette

demande couvrira une période de 12 mois. Ce projet respectera les priorités régionales. Sa

structuration juridique sera définie en rassemblant l’ensemble des acteurs libéraux et hospitaliers

concernés. Elle associera le secteur médico-social.


1.5 LA DÉCLINAISON DU PROJET MÉDICAL EN DEUX PHASES

1.5.1 La phase transitoire : 2011-2012.

Il s’agit d’une phase de préparation entre les deux partenaires qui doivent impérativement faire

une évaluation correcte de l’activité médicale pour un dimensionnement optimal du projet foncier

qui en découlera.

Cela se fait sous l’égide de l’Agence Régionale de la Santé de Midi-Pyrénées dans le courant de

l’année 2012 étant entendu que lors de la réunion du 15 juin 2011, le directeur général de l’ARS a

autorisé le centre hospitalier à lancer une procédure d’appel d’offres pour la maîtrise d’œuvre

(publication en juillet 2011 au BOAMP et au JOUE avec une date limite de réception des offres

au 16 septembre 2011 et une commission d’appel d’offres pour le 7 octobre 2011. Les travaux

ont été lancés, après la phase de consultation des entreprises, à compter de juillet 2012.

1.5.2 La phase finale

Elle sera préparée pendant la phase intermédiaire. Elle sera discutée techniquement et

financièrement avec les tutelles qui valideront le projet qui sera retenu. Les conséquences de

l’investissement sur la gestion de l’exploitation des établissements devront faire l’objet d’une

attention particulière et aura certainement des conséquences sur le dimensionnement final du

projet.

La démarche de programmation des installations communes sur le nouveau site unique sera

participative et permettra aux équipes des deux établissements de discuter ensemble de

projets concrets et mobilisateurs. Cette démarche doit être animée dans un esprit de conduite

de changement.

Elle débouchera sur le suivi des opérations et la finalisation du calendrier d’ouverture du

nouveau site.

La préparation à l’ouverture du futur site doit être menée dans une logique de gestion de

projet. La gestion des équipements mutualisés et notamment des blocs opératoires et des

plateaux techniques, fera l’objet d’une démarche particulière.

Il conviendra d’être attentif à la répartition des équipements en faisant procéder à un

inventaire exhaustif et une analyse critique de leur qualité intrinsèque pour qu’ils puissent être

autorisés à servir.


1.6 LE PROGRAMME CAPACITAIRE

1.6.1 Modélisation du programme capacitaire cible

- Objectif : élaborer un programme capacitaire cible pour le futur pôle de santé du figeacois en

tenant compte des évolutions liées à l’environnement de l’établissement, interne (projet

médical, projet immobilier…) et externe (évolutions démographiques, SROS 3…)

- Méthodologie :

o Modélisation du programme capacitaire prévisionnel à partir des données PMSI

2009/2010 et selon des hypothèses de travail relatives à l’évolution démographique & au

projet immobilier :

Clinique Font Redonde Centre Hospitalier

Lits Places Lits Places

Chirurgie 20 4 25 3

Médecine (y compris séances) 9 10 60 2

Général 29 14 85 5

(Base avec un taux d’occupation de 85 % sur activité 2009/2010)

Total général (163 lits et places) : Pôle de santé

Lits Places

Chirurgie 45 7

Médecine (y compris séances) 69 12

Général 114 19

SSR 30

Total Général 144 19

Programme capacitaire proposé (155 lits et places) :

Entité

projet- 155 lits et places

Unité Nombre de lits Nombre de places

CLINIQUE Soins palliatifs

Oncologie 2

HAD 15

Total MCO 2

SSR 30

Total SSR 30

Total 45 2

CH Médecine de spécialité 25 0

Médecine générale 25 0


Chirurgie 1 40 0

Ambulatoire 0 10

USC 6

UHCD 2 0

Total MC 98 10

Total 98 10

Total général 143 12

Dimensionnement des blocs opératoires7 :

En ce qui concerne les blocs opératoires, nous pouvons estimer que ceux-ci doivent être au

nombre de cinq :

- Quatre blocs (dont un bloc dédié à l’ORL/OPH) ;

- Un bloc pour la réalisation des actes d’endoscopie / gastroscopie / (CFR : 1128 actes

en 2009 / CHF : 637 actes en 2010 soit dans les environs de 2000 actes / an)

TVO (temps de vacations offerts) :

Sur la base d’une ouverture de du lundi au vendredi (hors nuits, WE et jours fériés)

Sur la base d’une ouverture de du lundi au vendredi (hors nuits, WE et jours fériés)

Matin : 3 équipes x 8H30 x 5 jours x 52 semaines = 6630 heures

1 équipe ENDO 9H30 x 5 jours x 52 semaines = 2470 heures

Après-midi : 1 équipe x 6H30 x 5 jours x 52 semaines = 1690 heures

Astreinte tous les jours de la semaine de 19H30 à 7H30 ainsi que le WE, le dimanche et les jours fériés.

Temps de travail additionnel pour les 1 IDE en renfort x 8 H x 5 jours x 52 semaines = 2080 heures.

SOIT un total général (hors astreintes : nuits + week-end et jours fériés) : 12870 heures

7 Activité du Centre Hospitalier (2010-2011) :

1707 actes chirurgicaux 1770 actes chirurgicaux

649 actes médicaux 714 actes médicaux

AG AL ALR RACHI/PERI AG + ALR SEDATION

2010 1604 427 123 70 428 17

2011 1894 460 65 27 20 2


1.7 ESTIMATION DU COÛT DU PROJET IMMOBILIER

1.7.1 Hypothèses retenues

Dans le cadre de ce projet plus minimaliste en termes de foncier nous sommes partis sur la simple remise à niveau des structures pour faire un accueil sur les sites concernés.

1.7.2 Coût prévisionnel

Centre Hospitalier de FIGEAC (coût d’objectif : 1860 €/TTC/TDC) :

Locaux rénovés Surfaces Coût

Rez-de-chaussée (CPP et bureau des entrées) Aménagement d’un accueil, du bureau des entrées et du standard au niveau du hall de l’hôpital Installation du CPP à la place du bureau des entrées et de l'atelier Installation bureau dermato à la place du bureau des entrées et de l'atelier Installation de l’assistante sociale (1er étage) à la place du standard Rénovation du bâtiment dit « l’internat » pour les ateliers

287 m2

Entresol : aménagement d’un bureau médical 14 m2

1er étage : bloc opératoire et secteur ambulatoire Installation d’un bloc d’ophtalmologie et ORL, d’une salle endoscopie et modification de la salle de réveil (passage de 4 à 10 lits) en prenant un box de soins continus Installation de 10 lits de chirurgie ambulatoire, d'une salle ophtalmologie, d’un bureau pour la cadre du bloc et d’un local de détente pour le bloc à la place du Centre Périnatal de Proximité et des bureaux des services techniques et du service hygiène

590 m2

2ème étage : divers travaux sur secteur chirurgie 1/Installation d’un office pour le stockage des chariots repas à la place de la salle de soins SSR 2/Aménagement d’un office à la place de l’office SSR et du bureau surveillante 3/ Aménagement d’une chambre à 1 lit à la place de l’office de chirurgie viscérale 4/Aménagement d’une grande salle de soins à la place des box de chirurgie ambulatoire et de la salle de soins de chirurgie viscérale 5/Installation d’un local de stockage à la place de la salle de soins de chirurgie orthopédique 6/Aménagement d’une chambre à la place de la salle de soins de chirurgie orthopédique 7/Aménagement de l’espace kiné du SSR en chambre à 1 lit et en local chariots déchets et linge sale

193 m2

3ème étage : réaménagement de bureaux Installation des bureaux supprimés au 1er étage (bureaux des services techniques et du service hygiène)

224 m2

TOTAL GENERAL 1308 m2 2.531.000 €

Reconstruction de 50 lits de médecine + consultations 2100 m2 5.100.000 €

Rénovation EHPAD-CH – horizon 2014 2772 m2 3.300.000 €


Un phasage des travaux peut être envisagé comme suit :

travaux- phase 1: bureaux entresol et 3ème étage +

bloc opératoire + 10 lits de chirurgie ambulatoire 5/03/2012-31/05/2012

début des travaux 01/07/2012

réalisation bureaux 3ème étage, du bureau entresol et des travaux bloc

01/07/2012-01/08/2012

Déménagement provisoire , CPP et bureau dermatologue dans les bureaux aménagés au 3ème étage: 1 bureau gynéco, 1 bureau sage-femme, 1 secrétariat et 1 salle prépa accouchement-rééducation; 1 bureau dermato+consultation gériatrie Installation provisoire des bureaux PH hygiéniste, IDE hygiéniste, assistante sociale et ingénieur au 2ème étage bâtiment lingerie Installation provisoire salle télémédecine dans la salle de formation Installation définitive du bureau Dr AZIZ à l'entresol Déménagement Dr FRAHI en médecine gériatrique dans le bureau des médecins

réalisation des travaux du bloc et des 10 lits de chirurgie ambulatoire

01/07/2012-25/11/2012

fin des travaux phase 1 07/12/2012

réception phase 1 -commission de sécurité 07/12/2012

ouverture nouveau bloc et nouvelle salle de réveil; ouverture des 10 lits de chirurgie ambulatoire

17/12/2012 et 15/01/2013 pour ambulatoire

DEMENAGEMENT DU SERVICE SSR A LA CLINIQUE

24/12/2012

travaux- phase 2: bureau des entrées, atelier et

chirurgie 4/06/2012-13/08/2012


réalisation bureau des entrées dans le hall et ouverture côté parc

01/09/2012-31/12/2012 réalisation atelier services techniques

réalisation des travaux salle de soins et office en chirurgie


déménagement du bureau des entrées dans le hall et de l'atelier dans son nouveau local

6/01/2013-13/001/2013


travaux- phase 3: CPP, bureau dermatologue et

assistante sociale 13/08/2012-8/10/2012


réalisation travaux CPP, bureau dermatologue et bureau assistante sociale à la place du bureau des entrées et de l'atelier

13/01/2013-01/04/2013


déménagement CPP, dermatologue et assistante sociale dans les nouveaux locaux

01/04/2013-08/04/2013



Il convient de souligner que ces travaux doivent faire l’objet d’une délégation de crédits par l’ARS

avant de pouvoir lancer la procédure de marché de maîtrise d’œuvre (cf. calendrier ci-joint en

annexe : période 2012-2013).

Dès la réalisation de la deuxième phase, il sera opéré un déménagement croisé des services de

SSR + médecine gériatrique aigue et de la chirurgie.

Rappelons que depuis le 1er janvier 2012, la Cuisine centrale hospitalière prend en compte des

repas pour la clinique par une navette agrée. Le Centre Hospitalier a loué un véhicule frigorifique

agrée et a acheté le matériel de cuisine idoine.

En ce qui concerne l’équipement des deux nouvelles salles d’opération, il conviendra de procéder

avant tout achat de faire une évaluation du matériel existant sur la Clinique et de faire l’acquisition

de celui qui est en meilleur état après avoir sollicité le service des Domaines. Le montant de cette

opération sera connu au moment du déménagement de la chirurgie (enveloppe : 350.000 €).

Clinique FONT REDONDE :

Il est prévu une rénovation lourde de la Clinique en centre de rééducation psychomoteur et

polyvalent :

- 30 chambres à 1 lit (possibilité de prévoir deux chambres supplémentaires

- Secteur de rééducation et de soins (en lieu et place du bloc opératoire)

- Consultations externes à regrouper sur le rez-de-chaussée

- Implantation du secteur de chimiothérapie sur le dernier étage

- Secteur de soins palliatifs (50 m2)

PLAN DE FINANCEMENT : La surface totale existante de la clinique est de 3225 m2 avec une

rénovation prévue de 2102 m2 pour un coût HT de 4.713.200 € [1600 €/ m2] - (soit TDC/TTC :

5.637.000 €). Une reconstruction est évaluée à 6.157.900 € HT (soit TDC/TTC : 7.365.000 €)

pour une surface SDO de 2587 m2.

Conclusion du projet médical

Ce projet de pôle public-privé est le seul qui permet d’assurer à terme une offre de soins pérenne

afin de répondre aux besoins de la population en conjuguant sécurité et continuité des soins, y

compris dans le cadre de coopérations avec d’autres hôpitaux et en utilisant les avancées de la

télémédecine dont la Région Midi-Pyrénées est un des références.

Il ne sera réussi que s’il est un projet collectif répondant à l’intérêt général. Il implique les deux

structures hospitalières et le secteur ambulatoire. Il s’inscrit clairement dans le projet de territoire.


Pour dépasser les clivages actuels et dans le cadre du projet médical qui devra être voté par les

deux institutions, il faudra prolonger la démarche actuelle par :

- la démarche de programmation ;

- la signature d’un contrat d’objectifs et de moyens avec l’ARS sous l’égide de la DT-ARS ;

- la poursuite du travail collectif entre les équipes médicales et soignantes des deux

établissements avec les professionnels de santé de ville ;

La mise en œuvre du projet pourra s’appuyer sur la force que représente l’ensemble des

personnels soignants de l’hôpital et de la Clinique qui se sont impliqués fortement dans la

démarche en insistant sur la défense de l’intérêt général.

POPULATION DU LOT ET DU FIGEACOIS

POPULATION DE FIGEAC (1793-2009)

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

1793

1821

1841

1856

1872

1886

1901

1921

1936

1962

1982

2007

Année

Po

urc

en

tag

e


POPULATION AGGLOMERATION DE

FIGEAC et AIRE URBAINE (1936-2007)

5 000

7 000

9 000

11 000

13 000

15 000

17 000

1936 1954 1962 1968 1975 1982 1990 1999 2007

Année

Po

pu

lati

on

POPULATION DU LOT (1801-2030)

140 000

160 000

180 000

200 000

220 000

240 000

260 000

280 000

300 000

18

01

18

26

18

41

18

56

18

72

18

86

19

01

19

21

19

36

19

62

19

82

20

06

20

15

20

30

Année

Po

urc

en

tag

e


2. LE PROJET DE MANAGEMENT

La montée en puissance de la tarification à l’activité (T2A), la mise en œuvre des éléments

constitutifs de la nouvelle gouvernance et la loi H.P.S.T interrogent obligatoirement l’hôpital

public sur ses modes de management passés, présents et à venir.

L’ambition de ce projet de management sera de définir les conditions du passage de

l’administration à la gestion, de la culture de moyens à la culture de résultat.

Pour ce faire, plusieurs angles d’approche sont indispensables.

Il n’y a de bonnes approches managériales de l’hôpital public sans recherche du meilleur équilibre

entre pouvoirs administratifs et pouvoirs médicaux. Quitter un système administré pour aller vers

un système mieux géré suppose de revoir les circuits de décision et de confier aux pôles

d’activités des prérogatives qu’une organisation trop pyramidale leur refuse.

Enfin, un management efficient ne se conçoit pas sans un système d’information performant, et

c’est la raison pour laquelle le schéma directeur informatique tiendra une place importante dans

ce projet d’établissement.

Maîtrise des risques, démarche qualité et politique de sécurité seront intégrées et prises en compte

dans chaque dossier, dans chaque direction, puisqu’il ne saurait se concevoir aujourd’hui de

politique managériale sans une approche qualité.

Enfin, la loi H.P.S.T nous oblige à élargir notre réflexion vers le management hospitalier à

l’échelle du territoire, à l’échelle de la gouvernance hospitalière de territoire.

2.1 LA RECHERCHE DU MEILLEUR ÉQUILIBRE ENTRE LE

POUVOIR ADMINISTRATIF ET LE POUVOIR MÉDICAL

Un projet de management ne trouve de véritables dimensions que dans la mise en œuvre de la

fonction essentielle de l’établissement public de santé : le soin. C’est au travers des règles de la

nouvelle gouvernance, définies par les ordonnances de 2005, que l’adaptation des concepts

managériaux au bénéfice de l’action de soin devra être déclinée.


2.1.1 Le rôle et la place du directoire

Le directoire est une instance qui associe à parité des membres de l’équipe de direction et des

praticiens de l’établissement.

Directeur et Président de la CME sont respectivement Président et Vice-président de l’instance.

Son rôle est d’appuyer et de conseiller le directeur dans la gestion et la conduite dans

l’établissement.

Quatre années de fonctionnement satisfaisant du directoire du Centre Hospitalier de Figeac ont

démontré toute la pertinence d’une telle instance.

2.1.2 Le pôle d’activité, nouvelle unité de production de soins

L’organisation du Centre Hospitalier de Figeac en pôles depuis le 1er janvier 2007, l’élection des

conseils de pôles et la désignation de responsables médicaux, cadres de santé et correspondant

administratif posent les conditions nécessaires à la mise en œuvre d’une nouvelle approche

managériale. L’établissement a souhaité que le responsable médical soit suppléé en tant que de

besoin par un responsable adjoint, lui-même issu du corps médical, et qui permet d’élargir la

représentation médicale et d’assurer la continuité du fonctionnement de la structure.

La mise en œuvre des pôles est l’occasion d’inscrire l’établissement dans trois principes

managériaux dont les bases figurent dans le guide de la mise en œuvre des pôles et règlement

intérieur type :

- le principe de subsidiarité,

- le principe de contractualisation,

- le principe de responsabilisation.

Le principe de subsidiarité :

Il s’agira, chaque fois que cela sera envisageable, de rechercher les moyens de rapprocher la

décision du terrain, sachant que les organisations les plus efficientes sont celles qui sont définies

avec une participation importante des acteurs de terrain. A cet effet, direction des soins et

direction des ressources humaines étudieront les modalités d’une déconcentration dans les pôles

d’un certain nombre de leurs prérogatives.


Le principe de contractualisation :

Chaque pôle doit s’engager contractuellement avec la direction sur son activité, l’amélioration de

la qualité, le respect des orientations qui lui sont fixées. Le contrat pluriannuel sera actualisé

annuellement par voie d’avenant.

L’établissement s’engage à :

- Garantir l’autonomie de gestion prévue au contrat.

- Garantir les moyens mis en œuvre directement dans le pôle. Les moyens sont limitatifs.

- Mettre en place un système d’information efficient.

- Respecter les clauses d’intéressement prévues au contrat.

Le pôle s’engage à :

- Réaliser les objectifs dans le cadre des enveloppes allouées.

- Recueillir et évaluer son activité à partir des indicateurs budgétaires, de qualité et de

performances définies au contrat.

- Produire un rapport annuel incluant son action.

Des contrats entre pôles, pôles cliniques et pôles prestataires seront à concevoir.

Le principe de responsabilisation :

La délégation de tâches et de responsabilité est un élément de motivation des acteurs.

Motiver les acteurs, c’est prendre en compte les aspirations des médecins, en gardant à l’hôpital

l’ensemble de ses spécialités, et en simplifiant les circuits de décision.

C’est aussi tenir compte des attentes des personnels non médicaux de la structure.

Chaque pôle est constitué conformément aux dispositions des articles L 6145-16 et L 6146-1 du

Code de la Santé Publique. Il dispose d’un contrat d’objectifs et de moyens précisant la nature de

la délégation de gestion, les indicateurs d’activité et d’évaluation de la qualité mis en place.

Chaque pôle devra élaborer un projet de pôle dans le respect des orientations du SROS, du projet

médical du territoire et du projet d’établissement.

Enfin, chaque pôle, sous la conduite du directoire, devra veiller à structurer la coordination des

prises en charge.


La sortie des patients hospitalisés sera préparée dès le début de la période d’hospitalisation. Un

coordonnateur des soins devra être désigné dans chaque pôle dont une des missions sera de

développer, avec les intervenants sociaux, les relations avec les intervenants du maintien à

domicile.

Plus généralement, un travail sur la diminution de la durée moyenne de séjour sera conduit dans

le cadre du contrat de retour à l’équilibre financier.

2.1.3 La place des partenaires sociaux dans la nouvelle

gouvernance

Directoire, organisation en pôles, tarification à l’activité obligent à repenser le dialogue social dans

l’établissement public de santé.

Il convient, tout d’abord de ne pas banaliser le sentiment de malaise des personnels exprimé par

les personnels de la fonction publique hospitalière : charge de travail, organisation du travail,

perspectives de carrière, inadéquation du statut de la fonction publique et des grilles salariales,

raréfaction des ressources générant des difficultés dans le recrutement des professionnels.

C’est autour de ces chantiers que le dialogue social devra s’organiser.

C’est dans la diffusion de règles de fonctionnement transversales que le travail avec les

partenaires sociaux sera le plus pertinent pour l’établissement et ses salariés.

Par contre, il conviendra de rendre la parole aux salariés, et de laisser aux pôles une certaine

marge d’autonomie dans leur organisation, à condition que les règles fondamentales édictées par

la réglementation et ou le CTE soient respectées.

Le projet social développe ces axes de travail et de réflexion.

2.2 LE SYSTÈME D’INFORMATION, PIERRE ANGULAIRE DU

PROJET DE MANAGEMENT

Le cœur du métier de l’hôpital est le soin. Il importe donc à l’hôpital, «entreprise de santé», d’être

en capacité d’analyser ses méthodes de prise en charge des patients, d’automatiser au maximum

ses relations entre partenaires et acteurs, de connaître ses parts de marché, de disposer d’une


comptabilité analytique performante, et de pouvoir comparer ses prix et ses résultats dans une

démarche de benchmark efficiente.

Afin de maintenir à l’hôpital public toute son attractivité, il conviendra que les pôles ou les

services les plus rentables soient dans l’obligation de compenser le manque à gagner de ce qui de

façon structurelle coûte plus cher qu’il ne rapporte.

L’analyse des résultats attendus, l’évaluation de la production en temps réel, et les mesures

correctrices à prendre rapidement en cas de dérapage, nécessitent obligatoirement la mise en

œuvre d’un système d’information organisé autour du patient et de l’activité médicale.

Le schéma directeur du système d’information du Centre Hospitalier de Figeac, par ailleurs, a

pour ambition de répondre à ces attentes.

Il est un outil de pilotage et management. Il a été conçu en cohérence avec le projet médical et il

accompagne les axes de développement du Centre Hospitalier à partir du diagnostic partagé.

2.3 MAÎTRISE DES RISQUES, POLITIQUE DE SÉCURITÉ ET

ÉVALUATION DE LA QUALITÉ

L’ordonnance du 24 avril 1996 inscrit la qualité et la sécurité parmi les objectifs majeurs des

établissements de santé.

Le Centre Hospitalier s’était très tôt inscrit dans des démarches d’évaluation et d’amélioration des

pratiques. L’établissement s’est doté d’un responsable assurance qualité.

Le Centre Hospitalier de Figeac a été certifié en novembre 2008, avec un rapport de suivi de juin

2010.

Ces deux étapes dans la démarche d’amélioration de la qualité ont permis à l’établissement

d’améliorer l’organisation du soin, de la qualité et des vigilances.

Il s’agit de lutter dans tous les secteurs contre les dysfonctionnements susceptibles de générer un

dommage pour les patients, le personnel, ou les installations et l’environnement dans le cadre

d’une véritable politique de sécurité globale.

On retrouve ici l’application du principe de précaution qui impose de prendre toutes les

dispositions permettant, pour un coût économiquement et socialement supportable, de détecter

et d’évaluer le risque, de le réduire à un niveau acceptable et si possible de l’éliminer.


Les objectifs qui sont fixés aux responsables qualité et sécurité pour la durée du présent projet

d’établissement sont les suivants :

- Garantir et améliorer la sécurité des soins et de l’environnement en développant une

véritable culture de sécurité.

- Assurer un engagement pérenne de tous les secteurs dans l’évaluation des pratiques

professionnelles et mesurer la conformité et la qualité par des indicateurs partagés et

exploités.

- Promouvoir la connaissance et le respect des droits des patients dans le cadre d’une

politique d’accueil et de prise en charge.

- Préparer la reconnaissance externe de la qualité au travers de la démarche de certification

de l’établissement et d’évaluation des EHPAD

- Poursuivre la mise à niveau des organisations en matière de lutte contre l’incendie, telle

que prévue par la réglementation en vigueur.

2.4 UN MANAGEMENT À CONCEVOIR DANS UNE DÉMARCHE

TERRITORIALE

2.4.1 Rechercher l’optimisation de l’offre de soins hospitalière

au niveau du territoire

Le Centre Hospitalier de Figeac joue un rôle second dans le fonctionnement de la conférence

sanitaire de territoire depuis sa mise en place, étant entendu que notre établissement est sur un

bassin de santé Quercy -Rouergue qui intègre trois départements (Aveyron, Cantal et Lot). Il a

donc acquis un niveau de maturité important dans la réflexion partenariale au niveau du territoire

de santé.

Cette démarche devra être maintenue et intensifiée, et il conviendra d’orienter les réflexions vers

le développement de nouvelles complémentarités entre établissements publics en fondant les

analyses sur les besoins du territoire et non sur les structures existantes.

2.4.2 Favoriser le développement de complémentarité entre

hôpitaux publics

Ces rapprochements entre hôpitaux publics seront fondés sur une logique de stratégie médicale.


Le projet de management du Centre Hospitalier de Figeac s’inscrit dans les orientations définies

par la loi H.P.S.T.

Il s’agira pour l’essentiel de participer activement à la rénovation du fonctionnement de

l’établissement public de santé pour lui permettre de répondre aux besoins de la population du

territoire.

Dans les cinq années à venir, la participation active des responsables de pôles d’activité au

pilotage de l’hôpital, la définition d’objectifs de qualité et de sécurité pour impliquer l’ensemble

du personnel dans une démarche de qualité des soins et le développement de nouvelles

coopérations territoriales entre établissements publics et professionnels de santé, seront les

nouveaux fils conducteurs du nouveau management du Centre Hospitalier de Figeac.


3. LE PLAN DIRECTEUR IMMOBILIER

3.1 L'ENVIRONNEMENT RÉGIONAL DU FIGEACOIS

L'amélioration continue de la qualité de l'offre et une meilleure collaboration entre la Clinique et

l'Hôpital sont des conditions sine qua non de la réduction de ces fuites qui sont de l’ordre de 50 %

sur le département et de 43 % sur le canton de FIGEAC (sources : PARTHAGE 2010).

3.2 INFORMATIONS GÉNÉRALES, HISTORIQUE

L’Hôpital de Figeac est situé dans le centre ville de Figeac, entre l’avenue Fernand Pezet et la rue

des Maquisards.

Il se situe sur les parcelles :

- AL 62 correspondant au parc de l’hôpital

- AL 65 correspondant au bâtiment de l’hôpital et ses annexes ainsi qu’à une grande partie

de l’EHPAD CH.

Le Centre Hospitalier de Figeac est édifié sur les fondations de l’Hôpital Saint-Jacques qui date

du Vème siècle. Du XIIIème au XVIIIème siècle, il accueillait les pèlerins se rendant à St Jacques de

Compostelle et abritait les mendiants et les enfants trouvés.

De cette période historique subsistent le corps central et l’aile ouest construits au milieu du

XVIIIème siècle ainsi que la chapelle dont le chevet date du XVème siècle.

La façade sud du bâtiment principal, sa toiture et la Chapelle sont inscrites à l’inventaire des

Monuments Historiques.

L’aile Est a été construite au XIXème siècle.

Une extension a été réalisée en 1982-1983 (partie rez-de-chaussée) et les étages de cette extension

en 1992-1993.

L’EHPAD du Centre Hospitalier de Figeac est situé entre l’avenue Paul Bert et la rue des

Maquisards.

Il est construit sur les parcelles :

- AL 65 correspondant au bâtiment de l’hôpital et ses annexes ainsi qu’à une partie de

l’EHPAD CH


- AL 290 correspondant à une partie de l’EHPAD CH.

L’EHPAD du Centre Hospitalier a été construit, une partie dans le début des années 70 et l’autre

partie début des années 80.

Le Centre Hospitalier comprend aussi l’EHPAD Ortabadial situé sur un autre site dans le centre

ville de Figeac. Cet EHPAD appartient à Lot Habitat et a été aménagé dans des bâtiments

anciens complètement rénovés en 1992-1994.

3.3 PRÉSENTATION DE L’EXISTANT

SITE DU CENTRE HOSPITALIER situé au 33 rue des Maquisards :

Surface totale développée de l’ensemble des bâtiments: 21 588m2

Surface des espaces verts : 6500m2


SITE DE L’HOPITAL se compose des bâtiments suivants :

1/ Bâtiment A (Plateau technique) : surface : 3 666 m2

Ce bâtiment à structure et planchers béton a été construit en deux étapes :

- Le rez-de-chaussée en 1982-1983

- Les étages et la partie scanner (RDC) en 1992- 1993.

Au niveau 0 (RDC), on trouve la radiologie, les locaux affectés au scanner et le service des

Urgences ;

Au niveau 1 (entresol), un local technique de hauteur 1,60 m et les locaux de la stérilisation ;

Au niveau 2 (1er étage), les blocs opératoires ;

Au niveau 3 (2ème étage), le service de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR).

2/ Bâtiment B (ancien hôpital en U) : surface : 8616m2

Ce bâtiment en forme de U est à la fois communiquant avec le bâtiment A et le bâtiment C.

Il est construit en pierre pour l’essentiel, et dispose encore en partie de planchers bois.

REZ-DE-CHAUSSEE :

Au centre de ce bâtiment en forme de U se trouve l’entrée principale comprenant un grand hall

d’entrée avec à gauche les consultations externes et à droite, la cuisine.

La cuisine a été refaite en 1994.

Dans le prolongement de la cuisine, aile Est, se trouve une zone aménagée en 2008 en vestiaires

communs aux services de médecine et des urgences et en locaux d’archives.

A l’opposé, aile Ouest, se trouvent le laboratoire, le standard et le service des admissions.

ENTRESOL :

Au centre : locaux techniques ;

Aile Est: vestiaires des cuisines et entresol désaffecté ;

Aile Ouest : secrétariat de chirurgie, service des ressources humaines.

PREMIER ETAGE OU NIVEAU 2 :

Au centre et aile Est : service de soins continus, médecine gastro/médecine gériatrique ;

Le service de soins continus a été rénové en 1994.

Aile Ouest : Centre Périnatal de Proximité (consultations gynécologiques) et divers bureaux.

DEUXIEME ETAGE OU NIVEAU 3 :


Au centre et aile Est : service de chirurgie viscérale et service ambulatoire rénovés en 1984

(réalisation plancher béton) et en 2010 (rénovation des chambres et création d’un secteur de 3 lits

d’ambulatoire) et service de cardiologie (plancher bois).

Aile Ouest : service de chirurgie orthopédique. Ce service a été rénové en 1995. Le plancher est

en bois mais recouvert d’une chape isolante.

TROISIEME ETAGE OU NIVEAU 4 :

Au centre : administration, service informatique. Ces locaux aménagés dans les combles ont été

réalisés en 1996.

Aile Est : combles vides (plancher bois) ;

Aile Ouest : combles vides (plancher bois).

3/ Bâtiment C : services généraux : surface : 1379m2

Ce bâtiment construit en 1970 est composé d’un rez-de-chaussée, de deux étages et de combles.

REZ-DE-CHAUSSEE :

Morgue, réserves magasin, lingerie relais, local archives, atelier.

NIVEAU 1 :

Vestiaires, douches, Magasin, Lingerie.

NIVEAU 2 :

Chambres de garde / bureaux syndicaux.

4/ Bâtiment D : chaufferie : surface : 165m2

Ce local a été réalisé en 1987 et ne comprend qu’un rez-de-chaussée.

5/ Bâtiment E : Centre Médico Psychologique : 600m2

Ce local du début du 20ème siècle est loué au Centre Médico Psychologique.

Il est composé d’une cave, d’un rez-de-chaussée, d’un étage et de combles.

Sa toiture a été refaite en 2009.

6/ Bâtiment F : Pharmacie : 600m2

Ce bâtiment est identique au précédent. Sa toiture a été refaite en 2002.

7/ Bâtiment G : Maison d’Henry : 57 m2

Ce bâtiment du début du 20ème siècle est en état de ruine. Ce bâtiment est en cours de vente à un

particulier qui souhaite le restaurer.

8/ Bâtiment H : « Ancienne conciergerie » : 102m2


Il date du début du 20ème siècle et comprend un rez-de-chaussée et des combles.

9/ Bâtiment I : Internat : 117m2

Il date du début du 20ème siècle et comprend un rez-de-chaussée et des combles.

10/ Bâtiment J : PASS : 285m2

Il date du début du 20ème siècle et comprend un rez-de-chaussée, un étage et des combles.

11/ Bâtiment K : Chapelle : 261m2

Ce bâtiment date du 15ème siècle. Ce bâtiment est inscrit à l’inventaire supplémentaire des

monuments historiques.

12/ Bâtiment O : TGBT : 27 m2

Ce local héberge les cellules haute-tension, le transformateur électrique et le tableau général.

SITE DE L’EHPAD CH, situé sur le même site que le CH, est composé de trois parties :

1/ le bâtiment L : 2772 m2

Ce bâtiment date du début du 17ème siècle pour sa partie ancienne (côté rue Paul Bert) et de 1982

pour sa partie récente (rue des Maquisards). La partie du 17ème siècle a été rénovée lors de la

construction de la partie récente en 1982.

Ce bâtiment est constitué d’un sous-sol partiel, d’un rez-de-chaussée et de 3 étages.

Il est communiquant avec le bâtiment M.

2/ le bâtiment M : 2412m2

Ce bâtiment a été construit en 1973, en même temps que le bâtiment N.

Il est composé de quatre niveaux et communique avec le bâtiment L.

Le RDC, et les 1er et 2ème étages des bâtiments L et M sont occupés par les 90 lits de l’EHPAD, le

3ème étage est occupé par des bureaux et des studios pour les internes.

3/ le bâtiment N : 529m2

Il a été construit en 1973 et comprend un sous-sol partiel et un rez-de-chaussée.

Le RDC est occupé par un salon pour les résidents, une salle de formation et un réfectoire pour

le personnel.

SITE DE L’EHPAD ORTABADIAL – 3 rue du 11 novembre à Figeac:

Surface totale développée de l’ensemble du bâtiment: 2700m2

Cet EHPAD comprend 73 lits répartis sur 4 niveaux.


3.4 CONTRAINTES DU SITE DU CENTRE HOSPITALIER

Contraintes environnementales :

Le bâtiment est situé en bordure immédiate de la zone de protection de la ville historique de

Figeac, mais non inclus dans ce périmètre. Les murs et toitures du bâtiment ancien sont inscrits à

l’inventaire supplémentaire des Monuments Historiques (arrêté du 22 mai 1978).

L’architecte des bâtiments de France souhaite conserver les bâtiments E et F qui sont

représentatifs de l’architecture du début du siècle ainsi que les bâtiments H, I et J qui sont

représentatifs de la période de construction pavillonnaire des hôpitaux, mais aussi le bâtiment G

qui est un ancien octroi de la ville de Figeac.

Environnement immédiat :

Le parc de l’hôpital est à conserver du fait de l’agrément fort qu’il apporte aux patients, mais aussi

de par la volonté de la municipalité de conserver cet espace vert, ouvert au public.

Plan de Prévention du Risque Inondation (PPRI) :

Le Plan de Prévention du Risque Inondation situe le parc en zone rouge des crues du Célé. Il

prend également en compte les débordements du ruisseau des Carmes dont le cours canalisé et

enterré borde immédiatement à l’ouest le site du CH.

3.5 VISION GLOBALE : POINTS POSITIFS ET NÉGATIFS DE

L’ARCHITECTURE DE L’ÉTABLISSEMENT

L’accueil du Centre Hospitalier n’est pas bien situé par rapport aux services de soins et de

consultations. Le parcours des patients venant en consultation ou pour une hospitalisation doit

être simplifié. Un recentrage de l’accueil et des admissions doit être réalisé.

Les services de médecine situés aux 1er et 2ème étages de l’aile Est sont très peu fonctionnels :

bâtiment étroit et tout en longueur. Le bâtiment ne respecte pas les normes de sécurité incendie

actuelle (plancher bois entre les 2 étages). Le plancher est déformé : il a été renforcé sur

l’extrémité de la partie sud-est de l’aile mais est à reprendre sur le reste de l’aile.

Le bâtiment lingerie, non accessible au public, est vétuste mais permet d’héberger la morgue, le

magasin, la lingerie-relais, une partie de l’atelier, des vestiaires, des chambres de garde et les

locaux syndicaux. Il ne possède pas de détection incendie.


Le magasin est situé au 1er étage, seul un monte-charge installé dans le local lingerie au RDC

permet d’améliorer la manutention. Il n’existe pas de quai de déchargement des livraisons.

La PUI est très peu fonctionnelle, les locaux n'étant pas conformes à l'arrêté relatif aux bonnes

pratiques de pharmacie hospitalière (juin 2001). Il paraît indispensable de la déménager dans des

locaux plus adaptés.

Les autres services, qui sont relativement récents, sont fonctionnels et en bon état, leur situation

les uns par rapport aux autres est adaptée:

- Les soins continus, le bloc opératoire se situent sur le même étage et sont en très bon

état.

- Le service des urgences a été refait en 2009, il donne directement sur la radiologie, le bloc

opératoire via un ascenseur.

- Le service de radiologie est spacieux et bien entretenu, et se trouve au même niveau que

les consultations externes de chirurgie.

- La chirurgie est située au même étage et a été rénovée en 1993 pour la chirurgie

orthopédique et 2010 pour la chirurgie viscérale. Un secteur neuf de 3 lits d’ambulatoire a

été réalisé en 2010.

L’EHPAD de 90 lits situé sur le site du Centre Hospitalier est vétuste et n’est plus adapté à la

prise en charge actuelle des personnes âgées. Les chambres sont de petite surface, sans douche,

non adaptées aux personnes handicapées pour la plupart. La configuration des locaux est très peu

fonctionnelle.

3.6 PROJETS

Un protocole d’accord entre le Centre Hospitalier de Figeac et la Clinique Font Redonde a été

signé par les établissements et l’ARS le 9 novembre 2011. Ce protocole stipule que l’activité

chirurgicale de la Clinique Font Redonde va être confiée au Centre Hospitalier, et que l’activité

SSR du Centre Hospitalier va être transférée à la Clinique.

Une enveloppe financière de 2 531 000€ a été donnée au Centre Hospitalier pour effectuer les

aménagements nécessaires à la prise en charge de l’activité chirurgicale supplémentaire.

Il est également prévu la reconstruction des services de médecine, dans un second temps, d’ici

2015. Ces travaux sont estimés à 5 100 000€ et seront pris en charge par l’ARS.


L’EHPAD du Centre Hospitalier, dont la reconstruction est envisagée depuis 1997, va être

reconstruit à neuf sur un autre site, à horizon 2015.

3.6.1 Projet plateau technique : chirurgie, bloc opératoire

(2012-2013)

Ce projet consiste à :

- rajouter une salle de bloc supplémentaire

- rajouter 5 lits de surveillance post-interventionnelle

- créer un service de chirurgie ambulatoire de 10 places

- restructurer les services de chirurgie et le service SSR en un service de chirurgie de 40 lits

d'hospitalisation complète

Après une étude de faisabilité, il a été opté pour la réalisation de ces travaux en « intra-muros »

sans réaliser d’extension de bâtiment.

Le service de chirurgie ambulatoire sera installé à la place du Centre Périnatal de Proximité (CPP)

et des bureaux situés à ce même niveau. La salle de surveillance post-interventionnelle (SSPI) sera

étendue sur l’unité de soins continus en supprimant un box.

Par ailleurs, afin d’améliorer l’accueil des patients, et de permettre la relocalisation du Centre

Périnatal de Proximité dans les murs du Centre Hospitalier, il a été décidé d’installer l’accueil

standard et le bureau des entrées dans le hall, et d’installer le CPP à la place de l’ancien bureau des

entrées. Les bureaux situés au même niveau que le CPP seront installés dans les combles de l’aile

Est.

Au total, il est prévu la restructuration et réfection de 1 589 m2 de locaux pour un montant TDC

de 2 531 000€.

Les travaux prévus sont les suivants :

Secteur RDC :

Relocalisation du secteur accueil-standard/bureau des entrées/facturation dans le grand hall

donnant sur le parc avec secteur facturation en étage (mezzanine) ; création d’une entrée côté

parc et amélioration de l’entrée côté cour d’honneur.

Déplacement du secteur CPP (consultations gynécologie et sages-femmes), et consultations

dermatologie (situés actuellement au 1er étage) en rez-de-chaussée (à la place de l’actuel bureau

des entrées) ; création d’un bureau assistante sociale à l’entrée de cette zone.


Services techniques : relocalisation de l’atelier électricité dans l’ancien bâtiment internat situé à

l’entrée du CH rue des Maquisards ; création d’un local DASRI à la place du vestiaire des ateliers

côté porche.

Entresol :

Séparation et création de deux bureaux (secrétariat DRH et direction des soins) et création d’un

nouvel escalier de secours pour le futur secteur hébergement chirurgie situé aux niveaux 1 et 2

(en lieu et place des bureaux actuels).

Niveau 1 : Création d’un site d’un secteur de chirurgie ambulatoire

A la place du CPP actuel et des autres locaux, 10 lits de chirurgie ambulatoire seront créés sur 9

chambres (soit 8 chambres à 1 lit et 1 chambre à 2 lits) ; ce secteur comprendra aussi une zone

d’attente, secrétariat, sa salle de soins et son office. D’autres locaux seront localisés sur l’actuel

secteur CPP dont le local OPHTALMO, le bureau du cadre du bloc, le local décartonnage du

bloc et une zone détente pour le bloc.

Niveau 1 : Secteur bloc opératoire – Salle de réveil (SSPI)

Redimensionnement de la salle SSPI avec 9 postes de réveil (en prenant 1 box sur le secteur soins

continus).

Bloc opératoire : passage de 4 à 5 salles dont notamment :

o Création d’une salle polyvalente neuve (avec arsenal et sas d’entrée) à la place de l’actuelle

salle d’endoscopie

o Création d’une nouvelle salle d’endoscopie (5ème salle créée) avec zone de désinfection des

endoscopes

o Création d’un local ménage, d’un bureau et d’un local de rangement

o Rajout d’un local poubelles et d’un local ménage

Niveau 2 : Secteur hébergement complet chirurgie de 40 lits

Réfection de 3 chambres avec douche (2 chambres à 2 lits et 1 à 1 lit) dans l’ex-secteur soins de

suite.

2 chambres à 1 lit sont créées dans l’actuelle chirurgie orthopédique (à la place de l’espace

rééducation et de la salle de soins actuels).

1 chambre à 1 lit est créée dans l’actuelle chirurgie viscérale à la place de l’office, une autre étant

transformée pour partie en bureau côté actuel SSR.

Le secteur ambulatoire actuel (3 lits) devient une salle de soins centralisée pour l’ensemble du

secteur chirurgie (hébergement complet).


Enfin la salle de soins du secteur SSR actuel (qui rejoindra la Clinique) devient l’office central du

secteur chirurgie (hébergement complet).

Niveau 3 : Secteur administration relocalisation de certains locaux

La création du secteur de chirurgie ambulatoire nécessite de reloger certains bureaux et locaux

(situés dans l’actuel secteur CPP) en réaménageant une aile du 3ème étage en continuité du

secteur informatique :

Création de 4 bureaux pour les services techniques et le service hygiène et de la salle de

télémédecine.

Enfin, relocalisation du secteur courrier/vaguemestre (actuellement au niveau du bureau des

entrées) au 3ème étage dans les combles situés face à la salle du conseil d’administration.

PLANNING

Ces travaux vont être réalisés en trois phases car une opération « tiroir » est nécessaire.

Des travaux préalables de relocalisation provisoire de bureaux et du CPP sont nécessaires.

Il est prévu une seule tranche de travaux, découpée en 3 phases distinctes d’exécution :

Phase 1 (15/07/2012-1/12/2012)

- 1er étage : Travaux bloc opératoire, salle de réveil, chirurgie ambulatoire, escalier de

secours

- RDC : Travaux hall d’accueil, ancien internat

Phase 2 : (15/10/2012-1/02/2013)

- RDC : Travaux zone CPP, et DASRI

- 3ème étage : Bureaux et flocage chambres étage 2

Phase 3 : (15/02/2013-30/04/2013)

- 2ème étage : salles de soins, office central et chambres unité hébergement de chirurgie.

3.6.2 Projet EHPAD CH (2012-2014)

L’EHPAD CH sera reconstruite sur un terrain acquis par le Centre Hospitalier en 2010 dans le

quartier de Montviguier, parcelle 310 sections AE. Ce terrain est situé sur les hauteurs de Figeac

et a une superficie de 8 575 m2.


La construction se fera selon la formule juridique du bail emphytéotique administratif prévue par

les articles L 6148-2 et L6148-5 du Code de la Santé Publique.

Le choix du groupement en charge de la construction se fera selon la procédure du dialogue

compétitif (article 36 du Code des Marchés Publics). Le choix est prévu en octobre 2012.

Ce projet prévoit la construction d’un EHPAD de 90 lits constitué de :

- Locaux communs :

o Accueil admission,

o Locaux administratifs et médicaux (consultations),

o Locaux d'activités,

o Locaux du personnel.

- 2 unités de vie de 38 lits

- 1 unités de type UHR (Unités d’Hébergement Renforcées) de 14 lits

- 1 secteur de type PASA (Pôle d’Activités et de Soins Adaptés) de 14 places


Des espaces extérieurs adaptés sont prévus ainsi qu’un espace sécurisé et propre à l’unité UHR.

Les chambres seront simples et d’une surface de 20 m2.

Inscription de la construction de l’EHPAD dans la démarche HQE :

Le projet doit marquer sa volonté d’insertion dans le cadre naturel et répondre aux exigences de

Haute Qualité Environnementale en traitant de manière approfondie certaines cibles de la

démarche HQE. Cette démarche, par l’intégration de critères environnementaux, apporte une

nouvelle perspective au projet : celle du développement durable.

Le bâtiment HQE, reprend les qualités d’un bâtiment classique tout en réduisant son impact sur

l’environnement. Toutefois, la réduction de cet impact environnemental ne doit pas se faire au

détriment du confort de l’usager. Ainsi, il ne peut être envisagé de supprimer la climatisation de

certains secteurs au nom de l’économie d’énergie en provoquant un inconfort thermique des

utilisateurs ; mais au contraire, de trouver les solutions permettant d’éviter les pertes énergétiques

ou de trouver les systèmes aux rendements les plus performants. Outre l’impact environnemental

et le confort de l’usager, la démarche HQE doit permettre de minimiser les risques pour la santé

des usagers.

La démarche HQE développée pour les logements et le tertiaire doit donc être adaptée au secteur

des personnes âgées qui se distingue des autres secteurs par ses besoins énergétiques importants

associés à une obligation de continuité et de sécurité technique (groupe électrogène), ses

productions de déchets qui impliquent des traitements particuliers, ses contraintes d’hygiène, sa

complexité de flux, sa diversité des locaux et des usages qui en sont faits.

Les 14 cibles de la démarche HQE sont traitées selon 3 niveaux :

Le niveau de traitement « normal » correspond au niveau de traitement réglementaire

ou/et à un niveau de traitement couramment mis en œuvre dans les opérations médico-

sociales.

Le niveau de traitement « approfondi » traduit un souhait d’amélioration des

performances par rapport au cadre réglementaire et/ou à la pratique courante.

Le niveau de traitement « très approfondi » traduits les priorités de l’établissement pour

l’opération. Les cibles associées à ce niveau de traitement devront faire l’objet d’efforts

de conception particuliers permettant une amélioration significative des performances

environnementales obtenues.


Quatre éléments peuvent être classés comme prioritaires dans la mise en place d’une démarche

HQE pour le futur EHPAD:

- La conception du nouvel établissement doit permettre une insertion optimale de

l’EHPAD dans son nouvel environnement : par un aménagement de la parcelle dans une

logique de développement durable appliquée à la gestion du territoire, par une qualité

d’ambiance des espaces extérieurs pour les usagers, par la gestion des accès dans le but de

gérer au mieux l’impact des flux engendrés par les activités,…

- La conception de l’enveloppe et la performance des systèmes techniques devront

permettre d’optimiser la gestion de l’énergie et d’en réduire la consommation. Ces

réflexions s’attacheront de plus à rechercher des systèmes techniques durables, robustes,

de faible entretien et recourant à des énergies de faible impact environnemental.

- La gestion de l’eau bénéficiera d’une approche très approfondie concernant les dispositifs

de limitation des consommations mais également les dispositions techniques permettant

de valoriser les eaux pluviales.

- Enfin, la gestion de l’entretien et de la maintenance est une cible transversale dont il

convient de mener la réflexion comme trame de fond du projet. Les choix des procédés

et matériaux seront considérés en fonction de leur faible entretien, de leur durabilité et de

leur impact sur les consommations énergétiques.

Devenir du bâtiment actuel :

Après construction du nouvel EHPAD, les surfaces occupées par l’EHPAD actuel seront

disponibles pour l’installation :

- d’un espace archivage plus grand

- d’une nouvelle Pharmacie à Usage Intérieur, avec plus de possibilités de stockage et un

quai de déchargement

- d’un nouveau magasin avec plus de possibilités de stockage et un quai de déchargement

- d’une lingerie relais (stockage linge propre et linge sale)

- des services techniques (atelier)

- des locaux syndicaux

- de la PASS actuellement située dans des locaux non accessibles aux personnes

handicapées

Les locaux suivants resteront sur le bâtiment :


- bureau de consultation de la médecine du travail

- bureaux du département d’informatique médicale (DIM)

- chambres de garde et studios pour les internes

- réfectoire du personnel qui deviendra un self pouvant accueillir les élèves infirmières dès

septembre 2013.

Le magasin, la lingerie, les services techniques, les bureaux syndicaux qui actuellement sont situés

dans le bâtiment « services généraux » devront être déménagés dans ce bâtiment avant la

réalisation du projet médecine décrit ci-dessous.

Ce bâtiment qui est vétuste nécessite des travaux (toiture, canalisations et aménagements) pour

un montant estimé à 3 300 000€TDC.

3.6.3 Projet médecine (2014-2015)

Après la réalisation des opérations précédentes, il est envisagé la reconstruction des services de

médecine à la place du bâtiment « services généraux » (bâtiment C) pour un montant estimé à

5 100 000€TDC ce qui correspond à une surface dans œuvre de 1830 m2.

Ce bâtiment devra permettre de relocaliser les deux services de médecine soit 2 unités de 25 lits,

une unité de consultations, des vestiaires et la morgue.

Il sera en liaison avec le plateau technique.

Les garages des 2 véhicules SMUR seront relocalisés dans ce bâtiment.

Les chambres seront simples, adaptées aux normes handicapés et équipées de douches.

Devenir de l’aile après travaux :

L’espace libéré dans l’aile Est suite à ces travaux servira à l’aménagement de bureaux médicaux et

de bureaux administratifs (service des ressources humaines, direction des soins).


4. SCHÉMA DIRECTEUR DU SYSTÈME D’INFORMATION

4.1 ETUDE D’OPPORTUNITÉ

4.1.1 Pourquoi un schéma directeur

Ce schéma directeur intervient dans une période de grandes réformes, de difficultés financières,

de grands projets nationaux et bien entendu d’évolutions techniques.

Il se doit néanmoins d’essayer de définir les grandes lignes de ces cinq prochaines années en

assurant la cohérence des nouvelles actions avec :

- L’existant : les logiciels déjà utilisés, les différents matériels, l’architecture réseau en place,

les mutations en cours, le quotidien.

- Les évolutions telles que les nouvelles technologies (cartes, virtualisation, nouveaux

systèmes d’exploitation, débit), l’interopérabilité des systèmes d’information, les dossiers

nationaux (type DMP) ou les transferts de données.

- Les contraintes : ressources humaines disponibles, augmentation des coûts de

maintenance, obligations de sécurité (fiabilité, traçabilité, Plans de Retour et de Continuité

d’Activité), budgets contraints.

- Le projet médical et les autres dossiers du projet d’établissement avec les besoins que

chacun fera ressortir de ces différents domaines.

- L’adaptabilité rendue nécessaire par la mouvance actuelle : méconnaissance des

répercussions réelles de la loi HPST (ARS, GCS, CHT), les mutualisations souhaitées.

4.1.2 Le contexte

Contexte Hospitalier de Figeac

Un certain nombre d’éléments du contexte hospitalier va influer sur ce Schéma Directeur du

Système d’Information parmi lesquels on peut citer :

- La politique liée aux pôles

- Le rapprochement avec la Clinique Font-Redonde


- L’équilibre budgétaire fragile de l’établissement

- Les résultats de la Certification

Le modèle médico-économique nous conduira certainement vers plus de pragmatisme et moins

d’évolution technique.

Contexte informatique

Indépendamment des besoins formulés par les utilisateurs, un certain nombre de facteurs seront

à prendre en compte, parmi lesquels :

- L’utilisation sans cesse accrue de l’informatique qui impose la croissance des parcs de

matériels et de logiciels. La structure de l’établissement (largement implantée en extra)

impose elle-même cette multiplication. Le tout informatisé du dossier médical est

également porteur de différentes augmentations

- L’évolution de la technologie avec le tout numérique

- La grande nécessité d’une réelle politique de sécurité et de ses sous-produits

- La maintenance des logiciels « supports » (Windows, antivirus, firewall, …)

- Le « tout » Internet

- Les exigences des utilisateurs

- Les renouvellements naturels du parc.

4.1.3 Les objectifs généraux

Les principaux enjeux de ce nouveau schéma directeur peuvent se résumer selon les trois grands

points suivants :

Poursuite de la médicalisation du système d’information

Dans ce domaine, de nombreuses étapes ont déjà été franchies, telles que l’informatisation du

circuit du médicament, opérationnelle depuis février 2011 en Médecine Gastro-entérologique et

Médecine Aiguë Gériatrique, et, depuis début novembre 2011 en Médecine générale à orientation

cardiologique.

Il reste cependant encore beaucoup de travail sur ce thème : déploiement de l'informatisation du

circuit du médicament dans les autres services y compris les secteurs EHPAD, informatisation du


dossier médical, communication de données médicales vers l’extérieur, prise en compte

informatisée des examens de laboratoire ou encore archivage médical.

On peut ici rajouter l'informatisation du circuit des dispositifs médicaux implantables

correspondant à un des objectifs du contrat de bon usage du médicament et des produits et

prestations 2012-2014, comme c'est bien évidemment le cas pour l'informatisation du circuit du

médicament.

Amélioration de l’informatique administrative

L’informatisation du domaine administratif est trop souvent à tort considérée comme achevée.

Mais au-delà des maintenances ou des renouvellements de logiciels, de très nombreuses pistes

sont à explorer : pilotage de l’établissement, développement durable, gestion documentaire,

dématérialisations diverses. Sans compter les nouvelles demandes qui seront générées par la mise

en place de la loi HPST.

Maintien du niveau technologique

Le niveau technologique de l’informatique à Figeac semble tout à fait correct. Il conviendra de le

maintenir à ce niveau. Les transferts de données de plus en plus importants demanderont des

débits adaptés, l’architecture du réseau devra évoluer, l’utilisation de cartes pourrait être

introduite, la virtualisation devra être envisagée et les sauvegardes adaptées à l’accroissement

important des volumes.

Ces objectifs généraux devant s’inscrire dans le cadre d’une rigueur budgétaire.

4.2 BILAN DE L’EXISTANT

4.2.1 Le système d’information au Centre Hospitalier de

Figeac

Le SIH aujourd’hui

Le SIH s’articule d’une part autour des produits du MIPIH :

- AGIRH assure la gestion du personnel

- PH7 assure la paye

- MAGH2 couvre les secteurs des finances et de la comptabilité

- PASTEL permet la gestion administrative des patients et la facturation


Et d’autre part des logiciels stratégiques suivants :

- SILLAGE : dossier médical informatisé du patient, interfacé avec PASTEL par

l’intermédiaire de CLOVERLEAF

- SILLAGE GENOIS : circuit du médicament ; il est interfacé avec MAGH2 à partir de

l’EAI CLOVERLEAF;

Les autres principaux logiciels utilisés à Figeac sont les suivants :

- GESFORM : gestion des actions de formation en lien avec l’ANFH

- ARGOSS : gestion des GIR et du PATHOS

- OCTIME : planning du personnel

- ANTARES : gestion des échanges de données

Ainsi que nombreux logiciels annexes (BO, ORU, …)

La bureautique est assurée par la suite OFFICE XP.

La messagerie est réalisée par Outlook.

Un Intranet, développé localement, assure une partie de la communication interne. Celui-ci se

doit d’être amélioré et déployé sur l’ensemble de l’établissement.

Architecture technique

Le réseau local :

Le réseau informatique de l’hôpital est de type Ethernet 100 Mbits/s pour l’ensemble du site et

nous projetons en 2012 de passer le cœur du réseau et les serveurs en Gigabit. Ce réseau en étoile

s’articulera autour de trois commutateurs (fédérateurs) et de plusieurs commutateurs 16, 24 et 48

ports. L’épine dorsale est en fibre optique et les ramifications en câbles de cuivre paires torsadées

de catégorie 5, et 6.

4.2.2 Le précédent schéma directeur

Le Schéma Directeur du Système d’Information 2002-2007 s’organisait autour de la mutualisation

de moyens avec le Centre Hospitalier de Saint-Céré.

Les établissements souhaitaient étendre la couverture applicative actuelle, essentiellement en

direction des services de soins, et améliorer la communication inter services.


Dans ce cadre était prévu le déploiement d’un serveur bureautique, associé au déploiement de

fonctionnalités Intranet et à la messagerie.

En 2009, l’abandon par SIEMENS de SANTE400 au profit de CLINICOM nous a amené à

reconsidérer notre informatique de gestion administrative.

En relation avec le SIL qui a organisé pour ses adhérents de nombreuses présentations de

produits, nous avons choisi la solution du MIPIH pour la gestion administrative et la solution du

SIB (SILLAGE) pour toute la partie médicale.

4.2.3 Les ressources

LES RESSOURCES FINANCIERES

L’évolution la plus importante se situe au niveau de la maintenance logicielle.

Cette évolution a été très nette entre 2009 et 2010. En effet c’est en 2010 que nous sommes

passés du Progiciel SANTE400 qui était en fin de vie aux applications du MIPIH.

Ces augmentations résultent de plusieurs facteurs :

- taux naturel de l’inflation

- augmentation importante chaque année des taux pour les logiciels « systèmes »

- hausse constante du nombre de postes de travail

- amélioration de la sécurité

- amélioration des sauvegardes.

LES RESSOURCES HUMAINES

L’effectif du service informatique est de 2 agents.

Grâce à l’infogérance de nos applicatifs métier au MIPIH, ces ressources sont suffisantes

aujourd’hui.

Avec la multiplication des postes informatiques dans les services de soins, cet effectif risque à

terme d’être insuffisant pour faire face aux nouvelles demandes, à qualité constante.


4.3 LES OBJECTIFS ET LES CONTRAINTES

Bien entendu, les actions non terminées devront être, dans la mesure du possible, menées à leur

terme, et en premier lieu, les actions centrées sur le patient :

Informatisation du circuit du médicament sur l’ensemble de l’établissement y compris les

deux secteurs EHPAD

Informatisation du dossier médical

Recueil des actes sur SILLAGE

Toutefois, la voie choisie jusqu’alors par les utilisateurs d’avoir recours à des logiciels métiers qui

s’intègrent dans un système d’information, pose de nombreux problèmes de cohérence, de

fiabilité et de maintenance. La solution la plus adaptée semblait être plutôt le choix d’un logiciel

intégré qui aurait assuré la gestion administrative du patient, le dossier médical, le dossier de

soins, le circuit du médicament.

C’est vers cette architecture que va s’orienter ce schéma directeur.

D’autre part, la complexité du système d’information, sa sécurisation, son essor vers l’extérieur

(réseaux, DMP) vont nécessiter des moyens supplémentaires importants, aussi bien en termes

d’exploitation que d’investissement. Les grandes orientations du plan HOPITAL 2012,

présentées par le Ministre de la Santé le 13 février 2007 lors de son discours à la conférence

nationale sur l’investissement hospitalier, confirment ces évolutions :

« Hôpital 2012, c’est 10 milliards d’euros consacrés (…) à l’informatisation des systèmes

hospitaliers. Car c’est non seulement une condition indispensable à la coordination des soins, à la

prise en charge rapide du patient, mais c’est surtout un outil indispensable à la veille et à la

sécurité sanitaire, et au renforcement des droits des patients …»

En termes de priorité, c’est « permettre la mise à niveau du système d’information hospitalier. Le

plan 2007 a essentiellement sélectionné des projets immobiliers. La réforme de l’Assurance

Maladie avec le projet du dossier médical personnel (DMP), les besoins croissants de maîtrise de

l’information dans les établissements et entre les établissements avec le développement de la

télémédecine, impliquent une forte accélération de déploiement du système d’information

hospitalier. Je veux que les établissements soient complètement intégrés, informatisés. La

numérisation permet une amélioration de la qualité des soins par un dossier médical partagé, par

une sécurisation du circuit du médicament. C’est donc maintenant que nous devons prendre

résolument ce virage du numérique et du partage de l’information. Pour soutenir cet objectif, la

part des dépenses relatives aux systèmes d’information doit doubler (de 1,7% à 3% des charges).»


Au regard de tout ce qui précède, on peut penser qu’en terme fonctionnel la majorité de ce qui

devait être acquis l’a été. Bien sûr il faudra toujours maintenir, améliorer et moderniser ces acquis.

Mais la difficulté majeure des prochaines années sera de maintenir à flot cet ensemble. Sans faire

injure aux domaines administratifs que sont la paye, la gestion des ressources humaines, les

gestions économique et financière, le nœud du problème se trouve autour du patient. Dans ce

domaine, la fluidité des informations garantit leur bonne utilisation. L’entrée d’un patient à

l’hôpital génère l’activation d’un processus informatique qui se doit d’être parfaitement huilé,

convivial, sécurisé, fiable et disponible. Il ne suffit pas de mettre en œuvre tel ou tel logiciel. La

difficulté principale réside dans la coordination de cet ensemble, dans le maintien de sa

cohérence, dans le bon fonctionnement des outils de communication, dans le suivi de la qualité

des saisies d’information et de celui de l’utilisation des différents outils. A tout moment les

serveurs (de logiciels, de bases de données, d’interfaces), les lignes de communication et le réseau

informatique local doivent être opérationnels. Qu’un seul de ces éléments ne soit pas actif et c’est

l’ensemble de la chaîne autour du patient qui est compromis : création ou consultation de dossier

impossible, prescriptions arrêtées, plan de distribution des médicaments non consultable, liaison

avec l’extérieur impossible, …

Enfin, il est à noter que les coûts relatifs à la maintenance progressent dans des proportions

importantes et continueront dans ce sens lors des prochaines années. Ces dépenses concernent

aussi bien les logiciels que les matériels. Plusieurs explications peuvent être avancées :

- Augmentation du nombre d’utilisateurs, donc postes de travail et licences logicielles

supplémentaires

- Fonctionnalités nouvelles : circuit du médicament, Business, Object

- Tarifs des maintenances en augmentation

- Renforcement des sécurités relatives au réseau

- Garanties élargies des maintenances.

4.4 LES ACTIONS RETENUES

Les différentes actions qui ont été identifiées peuvent être regroupées dans 4 grands chapitres :

- Les logiciels utilisateurs

- La technique en appui aux utilisateurs

- La sécurité et l’environnement nécessaire

- Les voies nouvelles


Ces actions relèvent essentiellement soit de besoins identifiés auprès des utilisateurs à l’occasion

de réunions, de rencontres ou d’enquêtes, soit d’évolutions nécessitées par les éditeurs eux-

mêmes. Elles peuvent également être rendues pertinentes par les évolutions de la technologie et

du marché.

Au-delà des actions identifiées ci-après et spécifiques à ce schéma directeur, d’autres actions

seront menées, soit dans la continuité de l’informatisation actuelle, soit dérivées des nouvelles

orientations, comme à titre d’exemple :

- Les conséquences organisationnelles induites par les éventuels changements de logiciels

- L’organisation nécessaire à mettre en place dans les services médicaux pour permettre une

saisie unique des mouvements

- Le suivi et l’amélioration de la prise en compte des demandes et de la résolution des

interventions informatiques

- L’amélioration de la formalisation des différentes procédures

- La prise en compte des incidences de la mise en œuvre d’une authentification sécurisée de

type CPS ou autre.

A chaque fois que cela sera possible, une réflexion sera menée sur les possibilités de collaboration

avec les DSIO des établissements voisins et avec le MIPIH. Dans cette optique, les pistes

envisageables sont entre autres les suivantes :

- Appel d’offre en commun :

o Consommables

o Logiciels

- Tableaux de bord identiques

- Etudes communes

- Astreintes partagées

- Hébergement

- Mutualisation de services

- Echanges de compétences (Web, Citrix)

- Décret confidentialité

o AMOA (Assistance à Maîtrise d'Ouvrage): déjà engagé dans le cadre d’Hôpital

2012


o Suites du projet (prestations, maintenance, formations)

- Coûts de licences communes (type Oracle, Microsoft)

- Formations

o Salles de formation

o Formateurs

o Formations communes

- Communication

o Compétence

o Site Internet

o Charte graphique

o Maintenance

- Plate-forme régionale

- Echanges de données

- Liens avec la médecine de ville.

4.4.1 Les logiciels utilisateurs

Action 1 : Informatisation du circuit du médicament

Rappel de l’objectif : apporter aux acteurs du circuit le soutien technique nécessaire à la mise en

œuvre et à la généralisation d’un logiciel d’aide à la prescription, à la dispensation et à

l’administration des médicaments.

La préparation au déploiement s’est faite dès ce choix ce qui a permis le démarrage du premier

site pilote (Médecine gastro-entérologique et Médecine Aiguë Gériatrique) mi-février 2011, un

deuxième service (Médecine générale à orientation cardiologique) a été déployé début novembre

2011.

Courant 2012, l'informatisation du circuit du médicament sera déployée à l’EHPAD et en Unité

de Surveillance Continue.

Courant 2013, suivront les Urgences et le service de Chirurgie.

Ce logiciel est actuellement interfacé avec le serveur d’identité de PASTEL.

Responsables : DIM, INFORMATIQUE, SOIGNANT

Planning : 2012 – 2013


Action 2 : Informatisation du dossier médical

Rappel de l’objectif : Ce logiciel est actuellement interfacé avec le serveur d’identité de PASTEL


Planning : 2013-2017

Action 3 : Informatisation de la production de soins

Rappel de l’objectif : Permettre de guider les soignants dans leurs activités quotidiennes et

automatiser la transmission d’informations aux professionnels concernés.


Planning : 2013 – 2014

Action 4 : Déployer la gestion des plannings du personnel

Rappel de l’objectif : Faire en sorte que le logiciel OCTIME réponde aux attentes de

l’établissement. Envisager ensuite l’intégration des variables de paye dans AGIRH.

Responsables : Direction des Ressources Humaines, INFORMATIQUE

Planning : 2013

Action 5 : Déployer la gestion des mouvements

Rappel de l’objectif : Déployer le module de gestion des mouvements SILLAGE.

Actuellement la gestion des mouvements se fait par le biais d’un répondeur téléphonique,

l’infirmière du service dépose un message vocal sur un répondeur situé au standard, une

standardiste à postériori écoute le message et saisit le mouvement dans PASTEL.

L’applicatif SILLAGE a un module de gestion de mouvements intégré que nous prévoyons

d’acquérir et déployer en 2012.

Les services informatisés avec SILLAGE pourront en temps réel saisir leurs mouvements sans

passer par le répondeur téléphonique.

Responsables : Gestion des patients (bureau des entrées…), DIM, INFORMATIQUE,

SOIGNANT

Planning : 2012


Action 6 : Bureautique, Gestion des rendez-vous

Rappel de l’objectif : informatiser la gestion rendez vous dans SILLAGE.

Informatiser la gestion des rendez-vous, des convocations, des agendas, des plannings tout en

assurant la confidentialité de ces informations.

Produire et l’intégrer au Dossier Patient tout type de document et en faciliter leur gestion.


Planning : 2013

Action 7 : Dossier Médical Urgences

Rappel de l’objectif : informatiser le dossier médical des urgences dans SILLAGE.


Planning : 2014 – 2015

Action 8 : Infocentre Dossier Médical

Rappel de l’objectif : Infocentre dossier médical dans SILLAGE

Responsables : DIM, INFORMATIQUE

Planning : 2014

Action 9 : Archives médicales

Rappel de l’objectif : Archives médicales dans SILLAGE

Assurer la gestion des dossiers, des transferts de dossiers et des demandes de dossiers en lien avec

la gestion des rendez-vous.

Responsables : DIM, Archives, INFORMATIQUE

Planning : 2013 – 2014

4.4.2 La technique en appui des utilisateurs

Action 10 : Pré câblage de l’établissement

Rappel de l’objectif : Réaliser une rocade optique entre les différents sous-répartiteurs de

l’établissement. Le cœur de réseau se situe au niveau de SR1 (informatique), toutes les fibres

optiques sont à ramener dans le SR1.


Le réseau fibre optique sera étendu aux services urgences, nouveau bureau des entrées, services

techniques, formation, imagerie médicale.

La couverture du réseau WIFI interne sera élargie à l’ensemble de l’établissement.

Responsable : INFORMATIQUE

Planning : 2012

Action 11 : Consolidation de l’Intranet

Rappel de l’objectif : Améliorer la communication à l’intérieur de l’établissement en offrant à

chaque utilisateur du réseau la possibilité d’accéder à l’ensemble des sources d’informations et

applications du système d’information à partir d’un portail personnalisé.

Nous pensons mettre en œuvre l’Intranet en plusieurs étapes en fonction des différentes

fonctionnalités envisagées, véritable support de notre communication, cet Intranet passera par

des phases d’extension puis de consolidation en 2012 et 2013.

Sa charte graphique doit être entièrement revue. Les deux informaticiens du service doivent partir

en formation intranet et outils de développement courant 2012.

L’Intranet étant par définition un outil « vivant », il conviendra de veiller à son évolution rapide.

Responsables : INFORMATIQUE, R.A.Q, DRH, Direction, PUI

Planning : 2012 – 2013

Action 12: Lecture Codes Barre PUI

Rappel de l’objectif : Effectuer de façon sûre et rapide les sorties de stock, les retours, les

inventaires et la gestion des armoires de service.

Actuellement, l'équipe pharmaceutique effectue toutes ces opérations manuellement, engendrant

ainsi une perte de temps et un gros risque d’erreur lors de la saisie sur l’application de gestion des

stocks MAGH2.

Responsables : PUI, INFORMATIQUE

Planning : 2012-2013

Action 13 : Audit de facturation

Rappel de l’objectif : Cet audit de facturation a pour but de se préparer à la FIDES prévue à

partir de 2013.


Un bilan complet de l’existant sur le circuit de la facturation a été effectué en 2012 pour voir les

actions à mener à plus au moins long terme pour arriver à une organisation efficace, une

utilisation de Pastel complète et un système d’information optimal.

Responsables : Gestion des patients, INFORMATIQUE

Planning : 2013

Action 14 : Formation continue des agents utilisateurs du logiciel MIPIH

Rappel de l’objectif : Améliorer les compétences informatiques des agents travaillant sur ce

logiciel.

Aucune formation n’a été organisée depuis la mise en œuvre de ce logiciel en 2010, après 2 ans de

fonctionnement il s’avère important de former les agents aux nouvelles fonctionnalités des

logiciels ainsi qu’aux fonctionnalités utilisées que périodiquement.

Responsables : INFORMATIQUE

Planning : 2012 – 2013

Action 15 : Intégration des résultats de laboratoire

Rappel de l’objectif : Intégrer les résultats de laboratoire dans SILLAGE.

Notre biologie est réalisée par le Centre Hospitalier de Decazeville, une antenne du laboratoire

est installée dans nos murs.

Actuellement la majorité des services peut consulter les résultats de laboratoire à l’aide d’un

émulateur qui permet de se connecter au serveur de résultat du laboratoire.

SILLAGE a un module de gestion des biologies, une interface entre le serveur de résultat et

SILLAGE doit être réalisée afin d’intégrer directement les résultats de laboratoire dans le dossier

patient.

Responsables : BIOLOGISTE, DIM, INFORMATIQUE, SOIGNANT

Planning : 2013 – 2014

Action 16 : Dématérialisation des documents

Rappel de l’objectif : dématérialiser les documents

La dématérialisation des documents permet de réduire les temps de traitement des processus

métiers, les coûts de stockage des documents, et améliorer l'accessibilité des informations.


Nous pouvons dématérialiser les pièces administratives, les pièces d’identité, les cartes de

mutuelles, les prises en charges, les ALD …

La dématérialisation des documents est en pleine extension. Elle concerne aussi bien les

documents envoyés à l’extérieur ou reçus (bulletins de paye, factures, mandats, résultats

d’examens…) avec des protocoles bien précis à respecter, que des documents internes ou le

centre de documentation.

Action à rapprocher des actions sur les échanges de données normalisées, sur la GED et sur la

communication vers l’extérieur.

Dans un deuxième temps nous pourrons envisager la dématérialisation des factures fournisseurs.


Planning : 2012 - 2017

Action 17 : Formations auprès des utilisateurs

Rappel de l’objectif : Avoir des utilisateurs aussi performants que possible dans l’utilisation de

l’outil informatique.

Avec le déploiement de logiciels dans les unités de soins, il faut envisager de former la quasi-

totalité des agents de ces services.

Les agents venant de l’extérieur sont également généralement formés aux logiciels de base. Les

formations futures porteront donc plutôt soit sur des perfectionnements, soit sur des logiciels

nouveaux, soit sur des logiciels « métiers » comme SILLAGE.


Planning : 2012 – 2017

4.4.3 La sécurité et l’environnement nécessaires

Action 18 : Amélioration des sécurités

Rappel de l’objectif : Sécuriser au maximum notre système d’information. Cette sécurité

concerne l’ensemble des ressources, qu’elles soient matérielles, logicielles, informationnelles ou

humaines.

Il est nécessaire d’assurer le suivi et la cohérence de toutes les actions concernant la sécurité.


Un certain nombre de mesures ont été prises afin d’assurer au mieux la disponibilité des

données :

- L’ensemble des serveurs est sous onduleur

- L’ensemble des serveurs dispose de technologie RAID (stockage sur plusieurs disques)

- Les sauvegardes sont exécutées quotidiennement les jours ouvrés

- Des doubles de certaines sauvegardes sont stockés dans des endroits distincts

- Le suivi des capacités de ces sauvegardes est assuré

- Des tests de restauration sont exécutés

- Des logs (journaux) sont en exploitation et ils permettent d’auditer le système et

éventuellement d’en assurer la traçabilité

- Les accès à Internet sont limités de même que les téléchargements

- Des antivirus, et un pare-feu ont été mis en place

Nous n’avons pas pour le moment de solution anti spam, ce phénomène affecte le

fonctionnement du courrier électronique par l’expédition de messages que leurs destinataires

n’ont généralement pas sollicités et qu’ils ne souhaitent plus recevoir.

Elle n’est toutefois pas, faute de moyens, au niveau qu’elle devrait être au regard de notre système

d’information.


Planning : 2012 – 2017

Action 19 : Systèmes de sauvegardes

Rappel de l’objectif : Avoir un système de sauvegarde fiable et performant

Ce domaine, lié à la sécurité, est primordial pour notre système d’information. Des améliorations

qualitatives et quantitatives ont été menées, notamment en raison des augmentations très

sensibles des volumes (qu’il a fallu limiter). En revanche le système n’a pas encore été revu en

termes d’architecture. S’il est important de garder cette action en éveil, pour autant les moyens

actuels mis en œuvre ne nécessitent pas de traiter en urgence une refonte du système.

Responsables : INFORMATIQUE

Planning : 2012 – 2017


Action 20 : Décret confidentialité

Rappel de l’objectif : Mise en œuvre du décret de confidentialité

Le décret n°2007-960 du 15 mai 2007 relatif à la confidentialité des informations médicales

conservées sur support informatique ou transmises par voie électronique va imposer un certain

nombre de nouvelles règles aux établissements de santé par l’obligation de respecter des

référentiels (non encore parus) et l’utilisation de la Carte Professionnelle de Santé (CPS).

Le décret fait état d’une part d’une mise en œuvre des référentiels un an après leur publication

(non parus à ce jour) et d’autre part d’un délai de 3 ans à compter de la publication du décret

pour la mise en place de la carte CPS, soit le 15 mai 2010. Ces délais ne sont pas réalistes (déjà

dépassés à ce jour) et il est fait état officieusement d’un report. La mise en œuvre de cette carte

CPS si elle est confirmée en l’état entraînerait en parallèle une réflexion sur l’utilisation de cette

carte à d’autre fonctions (self, entrée, badge, …). Toutefois, là aussi, sa mise en œuvre comme

carte physique est remise en cause.

Responsables : Direction Générale, DRH, INFORMATIQUE, DIM

Planning : 2012 – 2017

Action 21 : Echange des données normalisées (Norme B2, HELIOS, …)

Rappel de l’objectif : Echange de données normalisées

Ce domaine est un peu le pendant pour la partie externe de la dématérialisation. Pour chaque type

d’envoi, des normes et des protocoles sont à respecter. Deux aspects sont à prendre en compte :

- La prise en compte d’un nouvel échange

- Les évolutions de ces normes


Planning : 2012 – 2017

4.4.4 Les voies nouvelles

Action 22 : Développement durable

Rappel de l’objectif : Mettre en œuvre une politique sur le développement durable

Une réflexion sera menée pour voir dans quel domaine et comment cette politique peut être

appliquée au sein de la INFORMATIQUE :

- Réduction de la consommation électrique


- Abaissement du nombre de serveurs

- Diminution du nombre d’impression

- Travail collaboratif

- Nombre et type de matériels installés

- Nouvelles informatisations de procédures utilisant encore le papier

- Diminution du nombre de cartouches d’encre

Responsables : INFORMATIQUE, INGENIEUR, R.A.Q

Planning : 2012 – 2017

Action 23 : Evolution des logiciels

Rappel de l’objectif : Suivre avec précision les évolutions de tous les logiciels utilisés à Figeac

Cette action est suivie sur la totalité de la période couverte par le schéma directeur. Les versions

de tous les logiciels utilisés à Figeac sont régulièrement mises à jour et permettent ainsi de

bénéficier rapidement des nouveautés des éditeurs.


Planning : 2012 – 2017

Action 24 : Procédure de recueil des incidents et des demandes d’amélioration

Rappel de l’objectif : Mieux suivre l’ensemble des incidents pouvant intervenir sur le système

d’information afin de tenter d’améliorer leur résolution voire à les supprimer si c’est possible.

La mise en place dans l’intranet d’une fonctionnalité spécifique («Demande d’intervention

DSIO ») permettra d’établir le recueil de tous les types d’incidents, les délais de prise en charge et

ceux de résolution. Elle permettra également aux agents d’émettre des demandes d’amélioration.

Ces demandes seront analysées et classées par types de problème (développement, bug,

amélioration, …), par catégorie (logiciel, matériel) et par sous-catégorie (applicatif, bureautique,

lotus, …, réseau, imprimante, UC, …).

Responsables : Cellule Qualité-Gestion des risques, INFORMATIQUE

Planning : 2012 – 2017


Action 25 : GED

Rappel de l’objectif : Une étude devra être réalisée sur la mise en œuvre d’une Gestion

Electronique des Documents

Un logiciel (du type de Sharepoint) reposant sur la technologie intranet pourrait répondre à cette

attente. Pour ce faire un groupe de travail composé de membres de la cellule qualité, de la DSIO,

de cadres administratifs et de santé pourrait enrichir cette réflexion.


Planning : 2012 – 2017

Action 26 : Communication avec l’extérieur (médecin de ville – laboratoire – DMP)

Rappel de l’objectif : Echanges avec l’extérieur

Il est indispensable de prendre en compte les échanges éventuels avec l’extérieur comme entre

l’hôpital et la médecine de ville ou de l’hôpital avec un autre hôpital (comme les examens de

laboratoire).

Il conviendra d’utiliser au mieux les services GCS Santé en fonction des besoins exprimés par les

utilisateurs et des contraintes réglementaires au fur et à mesure du déroulement de ce schéma

directeur.

Responsables: DIM, INFORMATIQUE

Planning : 2012 - 2017


RECAPITULATIF DES ACTIONS ENVISAGEES (2013-2017)

1 : Informatisation du circuit du médicament

2 : Informatisation du dossier médical

3 : Informatisation de la production de soins

4 : Déployer la gestion des plannings du personnel

5 : Déployer la gestion des mouvements

6 : Bureautique, Gestion des rendez-vous

7 : Dossier Médical Urgences

8 : Infocentre Dossier Médical

9 : Archives médicales

10 : Pré câblage de l’établissement

11 : Consolidation de l’Intranet

12: Lecture Codes Barre PUI

13 : Audit de facturation

14 : Formation continue des agents utilisateurs du logiciel MIPIH

15 : Intégration des résultats de laboratoire

16 : Dématérialisation des documents

17 : Formations auprès des utilisateurs

18 : Amélioration des sécurités

19 : Systèmes de sauvegardes

20: Décret confidentialité

21 : Echange des données normalisées (Norme B2, HELIOS, …)

22 : Développement durable

23 : Evolution des logiciels

24 : Procédure de recueil des incidents et des demandes d’amélioration

25 : GED

26 : Communication avec l’extérieur


5. PROJET SOCIAL

Le Projet Social constitue une composante essentielle du projet d’établissement. Au-delà de

l’obligation formelle faite aux établissements de santé de se doter d’un tel projet, il a pour

vocation de créer les conditions de fédération de l’ensemble des personnels autour des objectifs

institutionnels fixés par le projet d’établissement et sa pierre angulaire le projet médical.

Le rôle primordial des personnels dans la réalisation des changements à conduire est ainsi

consacré avec une particulière acuité dans le cadre de la restructuration de l’établissement.

Le Centre Hospitalier de Figeac doit ainsi reconsidérer périodiquement ses objectifs et les

moyens disponibles pour les atteindre en matière :

De gestion prévisionnelle des métiers et des compétences et de gestion des ressources

humaines

De la formation professionnelle continue et de la promotion professionnelle

D’amélioration des conditions de travail

5.1 GESTION PRÉVISIONNELLE DES MÉTIERS ET DES

COMPÉTENCES

5.1.1 Objectifs généraux

Etre compétent, c’est savoir mobiliser à bon escient l’ensemble des connaissances, savoir-faire et

comportements nécessaires à la réalisation efficace de son travail, selon des objectifs définis dans

un contexte donné.

Ainsi, la politique G.P.M.C. est un outil au service de l’évolution des missions de l’établissement.

Elle permet d’ajuster les emplois et métiers aux besoins en identifiant les mouvements des

personnels, leur démographie par catégories et métiers, les projets institutionnels, les évolutions

sociales et les innovations technologiques. A cet effet, le Centre Hospitalier de Figeac s’est engagé

dans la démarche régionale de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences.


La réussite de cette politique doit permettre :

D’adapter les emplois et métiers à l’évolution de l’établissement en tenant compte :

- Des projets institutionnels

- Des mouvements de personnels

- De la démographie

- Des évolutions sociales, technologiques, et nouvelles compétences requises

De développer des outils internes d’analyse, de gestion et de suivi permettant une

adéquation régulière entre activités et moyens

De faire évoluer les métiers en établissant une procédure d’évaluation des

compétences existantes.

SCENARIO RETENU :

Mise à jour des profils de postes de l’établissement en lien avec le répertoire des

métiers

Création d’une cartographie des métiers et élaboration d’un référentiel de

compétences par métier

Mise en oeuvre d’actions spécifiques de recrutement, d’accueil et d’intégration, en

particulier pour des métiers repérés comme très spécifiques par l’établissement.

Réalisation d’un entretien annuel d’évaluation

PLANS D’ACTIONS

Plan d’action GPMC N°1 : Actualisation des profils de poste

Plan d’action GPMC N°2 : Réalisation d’une cartographie métiers

Plan d’action GPMC N°3 : Accueil et intégration des professionnels

5.1.2 Evaluation professionnelle

L’évaluation professionnelle est définie par le décret n° 2010-1153 du 29 septembre 2010 portant

application de l'article 65-1 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986 modifiée portant dispositions

statutaires relatives à la fonction publique hospitalière,


« Sur décision de l'autorité investie du pouvoir de nomination des établissements mentionnés à l'article 2 de la

loi du 9 janvier 1986 susvisée, après avis du comité technique d'établissement, les fonctionnaires et les agents

contractuels employés à durée indéterminée, à l'exception des personnels de direction et des directeurs des soins,

peuvent faire l'objet, à titre expérimental, d'une évaluation ayant pour but d'apprécier leur valeur

professionnelle dans les conditions fixées par le présent décret.

Dans ce cas, les dispositions de l'arrêté du 6 mai 1959 relatif à la notation des établissements

d'hospitalisation, de soins et de cure publics cessent d'être applicables.

L'agent bénéficie chaque année d'un entretien professionnel qui donne lieu à un compte rendu.

L'entretien professionnel est conduit par le supérieur hiérarchique direct de l'agent. Il porte principalement sur

1° Les résultats professionnels obtenus par l'agent eu égard aux objectifs qui lui ont été fixés et

aux conditions d'organisation et de fonctionnement de la structure dont il relève ;

2° Les objectifs fixés à l'agent pour l'année à venir et les perspectives d'amélioration de ses

résultats professionnels, compte tenu, le cas échéant, des perspectives d'évolution des conditions

d'organisation et de fonctionnement de la structure ;

3° La manière de servir de l'agent ;

4° Les compétences acquises au cours de l'expérience professionnelle ;

5° Les aptitudes aux fonctions d'encadrement pour l'agent qui les exerce ;

6° Les besoins de formation de l'agent ;

7° Les perspectives d'évolution professionnelle de l'agent en termes de carrière et de mobilité.

Les critères à partir desquels la valeur professionnelle de l'agent est appréciée au terme de cet entretien sont

fonction du métier, du corps d'appartenance, de la nature des activités exercées et des compétences attendues

relatives au niveau des responsabilités confiées.

Puissant levier de changement, l’évaluation est un outil de management et d’aide à la décision

permettant d’évaluer l’adaptation de chaque agent à son poste de travail et à ses missions. Elle

permet la mise en place des actions correctives pour répondre au mieux aux missions

hospitalières dans l’intérêt des usagers.

Elle revêt un intérêt pour :

L’organisation : suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et

projets, connaître les compétences disponibles, les potentiels, rationaliser les décisions

et repérer les dysfonctionnements


La gestion des ressources humaines : améliorer le GPMC, recueillir les besoins de

formation pertinents et élaborer un plan de formation adéquat, identifier les projets

professionnels des agents et envisager avec eux la condition de leur réalisation dans

les parcours professionnels

PLANS D’ACTIONS

Plan d’action GPMC N° 4 : Entretien annuel d’évaluation

5.2 FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE ET

PROMOTION PROFESSIONNELLE

Composante essentielle du projet social, une politique globale de formation est à définir afin de

maintenir la qualité des prestations servies aux usagers par l’ensemble des personnels médicaux et

non médicaux travaillant à l’hôpital. Ainsi, elle donne la possibilité à chaque acteur de trouver la

place qui lui convient et de s’y épanouir au mieux de ses compétences et de son efficience.

Le cadre général est défini par l’article 1 du Décret n° 2008-824 du 21 août 2008 relatif à la

formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique hospitalière, à

savoir :

« La formation professionnelle tout au long de la vie des agents titulaires et non titulaires de la fonction

publique hospitalière a pour but de leur permettre d'exercer efficacement leurs fonctions durant l'ensemble de

leur carrière, d'améliorer la qualité du service public hospitalier, de favoriser leur développement professionnel

et personnel et leur mobilité. Elle contribue à créer les conditions d'un égal accès aux différents grades et

emplois entre les hommes et les femmes. »

La formation professionnelle tout au long de la vie comprend principalement les actions ayant pour objet :

1° De donner aux personnes sans qualification professionnelle accédant à un emploi, une formation

professionnelle initiale théorique et pratique afin de les préparer à occuper cet emploi ;

2° De garantir, de maintenir ou de parfaire les connaissances et la compétence des agents en vue d'assurer :

a) Leur adaptation immédiate au poste de travail ;

b) Leur adaptation à l'évolution prévisible des emplois ;


c) Le développement de leurs connaissances ou compétences et l'acquisition de nouvelles connaissances

ou compétences ;

3° De proposer aux agents des actions de préparation aux examens et concours et autres procédures de

promotion interne ;

4° De permettre aux agents de suivre des études favorisant la promotion professionnelle, débouchant sur les

diplômes ou certificats du secteur sanitaire et social dont la liste est fixée par arrêté du ministre chargé de la

santé ;

5° De proposer aux agents des actions de conversion leur permettant d'accéder à des emplois exigeant une

qualification nouvelle ou à de nouvelles activités professionnelles ;

6° De permettre aux agents de parfaire leur formation en vue de réaliser des projets personnels et

professionnels, grâce notamment au congé de formation professionnelle ;

7° De proposer aux agents un bilan de compétences. Ce bilan a pour objet de leur permettre d'analyser leurs

compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un

projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation ;

8° De préparer les agents à la validation des acquis de l'expérience en vue de l'acquisition d'un diplôme, d'un

titre à finalité professionnelle ou d'un certificat de qualification ayant vocation à être inscrit au répertoire

national des certifications professionnelles.

Dès lors, carrefour entre les intérêts individuels et collectifs, le plan de formation constitue un axe

majeur pour répondre aux évolutions de l’établissement.

ORIENTATIONS PRIORITAIRES

Renforcement du recours au plan de formation comme un outil institutionnel d’accompagnement

du changement

Renforcement du rôle du personnel d’encadrement dans la définition des projets de formation

par pôle et dans la formalisation et l’accompagnement des projets individuels

Développement des outils d’évaluation de l’impact du plan de formation au regard de ses

objectifs et exploitation des résultats afin d’optimiser l’impact sur la qualité des prestations

offertes.

PLAN D’ACTION

Plan d’action FORMATION N° 1 : Amélioration de la performance de l’établissement


5.3 AMÉLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

5.3.1 Objectifs généraux

L’organisation et la gestion du temps de travail sont des enjeux importants pour la qualité de vie

au travail des personnels mais également pour la qualité du service rendu aux usagers de

l’établissement. Elle s’inscrit dans le volet social du développement durable.

La mise en œuvre depuis 2002 de la réduction du temps de travail, tant médical que non médical,

et les contraintes budgétaires, nécessitent une actualisation régulière des organisations de travail et

des règles de gestion des temps d’activité.

ORIENTATIONS RETENUES

Etablir des règles de gestion du temps de présence au travail transparentes et favorisant l’équité et

la prévisibilité des agents, tout en créant des conditions d’organisation et de fonctionnement

nécessaires à la qualité des prestations offertes pour chaque pôle.

Mise en place d’effectifs cibles par unité afin d’optimiser et clarifier l’évolution des organisations

de travail au niveau de chaque pôle en association avec les acteurs médicaux et non médicaux.

Développer des outils de gestion, d’analyse et de prévision de la présence au travail et de

l’absentéisme au niveau de chaque pôle.

SCENARIO RETENU

Mise à jour et évolution de la charte du temps de travail

Déploiement et fiabilisation du logiciel des temps d’activité

Elaboration concertée au niveau de chaque pôle d’un volet organisation et

fonctionnement

Détermination et utilisation d’outils de pilotage et de gestion du temps de travail.

PLAN D’ACTION

Plan d’action CONDITIONS DE TRAVAIL N° 1 : Elaboration concertée au niveau de

chaque pôle d’un volet organisation et fonctionnement


5.4 EVALUATION DU PROJET SOCIAL ET MODALITÉS DE SUIVI

L’évaluation du projet social ainsi que sa mise en œuvre fera l’objet d’un examen au sein d’un

comité de suivi spécifique composé de membres de représentants des différentes catégories

professionnelles et des représentants des organisations syndicales.

Les missions du comité de suivi consisteront :

Au suivi de l’avancement des plans d’actions

A la validation des indicateurs de suivi

Aux réajustements à présenter au comité de pilotage

5.4.1 Plans d’actions

Centre Hospitalier de Figeac – Projet d’établissement (2013-2017) Octobre 2012 94 / 128

PROJET SOCIAL Plan d’action GPMC N° 1

Titre : Actualisation des profils de poste

OBJECTIF Mettre en œuvre les profils de poste et les généraliser pour toutes les catégories de métiers

PRINCIPE

DIRECTEUR

Répondre aux besoins et évolutions de l’établissement

REFERENT Direction des ressources humaines, Direction des soins et cadres d’unités

DELAIS Premier trimestre 2013

Actions à mener

Moyens Facteurs de

succès et de

risques

Evaluation

Humains Techniques Financiers Indicateurs de

réussite

Périodicité de

suivi

Constitution d’une

trame commune de

profils de poste

Direction qualité et

direction des

ressources

humaines

Uniformisation des

pratiques

Appropriation de la

base commune

Semestrielle

Mise à jour et

validation des

profils de poste en

lien avec les

métiers

Cadres d’unités Utilisation de la

trame commune

Lourdeur de saisie

ou de mise à jour

Nombre de profils

de poste actualisés

Annuelle



Titre : Réalisation d’une cartographie métiers

OBJECTIF Elaboration d’une base de référence métiers au sein de l’établissement

PRINCIPE

DIRECTEUR



DELAIS Deuxième semestre 2012

Actions à mener

Moyens Facteurs de

succès et de

risques

Evaluation


réussite

Périodicité de

suivi

Réalisation de la

cartographie

métiers


direction des

ressources

humaines

Intérêt pour les

cadres et pour les

partenaires sociaux

de disposer d’une

base de référence

Appropriation de la

base commune

A chaque

recrutement ou

mouvement

Mise à jour et

validation de la

cartographie

métiers

Cadres d’unités Fichier excel Utilisation de la

base de référence

Lourdeur de saisie

ou de mise à jour

Nombre de métiers

référencés

semestrielle


PROJET SOCIAL Plan d’action GPMC N°3

Titre : Accueil et intégration des professionnels

OBJECTIF Améliorer l’accueil et l’intégration des professionnels dans l’établissement

PRINCIPE

DIRECTEUR


REFERENT Directions fonctionnelles


Actions à mener

Moyens Facteurs de succès

et de risques

Evaluation

Humains Techniques Financiers Indicateurs de réussite Périodicité

de suivi

Mise en place de

journée d’accueil et

d’intégration

Directions fonctionnelles Implication des

professionnels et des

cadres

Nombre de participants

Satisfaction des

participants mesurée à

l’aide d’un questionnaire

Semestrielle

Mise à jour du livret

d’accueil des

personnels

Groupe de travail

réunissant les différentes

catégories de personnels

Qualité-DRH-

Direction des

soins

Désintérêt pour cause

de surcharge de

travail

Réalisation du livret

d’accueil

annuelle



Titre : Entretien annuel d’évaluation

OBJECTIF Développement des compétences

PRINCIPE

DIRECTEUR

Répondre aux attentes des personnels et aux évolutions de l’établissement


DELAIS Premier trimestre 2013

Actions à mener

Moyens Facteurs de

succès et de

risques

Evaluation


réussite

Périodicité de

suivi

Elaboration d’une

trame commune


direction des

ressources

humaines – Cadres

d’unités

Outil GESFORM à

mettre en place

Repérage des

compétences à

développer

Réalisation des

entretiens

d’évaluation

2013

Mise en place d’un

référentiel par

métier

Cadres d’unités Fichier excel ou

OUTIL GESFORM

Implication des

cadres

Exploitation des

données transmises

Nombre de

référentiels mis en

place

Bilan annuel

annuel


PROJET SOCIAL Plan d’action FORMATION N° 1

Titre : Amélioration de la performance de l’établissement

OBJECTIF Cibler les actions de formation en fonction du projet d’établissement, de la demande individuelle des agents et de l’évolution

réglementaire

PRINCIPE DIRECTEUR Favoriser les projets professionnels en lien avec l’évolution de l’établissement



Actions à mener

Moyens Facteurs de succès et de

risques

Evaluation


réussite

Périodicité

de suivi

Evaluation des qualifications

en fonction des orientations

stratégiques

Directions

fonctionnelles et

cadres d’unités

IFSI et

partenaires

divers

ANFH Bonne identification des

métiers retenus

VAE sur les parcours

professionnels

Absence de poste à l’issue

de la formation

Evaluation des

formations

Bilan annuel de

formation

Annuelle

Planification des études

promotionnelles

Directions

fonctionnelles et

cadres d’unités

ANFH – FMES

– FORMPE

Qualité des formations

dispensées avant et après

jury de validation

Nombre d’études

promotionnelles en

cours

annuelle


PROJET SOCIAL Plan d’action CONDITIONS DE TRAVAIL N° 1

Titre : Elaboration concertée au niveau de chaque pôle d’un volet organisation et fonctionnement

OBJECTIF Définir dans chaque service les éléments d’organisation et de fonctionnement susceptibles de garantir le respect de la charte du

temps de travail et la qualité de vie au travail

PRINCIPE

DIRECTEUR

Amélioration des conditions de travail



Actions à mener Moyens Facteurs de succès

et de risques

Evaluation

Humains Techniques Financiers Indicateurs de réussite Périodicité

de suivi

Définition d’effectifs

cibles par métiers

Directions fonctionnelles et

cadres d’unités

Implication des cadres

Solidarité des équipes

Contraintes de

fonctionnement de

services

Suivi des effectifs par

rapport aux effectifs cibles

Mensuelle

Faciliter

l’aménagement des

postes de travail

Directions fonctionnelles

cadres d’unités, CHSCT,

médecin du travail

Fonds emploi

handicapés

Conduire des actions

avec le CHSCT

Contraintes

fonctionnement des

services

Nombre d’agents

réinsérés après une

longue absence

Nombre d’aménagement

de postes

annuelle


6. PROJET DE SOINS

6.1 PRÉAMBULE

La société dans son ensemble, évolue : la population vieillit, les maladies chroniques augmentent,

les innovations s’accélèrent. Par ailleurs, la contrainte économique est omniprésente et impérative

dans les structures hospitalières.

La réforme des établissements de santé dont la nouvelle gouvernance avec le découpage en pôles

et la mise en place de la tarification à l’activité sont des facteurs supplémentaires, qui ont une

répercussion sur le fonctionnement de l’hôpital en général et les soins en particuliers.

L’exigence légitime des patients voulant être acteurs de leur prise en charge, demande aux

soignants de développer des compétences non seulement techniques mais également

relationnelles. Les professionnels de santé doivent être des experts en clinique, en technique, en

relation, en négociation et communication.

La réglementation, et plus particulièrement la traçabilité des actes, responsabilise les soignants

dans leur exercice professionnel et sécurise les soins aux usagers mais contraint grandement

l’organisation des soins.

Dans cet environnement en pleine mutation, ce projet de soins veut être une réponse aux attentes

des usagers avec une exigence de qualité, de sécurité, d’efficacité et d’économie. Fil conducteur

pour les soignants relevant des services de soins, des services médico-techniques et de

rééducation, il est construit en cohérence et en complémentarité des autres projets qui composent

le projet d’établissement, notamment le projet médical. Il intègre l’évolution et l’extension du

Centre Hospitalier de Figeac. Il prend en compte les droits des usagers, l’éthique, et respecte les

valeurs professionnelles des acteurs de soins. Il s’inscrit dans le cadre législatif qui régit chaque

fonction.

Dans ce projet de soins, la première partie est consacrée au cadre législatif et juridique ainsi qu’à

la méthodologie d’élaboration. Une seconde partie expose la situation de l’établissement dans son

environnement et le contexte interne dans le quel se situe ce projet. En dernière partie, un tableau

récapitulatif reprend les axes spécifiques du projet de soins, et leur déclinaison en actions sur les

cinq années à venir.

La méthodologie privilégie un projet de soins pragmatique et réaliste en favorisant une démarche

participative, une pluridisciplinarité et des objectifs stratégiques ciblés. La coopération


incontournable avec les acteurs hospitaliers et plus particulièrement la communauté médicale est

favorisée pour l’élaboration de ce projet, même s’il se dégage une volonté de définir des axes

spécifiques paramédicaux avec une philosophie des soins affirmée.

6.2 MODALITÉS D’ÉLABORATION

La commission de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques (CSIRMT) n’a pas validé

le projet de soins car cette commission consultative n’a pu être mise en place officiellement faute

de candidats. Il s’agit, bien sûr, d’une difficulté pour le Centre Hospitalier.

Chaque projet fait l’objet d’une fiche dite « projet » qui précise les différentes actions, le

calendrier de mise en œuvre et de suivi.

L’encadrement para-médical est régulièrement informé de l’avancée des travaux et il répercute

l’information aux équipes.

Les différentes étapes d’élaboration ont été présentées et validées. Une présentation aux instances

est prévue avec une communication destinée aux professionnels de l’établissement.

6.3 POLITIQUE GÉNÉRALE DES SOINS : LES VALEURS

Le respect, l’équité sont des valeurs fortes autour desquelles se rassemblent les soignants

des différents pôles et constituent aussi la base éthique sur lequel les soins sont effectués au

Centre Hospitalier de Figeac.

Les soins, aujourd’hui, demandent une technicité et une « traçabilité » accrues. La mise en

place de procédures et de protocoles sécurise la démarche. Néanmoins, les soignants s’inscrivent

dans une démarche préventive, de dépistage, d’accompagnement, de formation, de

compréhension et de découverte.

Les soins de confort trouvent toute leur place au sein des services de soins dans le

respect de la loi Léonetti, afin de mettre en place une relation d’aide et d’écoute avec le patient et

de favoriser l’accompagnement des patients en fin de vie sur l’ensemble de l’établissement.


6.4 LE MANAGEMENT

La conception managériale évolue; elle passe d’une conception pyramidale et segmentée vers une

approche transversale. La responsabilité des acteurs est renforcée et supervisée par des structures

de régulation.

Cela suppose une délégation de gestion avec une responsabilisation et motivation des acteurs qui

ne peut se faire qu’après formation des personnels à ces évolutions managériales et une mise à

disposition d’outils de gestion et de procédures organisationnelles.

La direction des soins, et plus largement l’ensemble de l’établissement, se sont engagés dans une

démarche permanente d’amélioration de la qualité des soins, de gestion des risques et

d’évaluations des pratiques professionnelles.

Le projet de soins tient compte d’orientations majeures, qui intègrent les conclusions de la

démarche de certification V2007 :

- Renforcer l’écoute du patient et le respect de ses droits.

- Assurer l’amélioration continue de la prise en charge globale (douleur, projet thérapeutique,

pluridisciplinaire).

Quatre axes ont été déterminés :

Axe 1 : Prise en charge de la personne soignée

Axe 2 : Organisation des soins

Axe 3 : Développement des compétences

Axe 4 : Evolution et modernisation du système hospitalier

Chaque axe est décliné en objectifs et actions. Certaines actions sont en lien étroit avec le projet

de santé du territoire et le projet médical comme le développement de la démarche soins palliatifs

et les procédures favorisant la bientraitance de la personne âgée. D’autres sont en lien direct ou

indirect avec les objectifs institutionnels et le contrat de retour à l’équilibre financier comme les

actions destinées à organiser le séjour et la sortie du patient ou l’organisation des soins.

D’autres enfin, se veulent en adéquation avec un des objectifs de la nouvelle gouvernance qui est

de gérer au plus près du terrain.

Ces axes sont également en lien avec le projet social, notamment la formation continue avec le

recensement et le suivi des actions de formation spécifiques au pôle.


Développer l’excellence de la prise en charge du patient passe par quatre axes à décliner de

multiple manières.

Axe : 1 Chaque patient est pris en charge équitablement quelle que

soit sa maladie, son handicap, son âge, sa prise en charge sociale.

Cela implique d’organiser le séjour du patient de son entrée à sa sortie, et de tenir compte des

capacités disponibles du patient et de son entourage. Cela suppose aussi la mise en place d’une

information concertée entre les professionnels et les partenaires qu’ils soient associatifs, privés ou

libéraux. La prise en compte de la particularité de chacun est indispensable pour prévenir les

risques et répondre aux besoins exprimés.

BIENTRAITANCE ET DROITS

Objectifs Actions

Détecter les situations de maltraitance et

réaliser un signalement externe

Formaliser des procédures de signalement

adaptées

Création de plaquettes pour les patients

Promouvoir la « bientraitance » du patient Création d’un groupe de travail

Développement d’un projet de formation

interne en lien avec une formation sur la

période 2013-2017

Sensibilisation des professionnels au sein de

chaque service

ACCUEIL – SORTIE DES PATIENTS

Objectifs Actions

ACCUEIL : donner une information adaptée

et complète

- Donner une information complète au

patient lors de son admission sur son

séjour

Diffusion du livret d’accueil, en

l’accompagnant d’une information individuelle

Création ou réactualisation des documents

spécifiques aux services et aux thérapeutiques.

Traduction de certains documents dans des


- Améliorer les documents d’information du

service

langues étrangères

SORTIE :

Donner au patient une information

documentée sur les structures SSR

(notamment la clinique Font Redonde) et les

EHPAD

Inventaire et collection des plaquettes +

adresse internet des sites

Axe 2 : La prise en charge de la personne soignée est efficace quel

que soit le secteur d’activité et l’heure de la journée

Cet axe privilégie l’optimisation de l’organisation des soins. La notion d’équipe unique jour/nuit

au service du patient est à développer. L’optimisation du dossier de soins, la coordination des

acteurs autour du patient ainsi que la simplification des procédures de demande d’examen font

parties des objectifs formulés.

PRISE EN CHARGE DE L’URGENCE ADULTE

Objectifs Actions

Améliorer la qualité de l’accueil en développant

la mission de l’infirmier d’accueil et

d’orientation (IAO)

Définir une fiche de poste

Evaluer les délais d’attente en corrélation avec

le niveau de gravité

Optimiser l’organisation du service

Augmenter le turn-over des box et les lits

UHCD

Améliorer la prise en charge de la douleur

Diminution des délais de prise en charge des

patients

Diminuer les délais d’admission en unité de

court séjour

Formation et accompagnement des personnels


PRISE EN CHARGE DE LA DOULEUR

Objectifs Actions

Dynamiser et animer le réseau interne de

correspondants douleurs et soins palliatifs

Réunir 3 à 4 fois par an les correspondants

Définition annuelle des thèmes prioritaires

avec suivi des actions à mettre en place en lien

avec les objectifs du CLUD-SP et les besoins

des services

Animer et organiser les réunions

Définir la politique concernant la prise en

charge de la douleur

Formaliser la politique de la prise en charge de

la douleur et la décliner par service

Développer l’éducation du patient à la prise en

charge de la douleur chronique

Formalisation de projets d’éducation

thérapeutiques (choix des thèmes, des services)

Evaluation de la satisfaction des patients

PRISE EN CHARGE DE LA PERSONNE ÂGÉE

Objectifs Actions

Développer la culture gérontologique

Elaborer et mettre en œuvre un projet

coordonné en lien avec les politiques

institutionnelles : court séjour, SSR, HAD et

EHPAD

Constitution d’un groupe multi-professionnel

Elaborer un projet gérontologique avec plan

d’action

Formation des personnels en gérontologie et

réinvestissement des formations

PRISE EN CHARGE GENERALE ET NUTRITIONNELLE

Objectifs Actions

Améliorer la prise en charge des patients :

Handicap/ poids / taille / douleur

Identification des besoins

Partage de matériel

Apprendre aux insuffisants cardiaques à

évaluer le taux de sodium de leur alimentation

et à mieux l’équilibrer

Réaliser des séances collectives ou individuelles

d’éducation thérapeutique dans le service

Réaliser le dépistage systématique des dénutris


Eduquer les patients atteints de cirrhose

Développer la prise en charge des obèses

majeurs subissant une chirurgie bariatrique

Développer le dépistage et la prise en charge

des patients dénutris

Mise en place de stratégie diététique

Réaliser des actions et évaluations

PATIENT EN FIN DE VIE

Objectifs Actions

Améliorer la prise en charge du patient en fin

de vie et de leurs proches en développant la

démarche palliative

Soutien des équipes (y compris avec le

psychologue clinicien)

Analyse des pratiques à partir d’analyse

rétrospective de dossiers

Formation / sensibilisation des personnels

Axe 3 : Les compétences des paramédicaux sont développées

quelque soit le secteur d’activité, en fonction de l’évolution des

soins, des techniques et des réglementations

L’organisation de la formation continue, qui intègre la mise en place du droit individuel à la

formation, les procédures de gestion des personnels paramédicaux au sein des pôles et des

services médico-techniques, la procédure d’encadrement des intérimaires, l’accueil des nouveaux

soignants et des étudiants à l’antenne de l’IFSI de Cahors sur Figeac, est plus particulièrement

travaillé dans cet axe là, les compétences de base et spécifiques devant être maintenues ou

adaptées en fonction des lieux d’activités.

ORGANISATION DU BLOC OPÉRATOIRE

Objectifs Actions

Améliorer la traçabilité :

- Gestion du patient en salle

- Permettre une sécurisation totale de la

Formation du nouveau personnel

Evaluation


prise en charge des examens de biopsie

- Dépistage systématique « Prions » de tout

patient entrant au Bloc opératoire

- Stérilisation : améliorer la traçabilité des

non conformes

Mise en application de l'instruction « Prions »

de décembre 2011

Organiser les circuits :

*entre les unités de soins, la PUI et le bloc

opératoire,

Formaliser le circuit patient (entrée, appel en

salle, accueil en salle, sortie de salle et sortie

SSPI)

Améliorer la préparation de la salle opératoire Utilisation systématique de la check-list

Evaluation

Améliorer l’hygiène du bloc opératoire ainsi

que les approvisionnements

Application des procédures

Evaluation

MANAGEMENT ET ENCADREMENT DES ETUDIANTS

Objectifs Actions

Maintenir la qualité du projet d’accueil et

d’intégration des étudiants infirmiers dans le

cadre de l’antenne de l’IFSI de Cahors

Maintien d’un nombre optimal d’élèves

infirmiers dans les services

Encadrement renforcé

Axe 4 : La politique de soins s’inscrit dans l’évolution et la

modernisation du système hospitalier

Dans cet axe là, l’organisation des soins via les nouveaux outils d’informatisation et du dossier

patient doit être développée et amplifiée pour aboutir à une généralisation.

TENUE DU DOSSIER

Objectifs Actions

Augmenter le taux de remplissage des données Obtenir le taux d’exhaustivité pour la personne


du patient dans le dossier de soins avec les

outils informatiques adaptés

de confiance

Généraliser la grille de BRADEN

Initier le projet de soins personnalisé Utiliser la démarche de soins

Développer la transmission ciblée (TC)

Evaluer les bonnes pratiques des règles de

tenue du dossier de soins

Mesurer la connaissance des équipes quant à la

tenue du dossier

Analyser les manques, réajuster et donner du

sens à la tenue du dossier

Développer le logiciel SILLAGE Accompagnement et implantation dans tous

les services de l’établissement (y compris les

EHPAD)

RESPECT ET APPROPRIATION DES PROCEDURES : VIGILANCES SANITAIRES

Objectifs Actions

Améliorer la connaissance des Vigilances

Sanitaires (VS)

Formation des personnels

Revoir les protocoles sur les pratiques de VS

Mise à disposition des personnels du guide VS

Evaluation de la connaissance des VS

Optimiser l’utilisation et la pertinence de la

fiche de déclaration

Formation des personnels

Evaluation


7. PROJET QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES SOINS

7.1 POLITIQUE

La politique qualité et sécurité s’appuie sur une volonté institutionnelle ancienne mise en place de

manière progressive. La démarche d’amélioration continue place l’usager et le respect de ses

droits au centre de ses préoccupations.

Elle vise à obtenir la reconnaissance externe, afin de garantir la qualité et la sécurité de la prise en

charge des usagers.

L’engagement de l’établissement dans la politique qualité et sécurité se doit d’être constant. En

effet il s’agit d’une démarche institutionnelle à la fois collective et individuelle.

Transversale, la politique qualité et sécurité est cohérente avec les autres politiques du projet

d’établissement, notamment le projet médical, le projet de soins et le projet SIH, ce qui confirme

son caractère stratégique.

La politique qualité et sécurité vise à développer l’approche systémique et la gestion de projet.

L’évaluation fait partie intégrante de la politique qualité et sécurité comme outil de management.

La démarche d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité se veut pragmatique et adaptée

à la taille de l’établissement.

La politique doit se traduire par des axes et des objectifs définis ci-dessous.

Axe 1 : Optimiser le système d’assurance qualité

- Objectif 1.1 : Développer et harmoniser les outils de la démarche qualité

- Objectif 1.2 : Optimiser la gestion documentaire

- Objectif 1.3 : Développer la gestion de projet au sein de l’établissement

Axe 2 : Garantir la sécurité des soins

- Objectif 2.1 : Améliorer le signalement et la gestion des événements indésirables

- Objectif 2.2 : Développer les analyses de risques selon des méthodes définies à priori et à

posteriori

- Objectif 2.3 : Mettre en place un système de gestion des risques globalisés


Axe 3 : Promouvoir une culture qualité et sécurité des soins

- Objectif 3.1 : Améliorer les connaissances et le respect des bonnes pratiques professionnelles

- Objectif 3.2 : Améliorer la communication et la formation des professionnels

Axe 4 : Développer les évaluations de pratiques professionnelles

- Objectif 4.1 : Développer les évaluations dans tous les domaines

- Objectif 4.2 : Améliorer la pertinence des thèmes évalués et des actions correctives

prioritaires

Axe 5 : Développer le partenariat avec les usagers

- Objectif 5.1 : Renforcer les enquêtes de satisfaction

- Objectif 5.2 : Améliorer l’information et le respect des droits des usagers

Le projet qualité et sécurité des soins concrétise la mise en œuvre de la politique qualité du Centre

Hospitalier.

Il précise les responsabilités, l’organisation et le management du système qualité et sécurité des

soins permettant d’atteindre les objectifs opérationnels de ce projet.

7.2 MISE EN ŒUVRE

La loi HPST définit les compétences en matière de politique de qualité, de sécurité et de relation

avec les usagers. Le nouvel article L.6144-1 du Code de la Santé Publique laisse aux

établissements la liberté d’établir leur propre organisation interne.

Les différents acteurs participant à la mise en œuvre de la politique qualité et sécurité des soins du

Centre Hospitalier de Figeac sont décrits ci-dessous.

7.2.1 Acteurs

Directeur – Président de CME

Le Directeur et le Président de CME pilotent conjointement la démarche qualité et sécurité de

l’établissement, notamment par la validation de la politique d’établissement.

Cette co-décision induit une co-responsabilité qui met en évidence le rôle clé du président de

CME et des nouvelles missions de la CME.

Le directeur et le président de CME approuvent le système d’assurance qualité et veillent à sa

bonne application.


La cellule qualité – gestion des risques

La cellule qualité – gestion des risques a une fonction transversale. Elle met en œuvre de manière

opérationnelle la politique qualité et sécurité des soins. Elle assure la cohérence, la supervision et

l’application de la politique qualité – sécurité des soins.

Cette cellule est composée des personnes suivantes :

Directeur des soins – Directeur Qualité

Responsable Assurance Qualité – Coordonnateur de la gestion des risques et Responsable

du système de management de la prise en charge médicamenteuse

Infirmière Hygiéniste Membre de l'Equipe Opérationnelle en Hygiène Hospitalière

La fonction transversale de la cellule qualité et gestion des risques l’oblige à être en lien avec les

instances, les groupes de travail et de nombreuses personnes ressources et correspondants au sein

de l’établissement.

Les correspondants qualité – gestion des risques et les personnes ressources

Il s’agit des correspondants médicaux et paramédicaux pour la lutte contre les événements

indésirables, prescripteurs, cadres de proximité, cadres de santé, cadre médico-techniques, les

correspondants des vigilances sanitaires, ingénieur, responsables des services logistiques, médecin

DIM...

Ils ont pour mission de :

- manager la politique et la culture qualité et sécurité au sein de l’établissement

- participer activement à la gestion de projet d’amélioration de la qualité et de sécurisation de la

prise en charge

L’ensemble du personnel

Il est de la responsabilité de l’ensemble du personnel, en tant qu’acteur de la qualité et de la

sécurité des soins de :

- prendre connaissance des documents qualité diffusés

- respecter les procédures et protocoles

- signaler les accidents/incidents et événements indésirables

- participer aux actions d’amélioration de la qualité et sécurité des soins


7.2.2 Instances

La politique qualité et sécurité est animée par les instances suivantes :

a) La CME

Conformément à l’article L.6144-1 CSP, la CME contribue à l'élaboration de la politique

d'amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins ainsi que des conditions d'accueil

et de prise en charge des usagers. Elle propose au président du directoire un programme d'actions

assorti d'indicateurs de suivi.

b) Les sous-commissions de la CME

La Commission Qualité et Sécurité des Soins : Elle a pour fonction de coordonner les

projets et les actions relatives à la qualité et sécurité des soins de manière

opérationnelle tels que : le suivi des engagements du CBUMPP, le dossier patient, les

évaluations de pratiques professionnelles, la certification, ...

Le CLIN : Il coordonne l’action des professionnels de l’établissement en matière de

lutte contre les infections nosocomiales et le bon usage des antibiotiques.

Le CLUD-SP : Il coordonne l’action des professionnels de l’établissement en matière

de lutte contre la douleur et de soins palliatifs.

Le CLAN : Il a pour mission de mettre en place des actions en matière

d’alimentation, de nutrition et de lutte contre la dénutrition.

Chaque instance réalise annuellement un plan d’action ainsi qu’un bilan. Leurs objectifs sont

intégrés au programme annuel qualité et sécurité des soins.

c) Le Comité de pilotage qualité et gestion des risques

Il est composé de représentants de l’équipe de direction, de l’équipe d’encadrement, de médecins,

de représentants des usagers, de représentants du personnel et de personnels référents en matière

de qualité et de gestion des risques au sein de l’établissement.

Il a pour mission de :

- Valider les objectifs à atteindre et les actions réalisées

- Définir les priorités et orienter la démarche

- Assurer la cohérence entre les objectifs de la démarche et les actions menées

- Soutenir la démarche, veiller à la formation des acteurs, procurer les moyens

- Prendre les décisions nécessaires à l’avancement du projet global


d) La CRUQPC

Elle est chargée de communiquer avec les usagers sur leurs droits, le dossier patient.

L’établissement développe son partenariat avec les représentant des usagers.

e) La cellule de coordination de vigilances

Il s’agit d’une cellule opérationnelle regroupant les responsables des vigilances sanitaires. Elle a

notamment pour mission de coordonner l’action des différentes vigilances et des différents

correspondants, de s’assurer de la bonne application des dispositifs de signalement, de collecte de

l’information et de traitement des incidents.

7.2.3 Système d’assurance qualité – sécurité des soins

Le système d’assurance qualité vise à garantir la qualité du service rendu aux usagers et à obtenir

la reconnaissance externe de l’établissement.

Il permet d’optimiser la prise en charge du patient et garantir la sécurité des soins en harmonisant

les pratiques et les processus. Un des objectifs du projet qualité et sécurité des soins est

d’optimiser ces outils pour une meilleure gestion des démarches qualité et gestion des risques.

Il repose sur une organisation définie et opérationnelle ainsi que des outils tels que :

Le programme qualité et sécurité des soins :

Il définit les actions à mener en termes de qualité et sécurité des soins telles que l’amélioration de

la prise en charge patient (ex : respect des droits, dossier patient), l’amélioration du système

d’assurance qualité et la sécurisation des soins (ex : circuit du médicament, bloc opératoire,

développement durable).

Il coordonne également le plan d’action qualité – gestion des risques, les plans d’action des

différentes instances (CLUD-SP, CLIN, CLAN), mais aussi du CBUMPP.

Les actions d’amélioration définies dans le plan émanent de différentes sources (HAS, SHAM,

Réglementation, Evénements indésirables, ARS) et sont priorisées en fonction de ces sources.

Enfin le plan d’action détermine pour chaque objectif, le responsable du projet, les actions

d’amélioration et le calendrier. La cellule qualité – gestion des risques est garante de la

coordination et de l’avancement des différents projets.


La gestion documentaire et veille réglementaire

La gestion documentaire mise en œuvre vise à permettre à chaque intervenant au sein de l’hôpital

d’accéder à l’ensemble des informations utiles à son activité professionnelle.

Le système documentaire se compose de guides, procédures, protocoles, fiches d’enregistrement

et formulaires, règlements intérieurs, notes de service, fiches de poste.

Les documents intégrés au système documentaire sont uniformisés et enregistrés auprès de la

cellule qualité, conformément à la procédure en vigueur. L’intégration des documents internes au

système documentaire doit être poursuivie.

La diffusion auprès des services s’effectue via des classeurs, l’objectif étant de développer la mise

en ligne du système documentaire sur l’intranet de l’établissement.

Le système de veille réglementaire est assuré entre autres par l’assistante de direction.

Les outils de gestion de projet

Les outils sont élaborés afin d’améliorer la visibilité et la coordination des démarches. Il s’agit des

fiches projet, des calendriers de suivi, des indicateurs et tableaux de bord. Ils sont portés à des

acteurs de la démarche d’amélioration de la qualité et sécurité des soins, notamment des

personnes ressources.

Les méthodes d’analyse de risque

Le Centre Hospitalier de Figeac utilise différentes méthodes d’analyse de risque permettant en

particulier d’alimenter la cartographie globale des risques (risques associé aux soins, risques

professionnels, risque environnementaux...) et le système de gestion des risques globalisées.

Afin de renforcer la mise en œuvre des analyses de risques il s’agira de développer dans le cadre

du projet d’établissement :

- l’identification et l’analyse des EI graves et des non conformités

- l’EPP comme outil de management

- la communication pour une meilleure appropriation par les acteurs

- l’adhésion des praticiens

Les EPP

Le choix des évaluations de pratiques doit être en adéquation avec l’évolution des technologies,

des pratiques et de la réglementation. C’est pourquoi la politique d’EPP est revue à périodicité


régulière. Le développement de ces évaluations est un objectif prioritaire du projet qualité et

sécurité des soins de l’établissement.

L’évaluation concerne les démarches de prise en charge des patients, qu’elles soient individuelles

ou collectives, au niveau d’un secteur d’activité clinique, médico-technique ou logistique.

Elle se traduit par un engagement continu de tous les professionnels de santé.

Différentes méthodes d’évaluations de pratiques professionnelles sont mises en œuvre au sein de

l’établissement afin de d’améliorer la prise en charge patient (audit clinique, audit qualité, staff

EPP, analyse de scénario).

Enquêtes de satisfaction

L’établissement développe différents types d’enquêtes de satisfaction :

- Aux usagers (questionnaire de sortie)

- Aux professionnels de l’établissement. Cette enquête permet d’élaborer le projet

social.

- Des enquêtes ciblées peuvent être réalisées sur des processus identifiés

Les indicateurs

Les indicateurs sont des données objectives et quantifiables qui permettent de situer le niveau de

la qualité obtenue par rapport à celle souhaitée.

Il existe différents types d’indicateurs (IPAQSS, LIN) mis à disposition du public.

L’ensemble des indicateurs est réuni dans le tableau de bord qualité – sécurité des soins

permettant le pilotage interne de la politique qualité et sécurité des soins.

7.2.4 Management et gestion de projet

La politique managériale est un levier d’action de la démarche d’amélioration de la prise en charge

du patient. Elle définit les responsabilités de chacun dans l’atteinte des objectifs par un pilotage

clair et opérationnel.

Aujourd’hui le système de management de la qualité tend vers plus de cohérence et d’efficacité en

vue d’assurer la pérennité de la démarche au sein de l’établissement. Elle est basée sur des actions

de communication et d’implication envers tous les acteurs, à tous les niveaux de l’organisation.

En effet le management du système qualité et gestion des risques vise à fédérer les professionnels

et les parties prenantes à l’atteinte des objectifs.


La politique managériale de la qualité et de la gestion des risques suit les 5 étapes du

management : prévoir, organiser, décider, motiver et évaluer.

L’évaluation, quel que soit son mode, est un levier fondamental du management de la qualité et

sécurité des soins.

Le management des démarches qualité et gestion des risques doit être renforcé par :

- l’amélioration de la formation des acteurs (personnes ressources, chefs de projet,

correspondants) au management et aux outils

- le développement de la communication interne

- l’amélioration de la coordination des projets et retour d’expérience par la cellule qualité

- le développement de projets centrés sur les usagers et les types de prises en charge

(dossier patient, projet de vie personnalisé en EHPAD, éducation thérapeutique...)

7.2.5 Evaluation et reconnaissance professionnelle

Certification

L’établissement prépare les visites de certification et s’engage à mettre en œuvre les actions

d’amélioration nécessaires pour répondre aux différentes exigences de la HAS.

Evaluation des EHPAD

Le dispositif d’évaluation externe obligatoire depuis la loi du 2 janvier 2002 est encadré par

l’ANESM qui habilite différents organismes à effectuer la visite d’évaluation externe. Les

évaluations externes sont prises en compte dans le cadre de la convention tripartite tout comme

l’évaluation interne.

Contrat de Bon Usage des Médicaments, Produits et Prestations (CBUMPP)

Le CBUMPP, conclu entre l’hôpital et la tutelle régionale, fixe les objectifs pluriannuels de

l’établissement en matière de sécurisation du circuit du médicament et des DMI.

Les objectifs et les actions d’amélioration de la qualité de la prise en charge médicamenteuse sont

inscrits dans le CBUMPP et intégrés au programme qualité et sécurité des soins.

Audit ciblé par les tutelles ou assurances

Enfin le CH de Figeac est soumis à d’autres types d’évaluations externes telles que la SHAM

(assureur), le CCLIN, les services vétérinaires, l’ARS, les sociétés savantes...


L’ensemble des résultats des évaluations est pris en compte dans l’élaboration du plan

d’action annuel. Ils servent au pilotage interne de l’établissement et au management de la qualité

et de la gestion des risques.

7.2.6 Formation communication

La formation et la communication sont des leviers d’amélioration du système d’assurance qualité.

Elles doivent être renforcées afin de développer la culture qualité et sécurité de l’établissement

(signalement, gestion de projet...) permettant d’améliorer la prise en charge des usagers.

Les modes de communication et de sensibilisation doivent être développés tels que : Journal

« flash info », Réunions d’information, Intranet, Affichage, Rencontres des services, Journées

thématiques.

Du point de vue de la formation il est important de promouvoir la connaissance et le respect des

bonnes pratiques, dans le cadre du plan de formation de l’établissement.


8. PROJET DE GESTION

AXE STRATEGIQUE N°1

Mettre en œuvre une gestion budgétaire sécurisée et innovante adaptée aux nouvelles modalités

de gouvernance et de financement

1 - Les préalables incontournables à très court terme (2012)

2 - Perfectionner les outils de pilotage et développer une véritable culture du contrôle de gestion

3 - Optimiser le recueil de l’activité médicale et les procédures de facturation

4 - Tendre à une déconcentration de la gestion et déployer la contractualisation


Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire d’accroître les capacités

d’investissement

1 - Définir une gestion de dette offrant une diversification de l’encours

2 - Assurer une gestion optimisée de la trésorerie

3 - Garantir une gestion des provisions sécurisant les aléas financiers


Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles

d’efficience et de qualité

1 - Assurer une politique d’achat visant à la sécurité et la fluidité des approvisionnements

2 - Poursuivre la démarche d’amélioration de la qualité dans le secteur hôtelier

3 - Adapter les réponses techniques aux impératifs de qualité et sécurité environnementales


Adapter la taille, la localisation, et l’organisation des services aux nouvelles modalités de prise en

charge et aux contraintes rencontrées en routine sur l’établissement

1 - Développer les prises en charge de type ambulatoire

2 - Mieux localiser l’accueil des malades et consultants


3 - Régler pour l’avenir les problèmes de capacité des deux services de médecine


Concevoir un plan de communication comme un véritable levier stratégique

1 - Accompagner la mise en œuvre du projet d’établissement

2 - Renforcer l’attractivité et la complémentarité du Centre Hospitalier

3 - Améliorer la communication interne

Pour mener à bien son projet de prise en charge du patient, l’établissement doit pouvoir

s’appuyer sur un projet de gestion structuré, innovant mais réaliste au regard de ses ressources en

temps, humaines et moyens financiers dont il peut disposer par ailleurs, même si par nature ce

volet du projet d’établissement revêt un caractère subsidiaire.

Le projet de gestion a pour vocation de traduire les principes et les modalités d’organisation sur

lesquels les gestionnaires, prestataires de services, fondent leur action au service des objectifs

stratégiques du projet d’établissement, et plus particulièrement du projet médical et apportent

ainsi, directement ou indirectement, leur contribution à l’amélioration permanente de la qualité du

service rendu au patient.

Il constitue également une condition nécessaire bien que non suffisante, au développement de

l’activité médicale et à la qualité des prestations.

Dans ce cadre il recouvre les politiques budgétaires et financières du Centre Hospitalier et

notamment les projets d’investissements, le champ des activités logistiques et hôtelières et des

approvisionnements, les orientations stratégiques en matière de système d’information et de

communication sans oublier les problématiques de contrôle de gestion et de contractualisation

interne et externe.

A ce dernier titre, le projet de gestion 2013-2017 du Centre Hospitalier de Figeac privilégiera une

approche médico-économique dans les arbitrages et décisions institutionnelles qui seront

nécessaires à la mise en œuvre des orientations.

En effet, les ressources allouées au secteur de la santé n’étant pas indéfiniment extensibles,

l’amplification des dépenses de soin requiert que les praticiens réfléchissent davantage à la juste

répartition des biens et services sanitaires ; parler des maladies en termes de coût ne doit plus être

un tabou.


8.1 AXE STRATÉGIQUE N°1 : METTRE EN ŒUVRE UNE GESTION

BUDGÉTAIRE SECURISÉE ET INNOVANTE ADAPTÉE AUX

NOUVELLES MODALITÉS DE GOUVERNANCE ET DE

FINANCEMENT

Bien évidemment le retour à l’équilibre budgétaire apparaît comme un préalable, sachant que

l’établissement a depuis des années un déséquilibre structurel qui handicape sérieusement la

gestion quotidienne au plan des investissements courants (dans l’élaboration de sa

programmation annuelle ) mais aussi investissements liés à des projets plus structurants (SIH,

tranche de travaux importantes) : la navigation au jour le jour est la contrepartie du déséquilibre

budgétaire actuel et sa conséquence est la baisse voire l’impossibilité d’investir ceci dans une

approche pluriannuelle des investissements ; il nous faut donc retrouver cette marge de

manœuvre perdue en retrouvant le chemin de l’équilibre budgétaire et le conserver dans le temps.

Cette orientation implique la réalisation concomitante des objectifs décrits ci-après :

8.1.1 Les incontournables à très court terme (2013) :

Réaliser fin 2012 l’intégration de la chirurgie de la Clinique Font -Redonde pour atteindre la taille

et l’activité critique et dégager un supplément de recettes TAA que l’établissement s’avère

incapable d’augmenter seul et de manière significative pour réduire son déficit structurel ; ce qui

suppose de bien dimensionner les surcoûts correspondants à mettre en place notamment en

personnel.

Revoir courant 2012 les organisations dans un sens qui soit plus économe en personnel pour

dégager une marge de manœuvre même si cette dernière est loin de permettre seule le retour à

l’équilibre.

8.1.2 Perfectionner les outils de pilotage et développer une

véritable culture du contrôle de gestion

Favorisées par les nouveaux modules informatiques mis en place (business object notamment) et

par une véritable démarche de comparaison avec d’autres établissements («benchmarking»), la

recherche de l’efficience économique et sa mesure doivent être des préoccupations permanentes

à tous les niveaux.

Cette action implique des actions fortes à destination des responsables de pôle et de leurs équipes

en matière de sensibilisation et de formation aux outils de gestion.

Une totale transparence des coûts tant cliniques et médico-techniques mais aussi des coûts

administratifs et logistiques doit être mise à disposition des acteurs, avec en regard la production

valorisée en recettes ou sur la base d’un autre agrégat, ceci à des fins de comparaison et d’actions

correctrices.


8.1.3 Optimiser le recueil de l’activité médicale et les

procédures de facturation

Outre la saisie à la source de l’activité médicale dans le module SILLAGE par les médecins

hospitaliers et demain (fin 2012) par les libéraux sous contrat, il conviendra de se préparer à la

facturation au fil de l’eau, ce qui suppose de parfaire nos procédures d’enregistrement des

patients et de facturation par des actions visant à mieux sécuriser le recueil des données (identito-

vigilance, optimisation du circuit de l'information médecins secrétariats médicaux DIM), à

privilégier les encaissement en régie, à développer autant que faire se peut notre politique de

décentralisation des points de gestion des patients (notamment avec le regroupement des

médecines tranche 2 de travaux pour les consultations externes).

8.1.4 Tendre à une déconcentration de la gestion et déployer la

contractualisation

La mise en œuvre de la « nouvelle gouvernance » et en particulier la structuration en pôles doit en

principe se traduire par une nouvelle approche des responsabilités de gestion favorisant la

délégation et la politique contractuelle.

Non engagée à ce jour (elle suppose une évolution forte des mentalités et de la « culture locale »)

cette délégation pourrait dans un premier temps se faire de manière progressive (crédits de

formation professionnelle, mensualités de remplacement, voire enveloppe équipement limitée…)

et intégrer un dispositif d’intéressement ceci dans un cadre adapté à la situation budgétaire de

l’établissement ; cela suppose d’abord le retour à l’équilibre budgétaire et la formalisation d’un

contrat type validé par le directoire ; un point de départ pourrait prendre appui sur les EHPAD

dont la situation financière est plus à même de supporter cette expérimentation.

8.2 AXE STRATÉGIQUE N° 2 : PROMOUVOIR UNE GESTION

FINANCIÈRE PERMETTANT DE PRÉSERVER VOIRE

D’ACCROITRE LES CAPACITÉS DE FINANCEMENT

Afin de mener à bien ses objectifs de développement dans un contexte d’évolution technologique

rapide, le Centre Hospitalier se doit de maintenir à un bon niveau ses capacités d’investissement

(autofinancement et/ou capacité à emprunter) et ce dans le respect des grands équilibres du bilan.


8.2.1 Définir une gestion de dette offrant une diversification de

l’encours

1) Pour se faire la première des priorités est le retour à l’équilibre financier sur le budget

hospitalier, ceci au prix d’ajustements « structurels » indispensables (refonte des organisations,

regroupements d’activités notamment chirurgicale, abandon d’activités).

L’objectif du maintien à terme de cet équilibre une fois retrouvé est indispensable à la

préservation de notre capacité d’autofinancement (laquelle fait cruellement défaut avec le

déséquilibre actuel), cette situation défavorable sur le Centre Hospitalier nuit non seulement à

l’investissement sur l’hôpital, mais se transporte sur les EHPAD, lesquels sont pourtant

excédentaires et servent d’amortisseurs au déséquilibre de l’hôpital.

2) Une fois atteint ce 1er objectif, les règles prudentielles habituelles de la gestion financière

doivent être observées pour limiter les risques et sécuriser les aléas de gestion de la dette

autorisant une diversification de l’encours permettant d’assurer une stabilité des taux à long terme

tout en permettant de saisir les opportunités du marché sans risque de déstabilisation,

mobilisation au juste moment, source d’économies de frais financiers.

8.2.2 Assurer une gestion optimisée de la trésorerie

Le dispositif mis en place doit maîtriser les délais de paiement des fournisseurs (éviter les intérêts

moratoires) et garantir l’efficience des procédures de recouvrement (facturation rapide, qualité

des informations, limitations des admissions en non valeur).

Le projet de convention de partenariat avec la trésorerie devrait favoriser la conduite de ces

actions et la modernisation des échanges « ordonnateur-comptable » (normalisation des délais de

paiement instaurant un circuit court, dématérialisation des titres de recettes et des mandats de

paiement,…)

8.2.3 Garantir une gestion des provisions sécurisant les aléas

financiers

Le retour à l’équilibre budgétaire devrait permettre la nécessaire reconstitution de ces provisions

destinées notamment à faire face aux créances irrécouvrables, notifications d’indus et éventuelles

indemnisations assurées directement par le Centre Hospitalier (capital décès).

Au -delà de la gestion des aléas, le dispositif de provisions prévu par la règlementation comptable

applicable aux établissements de santé publics devrait permettre l’étalement de charges pluri

annuelles ou exceptionnelles (surcoûts de frais financiers, travaux de mise en sécurité, compte

épargne temps…)


8.3 AXE STRATÉGIQUE N°3 : CONDUIRE UNE GESTION

LOGISTIQUE, HÔTELIÈRE ET TECHNIQUE ADAPTÉE AUX

EXIGENCES D’EFFICIENCE ET DE QUALITÉ

Le secteur logistique et surtout hôtelier a été le parent pauvre de l’investissement ces dernières

années, dans la mesure où le déficit hospitalier imposait de concentrer les faibles ressources vers

les secteurs soignants et médico techniques ; pourtant la prestation hôtelière doit avoir toute sa

place dans l’accueil du malade hospitalisé et à fortiori dans les EHPAD.

Pour rester réaliste au regard de nos moyens disponibles à terme il faut rester sur un projet

« modeste mais réaliste ».

Dans le secteur restauration :

Outre la finalisation du PMS au plan règlementaire il conviendra de prévoir un retour à l’assiette

dans le secteur MCO afin d’améliorer la présentation et les possibilités de choix des patients ; ce

changement de présentation supposera des investissements importants qu’il s’agira d’étaler dans

le temps vu les sommes en jeu : la préparation des plateaux serait faite par la cuisine mais la

plonge et le retour chariot à l’initiative des services si l’on veut éviter la constitution d’une plonge

centralisée onéreuse à mettre en place.

Changement progressif des chariots repas dans chacun des services supportant un mode de

réchauffage/conservation au niveau du service en plateaux repas constitués en zone chaude/zone

froide.

Offrir une possibilité de choix à minima au patient lors de la commande et informatiser la

commande depuis les services auprès de la cuisine.

La réduction attendue à terme de la consommation de barquettes participera directement à la

réduction de la production de déchets qui est considérable avec ce mode de présentation sans

parler des dépenses annuelles induites (de l’ordre de 25 000€); le retour sur investissement est ici

important surtout en réalisant la vaisselle directement dans les services en les dotant

d’équipement performants (lave - vaisselle professionnels) malgré l’investissement de départ qui

pourra d’ailleurs être étalé dans le temps.

Participer à son niveau à la production de recettes subsidiaires : c’est le cas depuis janvier 2012

avec la prise en charge des repas pour la Clinique Font Redonde; demain l’antenne de l’IFSI de

Cahors sera l’occasion de montée en charge de cette prestation entre septembre 2013 et

septembre 2015 avec l’arrivée programmée de 3 promotions successives de 40 élèves.


8.4 AXE STRATÉGIQUE N°4 : ADAPTER LA TAILLE, LA

LOCALISATION ET L’ORGANISATION DES SERVICES AUX

NOUVELLES MODALITÉS DE PRISES EN CHARGE ET AUX

CONTRAINTES RENCONTRÉES EN ROUTINE SUR

L’ÉTABLISSEMENT

C’est notamment à travers le plan directeur des travaux que cet objectif doit être atteint :

8.4.1 Développer les prises en charge de type ambulatoire

Avec la tranche 1 de travaux et l’extension du secteur bloc/SSPI cet objectif sera atteint fin 2012

avec l’ouverture d’un secteur ambulatoire de chirurgie/endoscopie de 10 lits au lieu des 3

actuellement ouverts ; une taille critique sera ainsi atteinte.

8.4.2 Mieux localiser l’accueil des malades et consultants

La relocalisation dans le hall côté parc du bureau des entrées/standard donnera une meilleure

lisibilité au public et une ouverture sur la ville qu’il avait perdu avec la création de deux points

d’accès au lieu d’un et une position centrale ceci fin 2012.

8.4.3 Régler pour l’avenir les problèmes de capacité et de taille

pour les deux services de médecine

C’est un problème récurrent que celui du placement de malades entre le service des urgences et

les services de médecines : certains jours des pics d’activité entraînent des difficultés à placer des

malades notamment à partir des urgences ; or nos deux services de médecines comptent

respectivement 21 et 23 lits (dont 2 places de fait réservées à l’ambulatoire) ; outre leur taille

réduite (consommatrice de ressources en personnel) c’est le plus souvent pour 2 à 3 places que le

problème se pose pour chacun des services, mais de manière récurrente notamment en période

de garde.

La vétusté de ces services imposant leur reconstruction, la tranche 2 de travaux devra privilégier

la construction de 2 services de 25 lits pour régler à la fois ces deux types de problèmes (taille

critique et écrémage des pics d’activité) ; la localisation en lieu et place de l’ancien bâtiment

lingerie permettrait de centraliser les consultations externes au RDC de ce futur bâtiment


médecine et d’y localiser la chambre mortuaire dans un local mieux adapté pour les familles et

d’un accès plus discret sur l’autre côté d’accès.

La construction du nouvel EHPAD à l’extérieur de l’enceinte hospitalière (site Montviguier)

autorisera alors la relocalisation de la PUI, du magasin et de la lingerie dans les locaux libérés par

l’ancien EHPAD.

Pour rester réaliste quant aux réalisations probables de tous ces « chantiers », il est impératif de

revenir à l’équilibre financier dans les meilleurs délais faute de quoi ces prévisions resteraient,

comme d’autres en leur temps, lettre morte pour cause de finances durablement déséquilibrées.

8.5 AXE STRATÉGIQUE N°5 : CONCEVOIR UN PLAN DE

COMMUNICATION COMME UN VÉRITABLE LEVIER

STRATÉGIQUE

Dans un contexte de profonde recomposition territoriale, le Centre Hospitalier de Figeac

souhaite affirmer son positionnement comme établissement de santé de premier recours.

Par ailleurs, les réformes successives que les établissements de santé se doivent d’intégrer, et

notamment le système de financement, nécessitent une évolution rapide des mentalités et des

organisations pour maîtriser ces nouveaux enjeux.

Dans ce contexte, la communication doit être un véritable levier stratégique en facilitant

l’accompagnement des changements. La politique de communication doit être bâtie autour des

orientations stratégiques de l’établissement et s’appuyer sur un plan de communication.

Ce plan permet de fixer un cadre cohérent aux actions qui seront organisées par le Centre

Hospitalier.

Il s’articule autour de 3 grands objectifs :

- L’accompagnement de la mise en œuvre du projet d’établissement

- Le renforcement de l’attractivité du Centre Hospitalier

- L’amélioration de la communication interne

8.5.1 Accompagner la mise en œuvre du projet d’établissement

Le projet d’établissement constitue la « feuille de route » stratégique du Centre Hospitalier de

Figeac pour les 5 années à venir.

Cet outil de référence doit être partagé, tant en interne, pour en faciliter sa mise en œuvre, qu’en

externe, afin de poursuivre et développer le dialogue avec les différents acteurs de


l’environnement de l’hôpital (usagers et associations, partenaires institutionnels, collectivités

territoriales, établissements publics et privés, professionnels de santé libéraux).

Les actions permettant d’accompagner la mise en oeuvre du projet et de ses différentes

composantes à l’intérieur de l’établissement

Afin de faciliter la nécessaire appropriation de cet outil par les acteurs internes et d’en effectuer

un suivi régulier, il sera prévu notamment :

- La réalisation d’une plaquette à destination des équipes du Centre Hospitalier

- Une information régulière sur intranet et sur le flash info (dans l’attente d’un journal

interne plus élaboré mais restant modeste) : mise en ligne et information sur l’avancement

du projet

Le Centre Hospitalier s’attachera à améliorer la diffusion de l’information à destination des

personnels qu’ils soient nouvellement arrivés dans l’institution, ou tout au long de leur carrière.

Les actions vis-à-vis des acteurs et partenaires de l’établissement

Conformément à l’une des orientations de son projet, le Centre Hospitalier intensifiera les

échanges avec les professionnels de santé du territoire au moyen notamment de :

- La mise en ligne sur le site intranet en cours de construction, des différents volets du

projet d’établissement

- La diffusion d’une plaquette synthétisant les orientations du projet d’établissement pour

les partenaires institutionnels et les professionnels de santé du territoire.

8.5.2 Renforcer l’attractivité du Centre Hospitalier

Dans cette perspective, le Centre Hospitalier facilitera l’accès à l’information des patients des

praticiens libéraux et futurs professionnels de santé.

Les actions à l’égard de la patientèle et des professionnels de santé

- Homogénéiser la signalétique sur l’ensemble de l’établissement avec codes couleur

- Conception d’un site internet

- Développement d’une relation structurée avec les médias permettant l’information du

grand public sur les évolutions et les activités de l’établissement (médias locaux et médias

internes aux collectivités et aux organismes intervenant dans le champ sanitaire et social)


- Association des usagers au fonctionnement du Centre Hospitalier : journée portes

ouvertes, communications spécifiques à destination des associations de malades.

- Organisation d’enseignements post universitaire

- Accueil des professionnels nouvellement installés sur le territoire

Les actions à l’égard des futurs hospitaliers

Interventions des professionnels hospitaliers dans les établissements de formation (lycées,

IFSI…)

Rubrique spécifique dans le futur site internet (offre d’emploi, fiches de postes…)

Association de futurs professionnels à des manifestations thématiques (association des étudiants

infirmiers pour l’organisation de la journée SIDA… par exemple)

8.5.3 Améliorer la communication interne

Le personnel, suivant son comportement, est le meilleur ambassadeur de l’institution.

Afin que chaque agent se sente véritablement acteur au sein d’une organisation souvent complexe

et hiérarchisée, il est important de développer le sentiment d’appartenance de chacun ; les actions

déclinées ci-dessous concourent également à l’atteinte des objectifs définis par le projet social.

- Mise à jour des supports participant à l’intégration des agents notamment le livret

d’accueil du personnel

- Dépasser le flash info et évoluer vers un journal interne à minima :

Il conviendrait de trouver le comité de rédaction (les bonnes volontés locales), les former à l’outil

bureautique idoine ceci afin de proposer des articles plus nombreux, s’attacher à valoriser les

initiatives et les projets d’équipe, et tenir un rythme de parution régulier mais réaliste.

En sus d’une rubrique spécifique DRH, une rubrique qualité sera proposée de façon permanente.

- Développement du site intranet, notamment de la rubrique DRH

- Accompagnement durant les situations de crise :

A l’occasion d’une situation de tension ou de crise, une stratégie de communication spécifique

doit être mise en place, intégrant un volet particulier à l’intention des équipes oeuvrant à la prise

en charge des personnes concernées (plan blanc, plan canicule…)

Une information rapide et ciblée sur les mesures à mettre en œuvre et les précautions éventuelles

à observer est sans conteste de nature à faciliter les prises en charges multiples et/ou complexes

et à rendre les organisations plus performantes.


CONCLUSION

Le Centre Hospitalier de FIGEAC est à la croisée des chemins après des années difficiles et

d’incertitude du fait d’un rapprochement avec la Clinique Font Redonde qui a mis une dizaine

d’années à se concrétiser. La signature du protocole d’accord du 9 novembre 2011 sous l’égide de

l’ARS a permis de clarifier la situation et de rendre lisible le projet de santé du figeacois. La

répartition des activités entre le secteur public et le secteur privé tout en donnant de la lisibilité a

également comme objectif de rendre plus rentable le Centre Hospitalier au sens T2A.