IASauditsocial.net/wp-content/uploads/2011/06/actes-ias-2006-Dakar.pdf · des ressources humaines dans la PME de l’habillement au Maroc ... 17 Les enjeux du management responsable

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IASINSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Pratiques daudit socialet de RSE dans la diversitde leurs environnements

Dakar, Sngal25, 26 & 27 mai 2006

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Introduction ......................................................................................................................................................................... p. 9

1 La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15

2 Des perspectives dvolution de la gestiondes ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25

3 Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeantJean-Pierre Boissin - Jean-Claude Castagnos ...................................................................................................... p. 33

4 Audit social et responsabilit sociale des entreprisesvis--vis de la sant au travail : le cas des TMSMarc Bonnet - Emmanuel Beck ................................................................................................................................ p. 41

5 La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaireSonia Boussaguet - Jean-Marie Estve .................................................................................................................. p. 53

6 Le rle des Strotypes dans le Management de la diversit culturelle :Le cas de lAfriqueMartine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61

7 Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentrepriseLaurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71

8 La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentrepriseFabrice Caudron - Yannick Schwamberger .......................................................................................................... p. 79

9 RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ?Didier Cazal ...................................................................................................................................................................... p. 85

10 La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVDGuillaume Delalieux - Birahim Gueye ................................................................................................................... p. 95

11 Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSEChristine Delhaye - Manal El Abboubi - Virginie Xhauflair ...................................................................... p. 105

12 Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ?Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117

13 Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace EuromditerranenLucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127

Som

mai

re

14 Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrimJean-Yves Duyck - Serge Gurin ........................................................................................................................... p. 143

15 La mobilisation des personnels et les dispositifs de participationdes ressources humaines dans les SCOP de taille moyenneStphane Fauvy ............................................................................................................................................................. p. 153

16 Le commerce quitable comme gnrateurde responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-SudBenjamin Huybrechts ................................................................................................................................................. p. 165

17 Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc :cas de la rgion Sous Massa ?Fatima El Kandoussi - Manal El Abboubi ......................................................................................................... p. 171

18 Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie :cas des entreprises du secteur textile habillementFriel Laalai - Saloua Langar .................................................................................................................................. p. 179

19 La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestionAlain Lapointe ............................................................................................................................................................... p. 199

20 Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la cooprationErick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205

21 La russite de la transmission dentreprise :une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneurHenri Mah de Boislandelle - Thierno Bah ....................................................................................................... p. 219

22 Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durableAlioune Dit Mawa Faye ............................................................................................................................................ p. 229

23 Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ?Virginie Moisson- Jean-Marie Peretti .................................................................................................................. p. 237

24 Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturelsEvalde Mutabazi - Philippe Pierre ......................................................................................................................... p. 243

25 Audit social et Responsabilit Sociale dEntreprise : cas dune PMEFlorence Noguera ......................................................................................................................................................... p. 255

26 La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG / entreprisesValrie Paone - Diana Mangalagiu ........................................................................................................................ p. 263

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27 De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilitsociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploiChristiane Parez-Cloarec - Michel Le Berre ..................................................................................................... p. 271

28 RSE et entreprises du secteur socialDominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281

29 Emergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprisesFranois Petit - Pierre Baret - Daniel Belet ....................................................................................................... p. 285

30 Responsabilit sociale et processus de changement :un modle multidimensionnel dvaluationFranois Pichault .......................................................................................................................................................... p. 301

31 Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations :pour une implication raisonnable des hommes au travail.Jean-Michel Plane ........................................................................................................................................................ p. 315

32 Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327

33 La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique :analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieurPierre-Yves Sansau .................................................................................................................................................... p. 335

34 La RSE : richesse du concept et diversite des pratiques sociales en franceJean-Yves Saulquin ...................................................................................................................................................... p. 345

35 Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ?Aline Scouarnec - Antoine Veniard ....................................................................................................................... p. 353

36 Le coaching : une pratique universelle ?Dominique Steiler - Raffi Duymedjian ................................................................................................................ p. 365

37 Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprisesdans les conomies en dveloppementJean-Paul Tchankam - Zahir Yanat ........................................................................................................................ p. 373

38 Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils :le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationaleDelphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385

Liste des auteurs ........................................................................................................................................................... p. 397

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La huitime universit de printemps de laudit social co-organise les 25, 26 et 27 mai2006 DAKAR par l'IAS (Institut International de lAudit Social) en partenariat avecle CESAG Dakar, lANDCP Sngal, les IAS nationaux, les associationsprofessionnelles ressources humaines d'Afrique et dEurope ainsi qu'avec l'AGRH(Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Pratiquesdaudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements .

Le thme retenu s'inscrit dans la dynamique des prcdentes universits de printemps et d'tqui se sont droules dans des contextes nationaux divers. Depuis 2000, nos Universits onteu pour cadre lAlgrie, le Liban, le Luxembourg, le Maroc, la Tunisie et plusieurs rgions deFrance, de Corte Bordeaux, de Lille Toulouse. Ces dplacements du lieu des changes ontpermis de mesurer limportance des contextes nationaux et locaux sur les pratiques de lauditsocial comme sur le domaine de la Responsabilit sociale de lentreprise. La contingence desconcepts daudit social et de RSE a t souligne par de nombreux intervenants venus dedivers horizons. Il tait ncessaire de faire le point et la ralisation Dakar, dans un nouveaucontexte national, de notre 8e universit de printemps, la 31e de nos universits, imposait cethme. Le succs des universits prcdentes a conduit retenir pour l'universit deprintemps 2006 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux,Tunis, Luxembourg, Marrakech et Lille sur les spcificits de laudit social et de laresponsabilit sociale de l'entreprise.

Cette 8e Universit de printemps est dans la continuit des prcdentes universits deprintemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente delARFORGHE, Hammamet en 1999, qui avaient abord les enjeux et les perspectives delaudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence despratiques de GRH, daudit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous lapression des normes internationales, ont t au cours de ces universits. Louverture desfrontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques maisaussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives. Elle donne aussi plus de poids aubesoin dune RSE sans frontire.

Pratiques daudit social& de RSE dans la diversit

de leurs environnements

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Nombreuses sont les contributions qui abordent le thme de la diversit des contextes enparticulier culturels, des domaines auditer, des pratiques mises en uvre. La diversit est LUN des fils conducteurs des travaux de DAKAR. travers un programme riche de16 ateliers, de 6 symposiums, de confrences plnires et de 6 tables rondes et dbats, avecplus de 100 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs,responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette 8e Universit de Printempsa pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceuxqui ont particip activement au comit d'organisation de cette universit, soient toutparticulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Nos collgues et amisAlain AKANNI et Ral MBIDA, organisateurs au Sngal de cette manifestation et lesresponsables de lIAS ont accompli un travail remarquable.

La richesse et la qualit du programme et celle des 40 contributions slectionnes pour trerunies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travaildu comit scientifique. Les membres du comit scientifique compos duniversitaires et deprofessionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais,marocains, sngalais et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaquepapier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galementvalu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membrestrouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galementremercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et lquipe dereprographie du Groupe ESSEC qui, avec rigueur et professionnalisme, a prpar la mise enpage et ldition de ces actes.

Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associationsprofessionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social et de laResponsabilit Sociale de lentreprise. Que soient tout particulirement remerci lAGRH etson Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trsnombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et leprofesseur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lIAS, lADERSE, les IASnationaux et les organisations RH des pays mditerranens lANDCP, lALGRH, lAGEF etlARFORGHE.

Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sontdvelopps ces dernires annes autour du thme de laudit social et de la RSE. Ellesabordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche etdexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quimparfaitement larichesse attendue des changes dans le cadre de l'Universit de Printemps, avec de plus de100 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, lesconfrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de cesjournes duniversit de Printemps.

Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de lauditsocial et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pourapprofondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une miseen uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lIASdmontre en 2006 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de sesfondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs desproblmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crerde la valeur et associer performance conomique et performance sociale.

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Cette Universit est la trente et unime organise par l'IAS. Pendant quinze ans, les travauxdes chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes d'une universit annuelle sedroulant fin aot. Pour la huitime anne, le pari de russir deux universits par an avecdes actes de grande qualit a t relev. Le volume d'actes du printemps 2006 est dense etriche. Cinquante co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes duthme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsique leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations detous les responsables concerns par ladaptation de laudit social son contexte et la priseen compte de la responsabilit sociale de l'entreprise.

Laudit social connat depuis vingt cinq ans un dveloppement continu, au service d'un projetcollectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Sngal accueille pourla premire fois les changes autour de l'audit social. Nous sommes convaincus qu'ils serontparticulirement riches et fructueux.

Jean-Marie PERETTI,professeur au Groupe ESSEC

et lIAE de Corse,

& Alain AKANNI,professeur luniversit de Dakar

Editeurs scientifiques des actesde la 8e Universit Internationale

de Printemps de l'Audit Social.

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La sant Scuritau travailen PME :une diversit desenvironnementset des pratiques

Emmanuel Abord de Chatillon Matre de ConfrencesInstitut de Recherche en Gestion et en EconomieIUT Annecy, Universit de [email protected]

Olivier BachelardProfesseurGroupe ESC [email protected]

La problmatique de la gestion de la sant scuri-t au travail se pose diffremment dans les PMEet dans les grands groupes. Nous ne reviendronsici ni sur limportance conomique des PME en France,(plus de 99 % des entreprises et 67,9 % des emplois dusecteur priv), ni sur la dfinition de la PME, notam-ment lie aux critres de taille de lentreprise. Leffectifest, dans le cas de la prvention de la sant et de la scu-rit, un critre dterminant. Non seulement parce que laPME ne doit pas tre vue comme une grande entrepriseen miniature, ou comme une grande entreprise en deve-nir, mais aussi parce que linvestissement en matire degestion de la Sant et de la Scurit au Travail (SST)repose principalement sur la conviction du dirigeant etnon sur le cot direct des accidents du travail et desmaladies professionnelles. R.Tait et D. Walker1 mettent en avant que contrairement certaines croyances, le cot des accidents du travailnest pas un bon levier. Ceci pour plusieurs raisons. Laprincipale est que dans le cas des PME, la frquence desaccidents du travail est trop faible pour que les cotsapparaissent grables en tant que tels. De plus les PMEperdent souvent des sommes plus importantes en rai-sons dincidents sans consquences humaines et qui nerentrent donc pas dans le champ de la gestion de la SST.

En effet, les cots directs ne sont pas lisibles et les cotsindirects le sont encore moins. En revanche, les dpen-ses de prvention, sont elles bien palpables et souventvcues comme une contrainte supplmentaire, dordrerglementaire. Ainsi Py Geoffard2 nous rappelle : lagestion des risques sant repose sur des investissementsdont le cot est pay ex ante, et les bnfices sontperus es post . Si la PME commence faire lobjet detravaux de recherche, de dbats, de controverses, la pr-vention des risques et la sant au travail ne commencent apparatre comme problmatique de gestion quercemment3.

La prvention des risques est apparue brutalement dansle champ de la gestion aprs lmoi suscit par lexplo-sion de lusine AZF de Toulouse, largement mdiatis,et dans celui des ressources humaines en particulieravec le dcret du 5 novembre 2001 et surtout la circu-laire du 18 avril 2002, qui oblige toute entreprise, (etdonc les PME), consigner les rsultats de lvaluationdes risques pour la scurit et la sant des travailleurs dans un document unique. Cette obligation lgale, deformaliser par crit, lidentification des risques et la

La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

1 Tait R, Walker D, (2000), Marketing health and safety managementexpertise to small enterprises, Safety science, 36, 2, pp 95-110.

2 Geoffard PY, (2005), Thorie conomique et prvention des risquesprofessionnels, actes du colloque DARES-ANACT du 2 dcembre2005, Paris.

3 Pour mmoire la cration du groupe thmatique de recherche (GRT)de lAGRH ne date que de fin 2003.

prvention, a eu deux consquences importantes pourles PME. La premire, positive, a contraint les diri-geants sintresser cette problmatique, (mme si cefut la plupart des cas pour se mettre en conformit avecla loi). La seconde plus ngative nos yeux remet encause la tradition orale de ces entreprises et focaliselhomme au travail sur une bipolarit : performanceversus ralisation personnelle. Or comme le montreP. Davezies4, Sil doit grer seul les alas et contraintesde lactivit, le salari risque de spuiser. Il doit pou-voir sappuyer sur des savoir faire partags, bnficierdu soutien des collgues en cas de difficults Uncadre collectif qui lui permettra de se prserver, de fairereconnatre sa propre contribution. Or lorganisation dutravail tend aujourdhui comme hier briser ce cadre,en individualisant les problmes, en isolant les salaris,avec des consquences en terme de sant . Ce fut uneprise de conscience brutale, sous cette forme, alors quelvolution des risques tait obligatoire depuis 1991 (artL.230-2) et que bien videment un certain nombre dedirigeants intgrait cette dimension de faon trs diver-sifie.

1. Problmatique

Le dveloppement des pathologies du travail est unevidence que personne ne songe plus contester. Si lenombre daccidents du travail augmente faiblement (lesdonnes de lanne 2003 mettent en vidence une dimi-nution des accidents avec arrt (- 5,1 %), mais une aug-mentation de ceux qui conduisent une incapacit tem-poraire (+ 3,8 %), du taux de gravit (+ 15,4 %) et dutaux de frquence (+ 5,9 %)) ; il nen est pas de mmepour les maladies professionnelles qui, elles, progres-sent un rythme soutenu (+ 23,3 % de journes perduespar incapacit temporaire5). De plus, de nombreux pro-blmes de sant au travail connaissent un dveloppe-ment important, notamment dans les PME, sans pourautant que les statistiques nationales ne les prennent encompte. Chaque jour qui passe se fait lcho dun dve-loppement du stress professionnel, mais aussi dunemonte des violences au travail (physiques, mais aussimorales ; internes mais aussi externes). Ces diffrentespathologies trouvent leur origine aussi bien dans ladgradation rgulire des conditions de travail que dansla monte des contraintes pesant sur les salaris.

Comme nous lavons voqu brivement, la gestion dela SST dans les PME repose sur la conviction du diri-geant et sa vision du monde de lhomme au travail. Ledispositif de couverture des risques professionnels nepermet pas dtablir de lien direct, annuel, entre la per-formance en matire de gestion de la SST, de qualit deprvention et le cot ou le gain en matire de cotisationpour lemployeur. Selon nous, si les gestionnaires

tardent semparer de cette question, cest en partieparce que les cots de la non sant et scurit au tra-vail ne sont pas vraiment mis sur la place publique,mais surtout parce quils ont limpression de ne pas lespayer. De plus comme le rappelle AP. Koningsveld6 les indicateurs conomiques sont de plus en plusimportants pour llaboration des stratgies politiquestout autant que pour la politique des entreprises.Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scuritet de la sant au travail dun point de vue moral : main-tenant, des considrations conomiques ont pris leurplace en premire ligne .

Du strict point de vue de la rationalit conomique, legestionnaire aurait donc tout intrt agir sur la pr-vention des accidents et des maladies professionnelles,cette prvention engendrant apparemment mcanique-ment des bnfices financiers. Cependant la ralit esttoute autre. Cette articulation est manifestement loindtre vidente aux yeux des dcideurs gestionnairesdentreprise ou dorganisation tant donn les faiblesinvestissements observs en matire de prvention. Ilsemble mme que lon se satisfasse dune situation oentreprises, salaris et collectivits payent les dgtsoccasionns par ces dysfonctionnements organisation-nels, comme si chacun avait limpression de russir faire payer aux autres le prix de ses errements.

Lors de son analyse des donnes relatives la scuritaux accidents du travail entre 1979 et 1991, J. Allouche(1994) identifiait trois causes lamlioration des rsul-tats scurit dans un panel de bilans sociaux : - un volontarisme social des diffrents acteurs de la pr-

vention (patronat, syndicats et pouvoirs publics) ;- une modernisation de lappareil de production ;- et lexacerbation de la comptition inter entreprise qui

devait pousser la rduction des cots.

Aujourdhui, ces diffrentes causes semblent encoreprsentes de la mme manire, cependant inversement,les pathologies du travail ne cessent de se dvelopper. Allouche observait galement dans son analyse dint-ressants parallles fournissant autant de pistes de pr-vention : - une augmentation des dpenses de scurit et dam-

lioration des conditions de travail de 58 % faisait face une baisse de 62 % du nombre des accidents du tra-vail ;

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4 Davezies P, (2005), La sant au travail, une construction collective,in Sant & Travail, n52, juillet 2005, pp 24-27.

5 Cette explosion du nombre de maladies professionnelles est duedune part une plus grande reconnaissance de ses pathologies, maisgalement une plus ample reconnaissance de ces souffrances dansles organisations.

6 Koningsveld AP, (2005), le cot des mauvaises conditions de tra-vail : une charge pour la socit, des perspectives pour les entrepri-ses, colloque DARES-ANACT, 2 dcembre 2005, Paris.

- une augmentation de 10 % de la part des salarisparticipant un programme de formation faisait face une rduction de 7 % du taux de frquence des acci-dents du travail.

Ces parallles ne manquent pas dalimenter lhypothsedun lien fort entre investissements et rsultats scurit.

La simple mise en conformit avec la loi, cest--dire lardaction dun document unique, reflte selon nous leniveau minimum de gestion de la SST. Certes il est pr-frable une absence de prise en compte de la SST,mais il ne doit pas agir comme une parade. Nous pen-sons que la mise en place dun vritable management dela SST doit tre lidal type vers lequel chaque entre-prise doit tendre.

2. Le cadre conomique

Rappelons que depuis la loi du 30 octobre 1946, le sys-tme de couverture des risques professionnels est assurpar la scurit sociale (cre en 1945), paralllementaux branches maladie, retraite et allocations familiales.Ainsi la branche risques professionnels a en charge laprvention des risques (rduction des risques encouruspar le salari en terme de frquence et de gravit) etlassurance des risques (rparation des prjudices lis lactivit professionnelle).La structuration de la tarification des accidents du tra-vail permet la scurit sociale dimputer chaqueentreprise le cot des accidents de manire responsa-biliser chaque chef dentreprise. De plus lobjectif estde linciter entreprendre des dmarches de prventionde manire voir diminuer sa cotisation.

Ainsi, du point de vue de la rglementaire, un certainnombre de principes fixent prcisment limputationdes cots relatifs la sant et la scurit des salaris,et ceci dune manire plus ou moins complte et diff-re. Il sagit du code de la scurit sociale, notam-ment les articles L.245-5, D.242-6-5, D.242-6-3,D.242-6-6, D.242-6-7, D.242-6-10, D.242-6-14, D.242-6-18, et de larrt du 26 dcembre 2005 modifiantlarrt du 17 octobre 1995 relatif la tarificationdes risques daccidents du travail et des maladiesprofessionnelles qui fixe le montant des cotisationspour les entreprises relevant du rgime gnral. Onpeut ainsi distinguer les cots financiers des autrescots (juridiques, en terme dimage ou de rputation,mais galement en terme dimpact sur la motivation oula mobilisation dans le travail, de recrutement ou de for-mation, etc).

Les cots financiers stablissent sur la base dune va-luation du compte employeur : celui-ci intgre lensem-ble des sommes dbourses par la caisse dassurance

maladie au titre des accidents et des maladies profes-sionnelles des salaris de lentreprise au cours de lanne(source CRAM). partir de ce compte employeur, esttabli le taux daccident du travail qui est construit enfaisant le rapport entre les dpenses affectes au compteemployeur entre les annes N-4 et N-2 et la masse sala-riale de cette priode. Ce taux est appliqu intgrale-ment aux entreprises de plus de 200 personnes. Les pluspetites (moins de 10 salaris), se voient imputer le tauxde leur activit, alors que les structures de 10 199salaris vont bnficier dun taux mixte comprenant enproportion le taux de lactivit et celui rsultant descalculs du compte employeur.Mme si lon comprend le souci de la scurit socialede ne pas mettre en pril la survie dune entreprise dansle cas daccident mortel dun salari, labsence de liendirect entre leffort de prvention et les bnfices enmatire de cotisation pour les entreprises les plus peti-tes, nincite pas les dirigeants investir dans ce champ.

ce taux de base, on ajoutera (pour 2005), 0,30 % autitre de la mutualisation des accidents de trajet, 43 % dutaux au titre des charges gnrales de la branche acci-dent du travail et 0,47 % au titre de la mutualisationdun ensemble de pathologies (dont le fond amiante)7.

Ainsi, une entreprise de plus de 200 salaris qui nauraitplus aucun accident depuis longtemps (au moins N-4)sera impacte dun taux de cotisation de 0,90. Ce tauxde cotisation est affect lensemble de la masse sala-riale de lanne. Cependant, titre dexemple, si 0,90est le taux minimum, le taux de base affectant lactivitdes dockers stablit 38 % !

Un mcanisme dcrtement permet de diminuer lim-pact dune anne particulire en limitant les augmenta-tions et diminutions annuelles. Par exemple, pour untaux de 2,5 %, laugmentation annuelle sera limite 1 % et la diminution 0,8 %.

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Taux rel a (suprieur au

tx de la branche)

Taux rel b (infrieur au txde la branche)

Taux de la branche

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Taux de cotisation

Nombre de salaris de lentreprise

200

Taux appliqu

7 titre dexemple, pour un taux collectif de 1 %, on ajoutera 0,3,puis 43 % de 1,3 % soit 0,56 %, puis 0,47, soit un total de 2,33 %qui sera appliqu la masse salariale.

la diffrence du systme franais, au Qubec, le sys-tme de la mutualisation ne joue pas seulement dans lesens dun taux commun pour lensemble dun secteurqui pnalise les plus performants et rcompense les autres.Il permet des regroupements dorganisations actives ausein de mutuelles de prvention qui composent de nou-velles units vertueuses qui supportent alors destaux de cotisation plus faibles. Trente tats amricainsproposent galement la possibilit de sinscrire danscette logique en contrepartie de rduction de leurs cotsdassurance. Le systme qubcois permet de plus desrattrapages de cotisation si les rsultats sont meilleursque prvus, raccourcissant nettement ainsi le taux deretour sur investissement scurit.

3. En PME une absencede fonctionnels pourcoordonner les diffrents experts

En labsence de fonctionnels, (responsable Ressourceshumaines, responsable scurit), il revient au diri-geant de simpliquer fortement dans le management dela SST pour peser sur les membres de lencadrementafin de pouvoir dvelopper un projet cohrent, intgret de longue haleine de management de la SST.

Or, comme le montre nos diffrents travaux dans desPME8, renforcs par la rcente tude de du groupeOSEO (issu du rapprochement de lAnvar et deBDPME), le dirigeant de PME manque de temps. Nousretenons la dfinition europenne de la PME qui reposesur trois critres : un effectif infrieur 250 salaris, unCA infrieur 50 M deuros ou total bilan infrieur 43 M deuros et ntant pas dtenue plus de 25 % parune socit ou un groupe de socits ne rpondant pas ces critres. Cet investissement sera dautant plus faibleque limportance de lenjeu, est faible, ses yeux. Nousne voulons pas dire que les dirigeants de PME se dsin-tressent de cette question, bien au contraire. Nousavons souvent rencontr des dirigeants de ce type den-treprise trs sensibiliss au problme des conditions detravail et du risque de sant au travail, car pour euxchaque salari est un homme cl dans le processus deproduction de bien ou du service. Un restaurateur quiperd temporairement son cuisinier parce quil sestbless en cuisine, subit une perte indirecte forte. Parcontre comme nous lavons voqu, le cot de la nonSST nest pas formalis, il nest quintuitif.Une autre difficult, lie labsence de fonctionnel estla pauvret de lexpertise en matire de SST du diri-geant. Il est en effet compliqu pour un non spcialistedidentifier les champs dexpertise des diffrents inter-venants, et les consquences de leurs interventions.Ainsi, les mthodes danalyse des conditions de travail

et de leurs consquences en matire de SST, ne sem-blent pas adaptes la situation de ce type dorganisa-tions.

Le dirigeant est matre douvrage de son diagnostic etde son plan daction car il est seul lgitime pour expri-mer les situations de travail. Il pilote, avec laide de sonchef de projet E.R.P. (sil existe), des groupes de travailau plus prs des situations avec les acteurs concerns etse fait aider du rseau dexperts extrieurs.

La grande difficult consiste articuler des comptencesdiversifies (CRAM, mdecine du travail, ingnieurs,ergonomes, rtrofiteurs, constructeurs de machines)afin dviter une dmarche de culpabilisation desacteurs, (comme cest souvent le cas lors dun accidentquel quil soit, de la route ou du travail), confort par lefait que lerreur est humaine . Lanalyse est globaleet le dbat non exclusivement centr sur lhomme et sesfautes.Ceci afin dviter ce que Dejours9 montr depuis plusde dix ans : Lhomme est il le maillon faible du systme ? La tech-nique est elle trop forte ? On invoque les tares et les fai-blesses des hommes Elles relvent dune psychologiesommaire des individus, en prenant en compte une par-tie des donnes comme reprsentant lensemble du pro-blme pos, do trois stratgies ingnieuriales simplis-tes :- campagnes dinformation et de sensibilisation ;- rpressions, menaces ;- aides la dcision, panoplie technique, automatisa-

tion, prothses cognitives .

Le comportement est selon nous une rsultante visibledu fonctionnement de la situation dans laquelle le salarivolue, ce que Cantin10 appelle la cage des contraintesindividuelles de lhomme au travail . Elle est consti-tue selon lui de six dimensions : les structures, lorgani-sation (mthodes de travail et amnagement des postes),formation-information (consignes, procdures), cadences,donnes relationnelles et enfin salaires et primes.

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8 Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (Cds), (2005), Managementde la sant et de la scurit au travail, un champ de recherche dfricher, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamiquedes Organisations, 481 p.

9 Dejours C, (1991), colloque sur les facteurs humains de la fiabilitet de la scurit des systmes complexes, INRS, Nancy.

10 Cantin R., (1992), pour une cologie industrielle : risques majeursindustriels internes, enjeux sociaux et enjeux conomiques, Thsede doctorat en sciences conomiques, Universit Lumire Lyon II.

Nous faisons ainsi le constat que la prise en compte descots indirects de la SST pour le collectif de travail,(productivit), pour le salari, (voir diffrence desp-rance de vie)11, les intrimaires, voir les sous traitantspeut tre un levier puissant, sils sont bien identifis. Eneffet, contrairement au cot direct, les cots indirects sepaient comptant, sans pour autant tre facilement per-us. (Absentisme, baisse de productivit,), dans lefutur, (non cration de potentiel) et mme souvent paranticipation, (cots de dysfonctionnement).

Il ny a pas souvent, hlas de comptabilisation socialedans lorganisation. Nous considrons que cela est duprincipalement au fait de linadaptation des logiques despcialistes au modle de la petite et moyenne organi-sation, car elles sont adaptes un degr de spcialisa-tion pertinent dans la grande organisation. Nonobstantle dirigeant doit intgrer ces lments, son niveauindissociables, dans sa prise de dcision quotidienne etdans sa stratgie. Pour cette taille dorganisation, lesrelations humaines de proximit sont des facteurs deperformances, ce qui conduit considrer, de faonintuitive la performance conomique et sociale commeun objectif managrial. Or, mme si le dirigeant ressentlimportance de cette logique intgrative, sa formationde base, le plus souvent technique, ajoute aux outilsdes spcialistes, laissent persister des dilemmes insolu-bles, en raison de labsence doutils adapts, et dunepr-notion de gestion couramment diffuse, qui liminela possibilit dune intgration des contraintes financireset sociales dans des formules de rgulation compatibles.Le contrle de gestion doit normalement permettre derpondre aux dilemmes dcisionnels du chef dentreprise.Toutefois, certains paramtres couramment utiliss pr-sentent des caractristiques quelquefois inadaptes lorganisation petite et moyenne, cest le cas principale-ment pour le calcul des cots. Plus gnralement, lap-parente dsaffection pour les outils classiques ducontrle de gestion semble provenir en grande partiedun dcalage entre les proccupations managriales enmatire de prise de dcision et les hypothses fonda-mentales du modle de contrle de gestion. On peutajouter que les conventions comptables provoquent unetrs faible vocation cognitive dans le processus deprise de dcision et dactions concrtes.

Il serait donc judicieux, selon nous, de rendre visibles,comprhensibles et apprhendables pour tous les sala-ris les objectifs, cest--dire, le but atteindre, lesmoyens, et les critres de mesure. Il devra donc coor-donner les experts (ingnieur de prvention CRAM,techniciens, mdecin du travail, rtrofiteurs de machi-nes), les lus du CHSCT (quand ils existent) pour la-borer avec les salaris des solutions parfois com-plexes, loptimisation du dispositif global pouvant trelocalement sous optimum pour un ou plusieursacteurs.

4. Mise en uvredune dmarche de SST

M. Favaro12 rappelle cest presque un lieu commun derappeler que, dans la plupart des petites entreprises, laprvention nest gure et parfois pas du tout organise,planifie, oriente. Au pire, il sagit dabsence pure etsimple dune quelconque forme de reconnaissance delobjet hygine scurit .Or le cadre rglementaire de rfrence sappuie sur ladirective europenne du 12 juin 1989, transpos enFrance par la loi du 31 dcembre 1991 et dcline dansle code du travail ; le chef dentreprise prend lesmesures ncessaires pour assurer la scurit et protgerla sant des travailleurs de ltablissement . Pour celale dirigeant doit mettre en uvre huit grandes mesures :!! viter les risques.!! valuer les risques qui ne peuvent tre vits.!! Rduire les risques la source.!! Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas

dangereux ou moins dangereux.!! Mettre en place une organisation pour planifier la pr-

vention.!! Mettre en place les moyens adapts.!! Adapter ces mesures selon les changements.!! Amliorer de faon continue les situations existantes.

De plus depuis la parution du dcret du 5 novembre2001 et de la circulaire du ministre du Travail du 18 avril2002, le chef dentreprise doit formaliser par crit, dansun document unique les rsultats de lvaluation desrisques, les mettre jour et les tenir disposition. Lamthode dvaluation des risques consiste :!! Identifier les risques, cest--dire reprer tous les

risques auxquels peuvent tre exposs les salaris.!! Classer les risques, ce qui revient estimer leur

importance afin de prparer un plan daction.!! Proposer des actions de prvention, mme si le dcret

ne prvoit pas que le document unique prcise lechoix et les moyens des mesures de prvention.

!! Identifier les sources de renseignements pour raliserlvaluation des risques.

Il convient bien sur dassocier cette dmarche leCHSCT lorsquil existe, les dlgus du personnel, lemdecin du travail et lensemble des salaris qui dispo-sent de connaissances et de lexprience de leur propre

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11 Selon lINSEE, sur la priode 1991-1999, les hommes cadres ontune esprance de vie 35 ans de 46 ans contre 39 pour les ouvriers,soit 7 ans de plus pour les cadres. Guy Desplanques, chef du dpar-tement dmographie lINSEE publi en 1991 les rsultats de lamme tude, constatait que le risque de dcs pour un ingnieur ouun professeur, est entre 35 et 75 ans, trois fois plus faible que celuidun manuvre.

12 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-N 174, 1er trimestre 1999.

situation de travail. Linspection du travail doitdailleurs vrifier que le personnel a t associ cettedmarche. La mise en place dune dmarche de SST enPME, conduite par les lignes hirarchiques, sous ladirection du dirigeant, passe donc obligatoirement parune implication de lensemble des salaris. Ceci estfacilit, il est vrai, par la faible taille de ce type dentre-prise. Nous constatons trop souvent, en labsencedimplication des salaris, les mme travers que danslimplication dune dmarche qualit :!! Non comprhension des choix des managers.!! Omission de problmes connus du personnel.!! Non modification des habitudes de travail.

Il sagira donc dassocier tous les salaris la dfinitiondes objectifs et des moyens, dimpliquer le personnelsur la mise en uvre du dispositif qui intgrera lestaches du quotidien (y compris celles qui ne sont pr-vues dans les process), de favoriser les remonts din-formation sur les dysfonctionnements, tudes derisques, plan de progrsEn consquence, le choix des indicateurs de contrle,rglementaire, de rduction des risques, de baisse descots indirects ainsi que ceux qui correspondent desenjeux internes, ne pourra se faire que dans le cadredune coordination, concertation communication efficace(concept dvelopp par H. Savall)13.

5. Le rle des clubs dentrepriseset des actions collectives

Face la solitude du dirigeant labsence dexpertise etde temps disponible, un certain nombre de clubs den-treprises ont dcid de structurer des dmarches collec-tives de mise en place de politique de management de laSST.Comme le montre P. Davezies14, laction collective pro-tge lindividu. Elle procure le sentiment dune orien-tation commune et constitue le ciment de la solidarit.Le collectif est donc li lexistence de rgles parta-ges, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes delactivit, qui protgent contre lchec et permettent dene pas porter seul le poids du travail. Le sentiment decommunaut ainsi cr constitue une dfense trs effi-cace vis--vis des attaques extrieures .Ces dispositifs collectifs reposent la plupart du tempssur le partage et lchange. En gnral, un pr diagnosticindividuel (destin valider les prs requis et les moti-vations du dirigeant) est ralis en une demi journe.

Une sensibilisation du chef dentreprise et de son relaisscurit interne est dispense sur une courte dure. Elleest souvent suivie dun tat des lieux approfondi dunejourne ou deux, sur la base dune grille de critres telsque ceux tablis par lINRS.

Ensuite une interface est assure avec les systmes qua-lits. Il sagit dapporter des connaissances et de parta-ger les expriences. Un accompagnement personnalispar un ingnieur ou un technicien de prvention estassur sur une priode de 3 6 mois, raison dunejourne par quinzaine. Enfin un traitement des dysfonctionnements et la ges-tion des entreprises extrieures peuvent tre ralissavant deffectuer un bilan. leur tour, ces chefs den-treprises peuvent alors sensibiliser leurs confrres etpartager leur exprience.

Une telle dmarche, a par exemple runi huit entre-prises au sein du Club des Entrepreneurs delOndaine, (Clo). Nous illustrerons notre propos enprsentant lexprience de ce club avec qui nous tra-vaillons depuis plus dun an.

Dun point de vue mthodologique, dans le cas deClo, nous avons procd par entretiens semi direc-tifs avec lensemble des acteurs concern (chefsdentreprises, animateurs du club, ingnieursCRAM). De plus nous avons analys les diffrentsdocuments relatifs lexprience relate.

Cre en 1992, linitiative de plusieurs chefs dentre-prises, ce club dune centaine dadhrents pluri activit dominante industrielle, affiche pour objectif de favo-riser les rencontres entre chefs dentreprises du mmeterritoire, dchanger sur les expriences et les bonnespratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, leclub dveloppe et met en uvre des actions collectivesqui permettent les rencontres, la connaissance mutuelleet les conomies dchelle. Le club sappui sur unprsident et sur un conseil dadministration compos de 12 membres, (chefs dentreprises ou cadres dirigeants)et sur deux salaris.Le club est structur autour de huit commissions th-matiques. Chacune delle est dirige par un chef den-treprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise lamise en uvre des actions. Ces dernires se concrti-sent grce la participation financire des collectivitspubliques.

La commission communication a en charge la commu-nication vers lextrieur du rseau afin de faire conna-tre les entreprises et leurs comptences, le club et sesactions ;La commission salons et export a pour vocation ledveloppement commercial des entreprises au niveaunational et international, (participation collective des

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13 Savall H., Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performancescaches, Economica.

14 Davezies P., (2005), La sant au travail, une construction collective,in Sant & Travail, n 52, juillet 2005, pp 24-27.

salons professionnels comme Alliance, Midest, offreglobale, projets dexportations ).La commission visites et confrences cherche appor-ter une information varie et complmentaire aux th-mes diversifis, et une ouverture sur lextrieur.La commission environnement sensibilise et accompa-gne les entreprises pour la prise en compte de lenvi-ronnement pour le respect de la rglementation et laprservation de lenvironnement, (visites, formationscollectives, traitement des dchets ).La commission qualit a accompagn plus de 40 entre-prises la certification ISO 9000 et fait vivre les dispo-sitifs qualits mis en place, (audits croiss, changesdexpriences, homme qualit en temps partag ).La commission plate forme de services inter-entrepri-ses gre les besoins communs de service externalisables(entretien des locaux, maintenance informatique).Des ngociations collectives permettent dobtenir desconomies dchelle auprs des prestataires.La commission Ressources Humaines a pour objetlensemble des questions portant sur le recrutement, laformation, le vieillissement des salaris. Linsertion etla gestion des comptences sont au centre des proccu-pations de cette commission.La commission scurit vise lamlioration de la scu-rit des personnels dans lentreprise. Des actions autourdu document unique dvaluation des risques ont tmises en uvre, (relation avec la CRAM, linspectiondu travail, formation collective).

La dmarche scurit a dbut fin 2002, par la diffusiondune information aux diffrents membres du club surle rappel de ltat aux entreprises sur lobligation depossder en interne un document unique dvaluationdes risques.Face la monte des interrogations et des apprhen-sions des adhrents, le club organise une runion din-formation le 26 mars 2003. Les 49 chefs dentreprisesprsents ont pu poser toutes leurs questions au repr-sentant de la Caisse Rgionale dAssurance Maladie(CRAM), et linspecteur du travail. lissue de cetterunion, la CRAM a assur une formation gratuitedune journe au cours de trois cessions diffrentes demai juin. Trente six personnes de vingt huit entrepri-ses ont suivi cette formation.La troisime tape, le 21 octobre 2003, a pris la formedune runion de lancement du projet CLEO daccom-pagnement des entreprises la ralisation du plandactions scurit, en prsence du reprsentant de laCRAM et de linspecteur du travail.

Ce plan daccompagnement au plan dactions scurit,a t pens sur le modle du plan qualit dj expri-ment dans le club. Un intervenant extrieur, spcialisen matire de scurit accompagne une dizaine dentre-prise. Le financement de lopration est assur en partie

(50 % des honoraires du consultant), par la DirectionRgionale du Travail de lEmploi, de la FormationProfessionnel, (DRTEFP), car il sagit dun projet inno-vant en matire de scurit, qui va au-del des contraintesrglementaires. Des rencontres successives ont torganises par CLEO entre les reprsentants de laDRTEFP, la CRAM et les chefs dentreprises pour fina-liser le programme en tenant compte des contraintesprincipalement du financeur, (ncessit davoir un pro-jet innovant avec diffusion du rsultat) et des chefsdentreprises (projet compatible avec lactivit desentreprises, la charge de travail, et lorganisation dephases individuelles et collectives). Finalement un pro-gramme daccompagnement de huit entreprises est misen place pour structurer une dmarche de prvention,dvaluation des risques et de rdaction dun plan dac-tion.Le projet sest structur en huit phases qui se sontdroules de mars dcembre 2004.

!! La phase 0 a consist en un pr diagnostic scuritdune demi-journe dans chaque entreprise partici-pante lopration.

!! La phase 1 a pris la forme dune journe de sensibili-sation des chefs dentreprises et des relais scurit deshuit socits concernes.

!! La phase 2, dune dure dune journe tait un appro-fondissement du diagnostic, au sein de chaque entre-prise.

!! La phase 3, tait une journe collective dchange, departage dexprience et dinterface entre les probl-matiques de scurit et les politiques qualits dve-loppes.

!! La phase 4, a pris la forme dun accompagnementpersonnalis de 3 jours dans chacune des 8 entrepri-ses partenaires de lopration.

!! La phase 5, tait une journe collective de partagedexprience du traitement des dysfonctionnements,des incidents et des presque-accidents .

!! La phase 6, consistait en un bilan de la dmarche avecles 8 chefs dentreprises.

!! La phase 7 tait une soire thmatique auprs des aut-res membres du club.

Nous pouvons retirer de ce projet cinq aspects impor-tants pour la mise en place de dmarches scurits enPME. Dans ce cas il sagit de 8 entreprises industriellesde 8 37 salaris.

!! Les facteurs de russite de ce projet sont de naturesdiffrentes, mais complmentaires. Le premier fac-teur de russite est la cration dune dynamique degroupe focalise sur un projet fort enjeu socio-co-nomique. Lappropriation du dispositif est favorisepar une alternance de phases collectives permettantdes changes intersectoriels et des phases individuellesde personnalisation des problmatiques et de lac-

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compagnement. Le deuxime facteur cl rside danslhomognit des entreprises en matires deffectif,(de 8 37 salaris) dune part, et leur proximit go-graphique dautre part. Le troisime facteur de succspasse par lexpertise et lappartenance institutionnelledes membres du comit de pilotage, (un ingnieur deprvention CRAM, linspecteur du travail de la zone,la DRTEFP) qui a permis de structurer la confiancedes chefs dentreprises. Le quatrime facteur rsidedans lquilibre trs favorable entre linvestissementen temps limit (8 jours), bien tal sur la dure duprojet (1 an) et le gain pour lentreprise (la transfor-mation dune contrainte rglementaire en opportunitde dveloppement dun projet de management de laSST). Le cinquime facteur cl de succs est larticu-lation entre la politique qualit de chacune des entre-prises et la mise en place de la dmarche scurit.Enfin la subvention du dispositif par la DRTEFP et largion Rhne-Alpes pour la prise en charge de lac-compagnement est un atout non ngligeable.

!! La principale difficult, consiste maintenir ladynamique du projet sur une anne, car les dirigeantsde PME, en labsence de fonctionnels, ont tendance se laisser envahir par le poids du quotidien. Il estimportant dintgrer cet aspect des choses, notam-ment pour viter les reports de date, principalementen matire de suivi individuel.

!! Les principaux rsultats directs ont consist en lamise en place dans chaque entreprise doutils permet-tant de grer la scurit en lien avec le mdecin dutravail, dans une logique dvolution des pratiquesavec les salaris. Par ailleurs, la dynamique de grou-pe a permis de nombreux changes dexpriences, dedocuments, de bonnes pratiques. Enfin, suite au cons-tat de la non ralisation de formations obligatoires,(permis caristes, nacelles, habilitation lectrique),ces entreprises se sont mises en conformit et onteffectivement investi dans les formations scurit,dans une logique dinvestissement et non de contrainte.

!! Le principal rsultat indirect, est une valorisationdu personnel, qui au travers de ce projet se sentaitcout par la direction et la ligne dencadrement.

!! La diffusion des rsultats, comme il tait prvu dansle cahier des charges, a pris diffrentes formes. Uneplaquette a t ralise et diffuse aux adhrents duclub. Une confrence intitule le document unique,allez plus loin ! lopportunit dintgrer la scurit auquotidien a t organise en mars 2005 pour leschefs dentreprises du bassin demploi. Lexpriencea t intgre sur le site internet cre par la CRAM, leDRTEFP et ARAVIS, www.risques-pme.fr. Enfin, leclub a tmoign au forum rgional du 22 novembre2005 lvaluation des risques professionnels et

aprs ? organis par ARAVIS, la CRAM et laDRTEFP, qui a runi plus de 300 participants.

Il reste maintenant mesurer limpact sur les cotsdirects, (taux de frquences, de gravit), et les cotsindirects des accidents du travail et des maladies pro-fessionnelles dans ces entreprises, sur lexercice pass(action en cours) et futur pour pouvoir quantifier lesconsquences de la dmarche.

Conclusion

Au del du document unique, de la mise en place dunepolitique de prvention, le dveloppement dune vrita-ble gestion de la SST au travail dans les PME est unvritable atout pour la prennit de lentreprise. Sa rus-site conomique passe par une performance socio co-nomique impliquant une prise en compte centrale de laSST dans lquilibre contribution rtribution. Toutefois,pour dvelopper des politiques de prvention dans lesPME au sein desquelles les questions de scurit, dhy-gine, de sant au travail ne sont que rarement prioritai-res, nous pensons que les dmarches collectives se rv-lent pertinentes et efficientes. Au del des dmarchesinstitutionnelles (CRAM) ou paritaires (AGEFOSPME, ANACT) de sensibilisation et dinformation, etdes initiatives individuelles de chefs dentreprises, lesdispositifs collectifs, comme celui que nous avons mon-tr, permettent dintgrer les spcificits des PME15 enmatire de management de la SST et plus largement deGRH. Favaro16 nous montre bien les points communsaux PME en matire de reprsentation du risque . Enrevanche, du point de vue de la reprsentation desrisques, de la scurit, les petites entreprises prsententde nombreux traits communs et ceci assez indpendam-ment des niveaux de pratiques observables. Cet tat dedissociation assez marque entre registres de laction etde la pense portent notamment sur les points suivants :!! Faible consistance des relations reprsentations-

actions entre types de risques et moyens de prven-tion associs, entre types daccidents et leurs causesattribues, entre nuisances indiques et surveilles.

!! Tendance minimiser la dangerosit des quipementsen invoquant les normes et rglementations.

!! Inversement infrences dune dangerosit partir delexprience daccidents dune certaine gravit.

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15 Bachelard O., Cantin R., (2003), GRH et analyse des risques pro-fessionnels : apports mthodologiques et expriences industrielles,Colloque Socit dergonomie de langue franaise, Paris, 24-26septembre 2003, pp 647-656.

16 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-n 174, 1er trimestre 1999.

!! Perception peu consistante ou erratique du cot desaccidents.

!! Et plus classiquement, forte reprsentation dans cesentreprises de conceptions simplificatrices des facteursdaccidents : fatalit, psychologisation des causes .

Par contre, la diversit des pratiques et des contextesinternes et externes de ces PME, lies aux contraintesinternes (spcialisation des fonctions, degr de formali-sation des pratiques), de marchs (sous-traitance ounon), de sant conomique, de tailles (progression desproccupations sociales par passage des seuils lgaux),accs linformation et au conseil, doit tre respectedans la dmarche mise en place, notamment en alter-nant les phases individuelles (spcifiques lentreprise)et les phases collectives (de partage et de retours dex-priences). La prise en compte des caractristiquesinitiales de lentreprise, des facteurs de contingences,des spcificits de son dirigeant est indispensable.

De plus, ce type de dmarche permet dintgrer le faitque le dirigeant de PME dispose de peu de ressources(temporelles, budgtaire et dexpertise) comme le mon-tre bien B. Ducheneault17. La dmarche se doit dtrepragmatique de manire pouvoir rechercher des pointsdaccroche avec les autres proccupations de lentrepri-se (par exemple le dveloppement de la qualit). Unedmarche conduite par des auditeurs sociaux decette faon l, nous parait tre le meilleur moyen decapitaliser sur le dcalage (culturel, de rle, de moti-vation), entre le dirigeant de PME et lexpertise desspcialiste de la gestion de la SST (institutionnels,techniciens de prvention, et chercheurs en GRH).

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17 Ducheneaut B., (1996), les dirigeants de PME, enqute, chiffres,analyse, Paris, maxima.

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De la conformitsociale la GRH optimale :des perspectivesdvolutionde la gestiondes ressourceshumainesdans la PMEde lhabillementau Maroc (1)

Mohamed Baayoud Consultant ressources humaines et organisation Conseiller pdagogique DESS GRHEcole Hassania des Travaux Publics (Maroc) Secrtaire Gnral de l IAS Maroc [email protected]

Lindustrie de lhabillement occupe une placeimportante dans lconomie marocaine. Unmillier dentreprises y emploient environ160 000 salaris, soit 32 % de lemploi industriel. Cestune activit fortement oriente vers le march extrieur.Environ 80 % de la production est destine lexporta-tion.

Lindustrie de lhabillement traverse une phase difficiledu fait de la libralisation des changes mondiaux et ladomination de plus en plus fortes des pays asiatiques.Cest une industrie qui est donc appele se restructureret oprer les adaptations ncessaires en fonction deces nouvelles contingences.

Pendant 20 ans, la profession sest dveloppe grceaux grandes centrales dachat, aux hypermarchs et auxsocits de vente par catalogue. Les volumes taientimportants, rythms par deux saisons dans lanne, peuexigeants en savoirs techniques, en innovation et encrativit. Les professionnels du textile pouvaientcompter sur une bonne visibilit et un planning de com-mandes assures sur lanne. Avec une forte concentra-tion sur les marchs franais et allemand2 .

La migration des commandes de grandes sries vers laChine et les pays de lEst de lEurope a amen lesindustriels marocains rorienter leurs intrts pour deschanes spcialiss et les marques. Actuellement, 70 %des clients du Maroc sont des chanes et des marques.3

La France ne reprsente plus que 39 % des exportations(contre 70 %, il ya une vingtaine dannes). Les espa-gnols et les anglais sont devenus des clients importantsavec respectivement, 25 et 19 %.4

De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc

Mohamed BAAYOUD

1 Les rflexions dveloppes dans cette communication sont le fruit dune enqute ralise par nos soins auprs dune vingtaine dentre-prises, dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle enMilieu du Travail (Casablanca, juillet 2005). Lenqute avait pourfinalit de clarifier les pratiques de GRH dans lindustrie du textileet de lhabillement. Par ailleurs, ces rflexions sinscrivent dans lacontinuit dun travail plus global sur les pratiques de GRH auMaroc. Nous renvoyons le lecteur au chapitre que nous avons rdi-g, dans louvrage collectif, Perspectives sur la GRH auMaghreb , AGRH, Vuibert, 2005).

2 Entretien de Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lin-dustrie, La Vie Economique du 14 janvier 2005.

3 Chiffres cits par Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et delindustrie, dans le mme entretien.

4 Rapport conomique 2004, prsent loccasion de lassemblegnrale de lAMITH, juillet 2005

1. Sous-traitance, gestion des ressourceshumaines et conformit sociale

Lindustrie de lhabillement, durant deux dcennies,sest organise essentiellement pour rpondre unedemande de sous-traitance en provenance de pays euro-pens. Une sous-traitance rduite une simple activitde confection et donc de vente de temps de travail. Lamatire tant, dans la plupart des cas, livres par lesdonneurs dordre. Rares sont les entreprises qui ontdvelopp une activit de textile en amont. La faiblessedes barrires lentre dans lindustrie, en raison duvolume dinvestissement peu important, a drain desentrepreneurs attirs surtout par les possibilits de gainsfaciles. La confection tant une industrie de mainduvre trs peu touche par lautomatisation et ledveloppement technologique.

Ce contexte a favoris lmergence de pratiques degestion de ressources humaines qui lui sont spci-fiques : une perception de la ressource humaine unique-ment sous langle cot . Investir dans la ressourcehumaine nest pas considr comme une action utilepour la bonne marche des affaires. Les frais de personnelconstituent lessentiel de leurs charges et la rentabilit deleurs affaires passe par la compression des cotssalariaux.

Cette culture managriale est clairement lisible traverslanalyse des modalits dacquisition de la main du-vre et la politique sociale et salariales. Le recrutement la porte est la forme dominante. Le bouche oreille sert de vecteur dannonce. Les employes se passent lemot, vhiculent linformation lextrieur, que la socitrecrute. Certaines entreprises accrochent des banderoles lentre qui annoncent que lentreprise embauche.

Labsentisme et le turnover sont importants. Les deuxaspects semblent troitement lis et sont la manifesta-tion dun tat gnral dinstabilit de la main duvre etde nomadisme . On recrute de prfrence des jeunesfilles qui acceptent de travailler dans la confection dfaut de mieux. Travailler dans lindustrie de lhabille-ment nest, pour elles, quune situation transitoire.

Les modalits de slection, malgr leur grande diversi-t, semblent tre marques par quatre critres de base :la jeunesse, la fminit, la proximit et la recherchedune oprationnalit immdiate.

La jeunesse de la population du textile est lune des par-ticularits du secteur. La jeune fille clibataire est unprofil particulirement recherch pour des raisons deflexibilit.

La fminit de la main duvre est une autre singularit

du secteur. Elle reprsente 80 % dans lhabillement.5Une certaine habilit manuelle chez la femme, luipermettant deffectuer avec efficacit les tches de cou-ture, est souvent voque pour justifier le recrutementfminin. Lobservation de la dextrit est effectivementun outil de slection largement rpandu. Mais il ne sau-rait suffire lui tout seul pour expliquer la prfrencedes oprateurs du secteur pour la main duvre fminine.Des facteurs sociologiques sont aussi prendre enconsidration. La main duvre fminine, en raison dela prcarit sociale qui la touche, est plus dispose travailler dans les conditions difficiles que connatlindustrie de lhabillement.

La proximit gographique est une solution particuli-rement recherche pour au moins deux raisons. Dunepart, parce quelle permet damortir linstabilit de lamain duvre et labsentisme et dautre part, parcequelle est plus compatible avec le niveau de rmunra-tion et le pouvoir dachat des ouvriers de lhabillement(on vite ainsi les charges lies au transport).

Les oprateurs cherchent enfin une main duvre rapi-dement oprationnelle. Lexprience est particulire-ment prise. Dans le mtier, il y a une forte rotation. Ilfaut constamment alimenter par une main duvreforme. Dans ces conditions, il nest pas tonnant queles tests de savoir faire sur machine sont les plus (voireles seules) pratiqus.

En matire de scolarisation, ce qui est souvent exig,cest de savoir lire et crire . Gure plus. L aussi, iln y a rien de surprenant. Cest chez les populations faible niveau de scolarisation, quon trouve la mainduvre susceptible de travailler pour un salaire avoisi-nant le SMIG.

Lindustrie de lhabillement, cest lunivers dessmigars. Les salaris sont pays au salaire minimumhoraire, cest--dire que la rmunration perue varieselon le volume horaire travaill.

Il est beaucoup question dans les discussions des diffi-cults de lindustrie du textile au Maroc, du niveaulev du SMIG marocain comparativement dautrespays concurrents (Chine, Inde, Roumanie, Tunisie).Il nous semble que, dans ces discussions, manque unlment sociologique qui mrite dtre soulign. Avecun niveau de salaire proche du SMIG, les entreprises ontdu mal trouver de la main duvre.

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5 Franois MICHAULT et Jean NIZET, Les pratiques de gestion desressources humaines , Editions Seuil, 2000 ; H MAHE DE BOIS-LANDELLE, Gestion des ressources humaines dans les PME,Editions Economica, 1998 ; Mohamed BAYAD et Jean-Marc CHA-NAL, Application dun modle de GRH ltude dune PME enforte croissance :le cas de lentreprise METALEX , 4e Congrsinternational francophone de la PME.

La baisse du pouvoir dachat du SMIG ne peut donc querenforcer cette instabilit du personnel et aggraver seseffets que sont la faiblesse du rendement et les difficultsde lentreprise rpondre dans les dlais que lui exigentses clients. Elle pourrait mme contribuer la dgrada-tion de la comptitivit de lentreprise marocaine.

Il ne sagit pas de nier limportance des cots salariauxpour la comptitivit des entreprises de lhabillement,mais daffirmer quen dessous dun certain seuil, lemarch de lemploi ne rpond plus. Recruter chez lescouches les plus dfavorises permet de maintenir ceseuil un niveau bas, mais ne rsout pas pour autant leproblme.

La problmatique du SMIG ne peut-tre traite sans serfrer au niveau de vie de la population ouvrire auMaroc. Il y a un cot incompressible en matire dermunration qui fait quen de dun certain niveau desalaire, les travailleurs prfrent recourir dautres acti-vits que le salariat (le petit commerce, lemploi infor-mel).

En ce qui concerne les autres formes de rmunrations,cest--dire tout ce qui est octroy en plus du salairedirect, nous distinguerons deux types dentreprises :

!! Les entreprises qui se limitent au strict minimumlgal, cest--dire les diffrentes prestations quepermettent laffiliation des salaris la CNSS(allocations familiales, indemnits journalires demaladie, de maternit, paiement des congs denaissance, pension dinvalidit, de vieillesse et desurvivants, allocations de dcs). Depuis 2003, lacouverture des accidents du travail est devenueobligatoire et depuis Janvier 2005, les pouvoirspublics ont instaur une assurance maladie obligatoire.Les pratiques de non affiliation des salaris la CNSSqui tait un phnomne assez courant sont en trainreculer et peut, terme disparatre en raison du contr-le trs stricte des donneurs dordre (cette affirmationnest bien videmment valable que pour les entreprisesoprant avec des partenaires internationaux).

!! Une seconde catgorie dentreprises de culture pater-naliste et qui pratiquent un social de proximit ,mais trs slectif. Le choix des bnficiaires desavantages sociaux nest pas forcment conditionnpar des impratifs de rendement, mais par des principesde loyaut et de fidlit. Cest du cas par cas .Cest un social de proximit, cest--dire destindirectement des personnes sans autre forme dinter-mdiation. Ce nest pas de lacquis, mais deloctroy. Une forme de gnrosit de lentreprise lgard de son personnel. Les formes que prend cetteaide sociale sont de plusieurs natures. Les plus rpan-dues sont : laide pour laccs la proprit de loge-

ment, laide mdicale, laide alimentaire. Malgr sonct quelque peu archaque et paternaliste, cetteforme de rtribution continue tre apprci par lescouches populaires.

La structure RH de la PME de lhabillement est coiffepar un chef du personnel rarement un DRH. La missionde celui-ci dcoule des proccupations de lentrepriseen matire de ressources humaines qui sont essentielle-ment de deux ordres : la discipline et ladministrationdu personnel.

Le chef de personnel est gnralement un homme dau-torit, charg de faire respecter lordre, veille sur lerespect des consignes. Son champ de contrle estlensemble de lentreprise (alors que celui du chef dechane se limite au poste de travail) et connat indivi-duellement tous les salaris. Du fait de la sensibilit dela fonction dont il a la charge, il est lhomme deconfiance du chef dentreprise. Contrairement certainesides reues, cest une fonction stratgique.

Le champ daction de la gestion du personnel se limite,en plus de la composante disciplinaire et de contrle, aurecrutement (une responsabilit importante dans uncontexte de turnover important), la tenue des dossiersadministratifs, la paie et aux activits caractresocial.

La GRH au sein de la PME (et aussi dans des entreprisesde taille importante dont le management est de typefamiliale) est souvent qualifie de traditionnelle, voiredarchaque. Ce jugement de valeur ne doit pas cacherle fond du problme qui est celui de la perception queles dirigeants ont du rle et de la place de la ressourcehumaine. Dans une vision qui considre celle-ci commeune main duvre substituable, regarde surtout enfonction des cots directs quelle gnre, il nest pastonnant que la discipline et ladministration du personnelconstituent lessentiel des activits de la GRH. Il ny apas une ncessit absolue pour faire plus.

Des analyses mettent laccent, juste titre, sur le faitque la conception de la GRH au sein de la PME estdtermine par la vision du dirigent, qui exerce uncontrle directe sur les actes stratgiques en matire degestion du personnel.6 Cest vrai aussi pour le Maroc.Nous formulons deux remarques complmentaires :dune part, la prpondrance du rle du chef dentreprisenest pas un phnomne exclusif la PME, maisconcerne la plus part des entreprises patrimoniales (qui

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6 Mohammed BAAYOUD, La redfinition des modes darticulationentre lconomique et le social dans le contexte douverture duMaroc lconomie internationale , actes de la 7e Universit deprintemps de laudit social, Marrakech, 2005.

sont parfois de grands groupes)7. Par consquent,lexplication ne rside pas uniquement dans la taille etdonc la fragilit conomique qui en dcoule. Elle estaussi rechercher en prenant en considration dautrescontingences de nature historiques et sociologiques.Dautres part, il nous semble quil y a une fracture quiest entrain de se produire entre des entreprises en situa-tion douverture, qui du fait de leur positionnement surle march mondial se trouve dans de renouveler leurpratique de GRH et des entreprises en situation de repliet qui continu fonctionner selon le modle classique(place prpondrante de ladministration du personnel,pratique de linformel sur une large chelle, pouvoirdcisionnel en tant que domaine rserv du chef delentreprise)8.

La conformit sociale est une proccupation majeure dusecteur. En 2003, LAMITH a engag une oprationpilote daccompagnement dentreprises dans le pro-cessus de mise niveau sociale . Lobjectif dune telleaction est dapporter la preuve que la mise en confor-mit sociale est un outil de diffrenciation comptitive et nimplique pas de cots supplmentaires,et nest donc pas antinomique avec la comptitivitconomique de lentreprise 9.

La conformit sociale est une notion qui reste floue et gomtrie variable. Elle renvoie au respect dun mini-mum social qui est diffremment apprcie selon lesdonneurs dordre. Il semble que le niveau dexigenceest plus lev pour les chanes spcialises et lesmarques par rapport aux grandes surfaces de distribu-tion et les centrales dachats. Cela tiendrait probable-ment limpact ngatif que pourrait avoir sur la marqueou lenseigne spcialise, le non respect de la lgalitou des conventions internationales du travail par lessous traitants. Celles-ci sont plus exposes et, parconsquent, plus attentifs ce qui pourrait entacher leurimage de marque.

Des donneurs dordre disposent dune charte thiquequils vont imposer leurs fournisseurs. Certains vontjusqu dployer des actions daccompagnement demise en conformit alors que dautres se contententdexiger des preuves quant au respect de la lgislationdu travail locale. Et mme sur ce dernier point, les exi-gences sont flexibles selon les domaines de la lgisla-tion du travail. Elles sont plus fortes lorsquil sagit decritres jugs trop sensibles (SMIG, affiliation des sala-ris au rgime de scurit sociale, respect des principesdicts par des conventions internationales) et plus comprhensibles en matire de reprsentation dessalaris.

Il est incontestable que ces contraintes de conformitsociale vont restructurer la GRH dans lindustrie delhabillement. Tout dabord, en excluant terme, du

champ des changes avec les grands donneurs dordre,les entreprises pratiquant le contournement de la lgali-t ou recourant des modes informels dacquisitionet dutilisation de la main duvre. Ensuite, en obli-geant les entreprises intgrer de nouvelles proccupa-tions jusque l ngliges, largissant ainsi les champsdaction de la GRH. Cest le cas par exemple de lhy-gine et de la scurit des salaris, de la reprsentationdu personnel, de la formation Enfin, en les incitant mettre de lordre et moderniser leurs mthodes de ges-tion (formalisation des supports de gestion, informatisa-tion, responsabilisation...).

Il va de soi que la conformit sociale a un cot et se tra-duira invitablement par une tendance lenchrisse-ment du prix direct de la main duvre. Ce qui nest passans mettre en difficult la PME de lhabillement quidoit en mme temps faire face une forte pression labaisse des prix. Une pression qui sest considrable-ment renforce conscutivement la libralisation deschanges internationaux qui ont fait perdre au Marocdes privilges daccs au march europen.

2. Les exigences dvolution de lagestion des ressources humaines :de la conformit sociale la GRHoptimale

Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprisesde lhabillement sont encourages par diffrents acteursnationaux (pouvoirs publics, AMITH) et internatio-naux (Commission Europenne, OMC) modifierleur stratgie daffaires et se positionner sur desopportunits o elles pourraient dvelopper desavantages concurrentiels vis--vis des sous-traitantsasiatiques. Les principales tendances en matires destratgie industrielle qui se dessinent sont10 :

!! Le passage de la sous-traitance la co-traitance et auproduit fini :dpasser la vente de la minute de confec-

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7 Dans un ouvrage collectif paratre, sous la direction de JacquesIgalens et Mustapha Bensalem, sur la gestion des ressources humai-nes au Maroc, nous analysons la reconfiguration des pratiques deGRH qui est entrain de soprer sous leffet de la mondialisation etde louverture de lconomie marocaine au march mondial.

8 AMITH ; document de synthse du sminaire Fibre citoyennepour un tissu social sain ; Casablanca, 3 juin 2004.

9 Sminaire sur lavenir du secteur textile-habillement ; Tunis, 5 juin2004.

10 Mohammed BAAYOUD ; Etude pour la mise en place des conceptsde GRH optimale et de Centres de Formation Intgrs dansles PME du secteur du textile et de lhabillement. Etude ralisedans le cadre du Programme de Formation Professionnelle enMilieu du Travail. Casablanca, juillet 2005.

tion par llargissement du champ dintervention dufabricant. Le donneur dordre se contentant de fournirle modle dlguant ainsi les fonctions dapprovi-sionnement et de logistique au fournisseur. Il estmme recommand aux industriels marocains dtreplus entreprenants en matire de cration de modleset de sassocier avec des partenaires mditerranensdans des activits de promotion de collections.

!! La monte en gamme des produits :sadosser desmarques et dvelopper des partenariats durables avecde grandes enseignes en substitution loffre basiqueo les asiatiques sont plus comptitifs en raison leurproductions de masse et leur cots moins levs,

!! Le dveloppement dune offre flexible: tre en mesurede fabriquer dans des dlais courts pour satisfaire unedemande de petites sries et aux changements de plusen plus frquents de collections, ce que permetlavantage de proximit de lEurope.

Si ces grandes tendances se confirment, et il semble trele cas, le rapport la ressource humaine changeraitinvitablement. Cest tout un mode de GRH qui a dominjusqu prsent qui risquerait de se retrouver anachro-nique par rapport aux exigences de la nouvelle configu-ration du march international de lhabillement.

En effet, ce mode de GRH reposait sur la possibilit depuiser dans une rserve de main duvre faible niveaudexigence et substituable (flexibilit externe). Unepossibilit rendue envisageable en raison de la spciali-sation dans un segment du processus de fabrication duvtement qui est la confection et des modes opratoires standardiss et banaliss.

Lexigence de conformit sociale est apparue pour fixerdes rgles de jeux minimales, cest--dire socialementacceptables et par les donneurs dordre et par le corpssocial (les donneurs dordre adopte comme rfrentiel,entre autres, le dispositif lgal du pays dorigine delentreprise sous traitante). Elle est donc contingente un mode de production dtermine qui est lui-mme lersultat dune forme spcifique de division internatio-nale du travail.

Dans ce nouveau contexte en construction, les exigen-ces sur les paramtres classiques de comptitivit quesont le prix et la productivit resteront dterminantes.La libralisation des changes lchelle internationale,en particulier, la suppression des accords multifibres aaccentu la pression pour la baisse des prix. Les entre-prises sont de plus en plus sollicites mettre delordre et rationaliser leurs mthodes de production.Mais en mme temps, dautres paramtres vont requrirune importance sans prcdant en raison des caractris-tiques de la clientle. Il sagit de la capacit se confor-

mer des normes de qualit dtermine et faire preuvedadaptabilit et de ractivit.

La particularit de ces paramtres, cest quils sont par-ticulirement dpendant de la qualit de linterventionde la ressource humaine. Et de ce fait, exige une autreapproche de la GRH.

Le concept de GRH Optimale se veut une rponsecontingente au nouveau contexte de lindustrie delhabillement. Lamlioration de lefficacit delapport du facteur humain passe ncessairementpar une lvation du niveau des qualifications, ledveloppement de la flexibilit interne et limplica-tion des salaris.

Pour atteindre ces objectifs, la dmarche de GRHoptimale propose de sappuyer sur sept leviers de base savoir :

Lengagement de la direction : la concrtisation desprincipes de la GRH optimale passe par ladhsion et lesoutien du chef de lentreprise. Il lui revient dimpulserle changement de mode de gestion des ressourceshumaines et de garantir les moyens adquats pour samise en uvre.

La premire action est de convaincre les acteurs concer-ns de la ncessit et de lopportunit de faire autre-ment , en particulier les chefs dentreprise (sansoublier lencadrement). Une mission des plus difficilesdans la mesure o elle appelle un changement de para-digme, cest--dire labandon dune culture manag-riale autour de laquelle se sont structures les pratiquesde gestion du personnel durant les dcennies coules.

Le recrutement : disposer dun rfrentiel de comp-tences pour lexercice des mtiers de lhabillement quiservira de document de base pour les embauches. Cestau niveau du recrutement quil faut rgler la question delacquisition des savoirs de base parce que par la suite,les oprateurs nauront plus la disponibilit suffisantepour sy consacrer. Dpasser les recrutements carac-tre informel pour faire de lapprentissage un passageoblig et un outil pour la constitution dune ppinire enformation partir de laquelle soprent les recrute-ments.

La formation : mettre en place lorganisation ncessairepour mobiliser et tirer profit de lensemble des ressourcesformatives. Ne pas senfermer dans une logique decontradiction entre travail et formation. La formule decentre intgr de formation est un des outils pertinentspour atteindre cet objectif.Domicili dans lenceinte de lentreprise, proximitde lespace de production, sa mission est la fois deformer des apprentis (formation initiale) et les salaris

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en activit (formation continue). Avec un peu plusdambition et de volont, on pourrait lriger en plate-forme de changement, un lieu dchange et dappro-priation par les salaris des dfis de la comptitivit etaussi un instrument damlioration de la qualit de vieau travail, un outil qui permettrait effectivement lentreprise de devenir une organisation apprenante7.

La rmunration : une politique salariale qui nesintresse quaux cots salariaux, qui a pour seulelogique le paiement au SMIG ne construit pas les condi-tions ncessaires pour une performance durable. Il y adonc un grand intrt promouvoir une composantesalariale qui met en rapport la contribution et la rtribu-tion, qui incite la performance et qui explicite lesretombes pcuniaires des rsultats de cette performancepour louvrier. La contribution renvoie bien videm-ment au rendement, mais aussi dautres variablesdevenues importantes : la qualit et la polyvalence.

Une vigilance particulire est observer en matire deconformit aux exigences lgales de couverture socialedes salaris. Cest un mcanisme important de stabilisa-tion de la main duvre.

Les conditions de travail : rputes pour tre difficiledans le secteur du textile et de lhabillement, ltat desconditions de travail est dune importance capitale pourattester de la capacit de lentreprise sinscrire dansune logique de conformit sociale. Les actions entre-prendre concernent le respect de normes relatives lenvironnement physiques du travail, lhygine et lascurit et linstauration dun climat social sereinnotamment par lamlioration des rapports entre lahirarchie et la base ouvrire de manire les rendremoins tendus.

Les relations sociales et la communication : la miseen place des instances de reprsentation du personnelest une exigence lgale et une opportunit pour avoirdes interlocuteurs identifis et lgitimes auprs dessalaris et permet de traiter froid les questionssensibles. Cest une problmatique trs complexe parcequelle suppose un changement de la nature des rap-ports sociaux. Elle exige la formation des reprsentantsdu personnel pour en faire des acteurs responsables etcontributifs aux performances de lentreprise.

La modernisation des relations sociales dans la PME delhabillement, qui na pas une tradition en matire dedialogue social, ne doit pas tre traite uniquement souslangle dimpratif rglementaire. Il faut linscrire dansune perspective de dpassement du risque de conflic-tual

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