Secteur des textiles, de l’habillement et du cuir

Commission européenne

Secteur des textiles, de l’habillement et du cuir

Analyse sectorielle détaillée des compétences naissantes et activités économiques dans l’Union européenne


Direction générale Emploi, affaires sociales et égalité des chancesUnité F3

Manuscrit finalisé en 2009



Résumé

L’étude complète est disponible sur le sitehttp://ec.europa.eu/restructuringandjobs

Soumis à la Commission européenne, DG Emploi, affaires sociales et égalité des chances.

Réalisé par: Economix research and consulting

DG EMPL — projet VC/2007/0866 Secteur des textiles, de l’habillement et du cuir

Ce rapport est publié dans le cadre d’une série d’analyses prévisionnelles sectorielles sur les nou-velles compétences et les nouveaux emplois dans le cadre du projet Analyse sectorielle détaillée des compétences naissantes et activités économiques dans l’Union européenne.

Cette analyse a été réalisée dans le cadre du programme communautaire pour l’emploi et la soli-darité sociale (PROGRESS) (2007-2013).

Ce programme est géré par la Direction générale de l’Emploi, des affaires sociales et de l’égalité des chances de la Commission européenne. Sa mission est de soutenir financièrement la mise en œuvre des objectifs de l’Union européenne dans le domaine de l’emploi et des affaires sociales, tels qu’ils sont stipulés dans l’Agenda social, et de contribuer ainsi à l’accomplissement des objectifs de la stratégie de Lisbonne dans ces domaines.

Ce programme de sept ans cible toutes les parties prenantes qui peuvent contribuer à façonner des politiques et des réglementations appropriées et efficaces dans le domaine social et de l’emploi dans l’UE-27, l’AELE-EEE et les pays candidats et candidats potentiels à l’adhésion à l’UE.

Le programme PROGRESS vise à renforcer la contribution de l’UE à l’appui de l’action des États mem-bres. Le programme PROGRESS est au cœur d’un processus qui consiste:

1. à fournir des analyses et des conseils dans les domaines de l’action publique relevant du programme PROGRESS;

2. à observer et à contrôler la manière dont la législation et les politiques européennes sont mises en œuvre dans les domaines de l’action publique relevant du programme PROGRESS;

3. à promouvoir le transfert, l’apprentissage et le soutien concernant les objectifs et priorités de l’Union européenne, au niveau national et européen

4. à relayer le point de vue des parties prenantes et de la société dans son ensemble.

Pour plus d’informations: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=327&langId=fr

Les informations contenues dans cette publication ne reflètent pas nécessairement la position ou l’opinion de la Commission européenne.

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Direction générale Emploi, affaires sociales et égalité des chancesUnité F3

Manuscrit finalisé en 2009



Résumé

L’étude complète est disponible sur le sitehttp://ec.europa.eu/restructuringandjobs

La Commission européenne et les personnes agissant en son nom déclinent toute responsabilité découlant de l’utilisation potentielle des informations contenues dans cette publication.

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© Communautés européennes, 2009

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Dans un con texte d’apprentissage tout au long de la vie, l’éducation et la formation sont un moyen irrem-plaçable de pro-

mouvoir l’adaptabilité et l’employabilité, la citoyenneté active et l’accomplisse-ment personnel et professionnel.

L’investissement dans le capital humain par le biais d’une meilleure éducation et du développement des capacités et des compétences devrait être renforcé. Il importe d’anticiper les besoins – et les lacunes – en matière de compétences qui surviennent sur le marché du travail européen, mais aussi d’adapter davan-tage les connaissances, les compéten-ces et les aptitudes aux besoins de la

société et de l’économie, de manière à renforcer la compétitivité, la croissance et la cohésion sociale en Europe.

Cette démarche est plus importante que jamais dans la situation de crise actuelle, qui entraînera à n’en pas dou-ter de profonds changements en termes d’activités économiques en Europe dans les années à venir.

À partir de ce constat, la Commission a analysé les compétences émergen-tes dans 18 secteurs. Ces analyses sont accessibles à toutes les organisations économiques, sociales et professionnel-les, aux centres d’éducation et de for-mation et à d’autres institutions encore. Elles peuvent les aider à peaufiner leurs stratégies et à s’engager dans des actions à long terme.

Avant-propos

Robert Verrue

Directeur général pour l’Emploi, les Affaires sociales et l’Égalité des chances


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La stratégie renouvelée de Lisbonne et la stratégie européenne pour l’emploi rappellent à quel point il est important que l’Europe s’attache à mieux antici-per les besoins de compétences et à réduire les problèmes d’inadéquation sur les marchés du travail. Ces politi-ques visent aussi à minimiser les coûts sociaux et à faciliter l’adaptation lors des processus de restructuration au travers d’une meilleure anticipation et d’une gestion positive du changement. La mondialisation, le progrès techno-logique et l’évolution démographique (sous l’effet du vieillissement démo-graphique) sont à l’origine d’énormes défis à cet égard, qui recèlent à la fois des risques et des opportunités. Dans ce contexte, la Commission a lancé récemment l’initiative « Des compéten-ces nouvelles pour des emplois nou-veaux » et d’autres projets européens dans le but d’identifier les besoins futurs d’emplois et de compétences, sur la base d’approches de modélisa-tion quantitative. Ces études quanti-tatives sont fondées, certes, mais la Commission européenne et des parties prenantes ont estimé que des analyses prévisionnelles complémentaires d’or-dre plus qualitatif étaient nécessaires. C’est la raison pour laquelle la Commis-sion européenne a commandé en 2007 une série d’analyses sur l’évolution de l’emploi et des compétences à l’horizon 2020 dans 18 secteurs d’activité, à réali-ser selon une méthodologie qualitative uniforme. Les résultats de ces analyses,

disponibles depuis l’été 2009, seront complétés par une série d’autres ini-tiatives, l’année prochaine et ultérieu-rement. La crise économique actuelle rappelle à quel point il est nécessaire de renforcer les politiques visant à amélio-rer l’employabilité des travailleurs, en particulier celle des moins qualifiés. Ce projet s’inscrit dans le droit fil de cet objectif politique.

18 analyses sectorielles, une seule méthodologie

Les résultats de ce projet d’étude doivent permettre d’identifier les orientations de nouvelles actions européennes en vue de promouvoir la gestion stratégi-que des ressources humaines et de ren-forcer les synergies entre l’innovation, les compétences et l’emploi, compte tenu du contexte mondial, mais avec le souci d’encourager les adaptations aux contextes national et régional.

Pour valider les conclusions du pro-jet, les étayer et faire en sorte qu’elles soient diffusées aussi largement que possible dans toute l’Europe, des par-ties prenantes, notamment les parte-naires sociaux européens, d’autres ser-vices de la Commission spécialisés dans les secteurs d’activité à l’étude et des représentants du Parlement européen du Comité économique et social euro-péen, du Comité des régions, de l’Euro-found et du Cedefop, ont été impliqués dans le projet dès le début.

Buts et méthodologie


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Une méthodologie normalisée a été élaborée par un groupe d’experts placé sous la direction du Pr Maria João Rodri-gues. Cette méthodologie prédéfinie a été appliquée pour garantir la cohérence et la comparabilité des résultats des 18 analyses sectorielles, dont la réalisation a été confiée à des contractants différents.

Sur la base de ce cadre méthodolo-gique, les différents contractants ont suivi sept étapes: l’identification des grandes tendances et des principaux facteurs de changement, l’élaboration de scénarios plausibles d’évolution et l’identification de leurs implications à l’horizon 2020 pour l’emploi (accrois-sement, transformation ou déclin), les compétences émergentes et les

profils de poste, l’identification des choix stratégiques en découlant et la formulation de recommandations à l’intention des entreprises, du sys-tème d’éducation et de formation, des partenaires sociaux et des autorités à tous les niveaux. Cette méthodolo-gie d’analyse prévisionnelle implique l’adoption d’une approche combinant à la fois la réalisation de recherches et le recours à des experts.

La Commission a organisé à l’issue des analyses sectorielles un atelier européen de clôture par secteur pour valider les résultats et affiner les recommandations. Ont assisté à chaque atelier, en plus des représen-tants de la Commission européenne et

Secteurs concernésSecteur automobileSecteur de la défenseSecteur du textile, de la confection et de la maroquinerieSecteur de l’imprimerie et de l’éditionSecteur des produits chimiques, pharmaceutiques, en caoutchouc et en plastiqueSecteur des matériaux non métalliques (verre, ciment, céramique, etc.)Secteur de l’ingénierie électromécaniqueSecteur des produits informatiques, électroniques et optiquesSecteur de la construction et de la réparation de bateaux et de naviresSecteur de l’ameublementSecteur de l’électricité, du gaz, de l’eau et des déchetsSecteur de la distribution et du commerceSecteur de l’hôtellerie, de la restauration et des services traiteur et assimilésSecteur du transportSecteur de la poste et des télécommunicationsServices financiers (banque, assurance et autres)Secteur de la santé et de l’action socialeSecteur des autres services, de l’entretien et du nettoyage


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d’Eurofound, une vingtaine d’experts représentant le secteur, la commu-nauté universitaire et des organisa-tions patronales et syndicales du sec-teur. Ces experts, tous parfaitement au fait des métiers et des compétences, ont été invités à commenter le rapport et à formuler des recommandations, comme prévu dans la méthodologie.

Description succincte des étapes de la méthodologie

Description

Cette étape consiste essentiellement à réunir des éléments contextuels factuels dans le but d’identifier les principaux facteurs de changement à retenir pour élaborer les scénarios. Vient ensuite l’analyse des développements récents dans le secteur et des tendances qui se dessinent, ainsi que la description de la situation actuelle du secteur, en particu-lier dans le domaine de l’innovation, des compétences et de l’emploi. Ces travaux se basent sur l’analyse des séries de données chronologiques disponibles et sur des études pertinentes antérieures. Sont analysés dans ce cadre 1) les carac-téristiques structurelles (production, valeur ajoutée, diverses dimensions de l’emploi et facteurs connexes), 2) la chaîne de valeur, 3) l’innovation et l’évo-lution technologique, 4) les échanges et la concurrence internationale et 5) la régulation. Ces sections, toutes résu-mées dans une analyse SWOT, servent

de base à l’identification des principaux facteurs de changement.

Facteurs de changement

Cette étape consiste à identifier, sur la base de la description du secteur, une série de grands facteurs de change-ment, spécifiques ou non au secteur. Vient ensuite l’établissement d’une liste définitive de facteurs de change-ment spécifiques au secteur, étayée par la littérature et les experts du secteur. Les facteurs de changement sont déclarés exogènes ou endogè-nes, selon qu’ils se prêtent ou non à l’influence des parties prenantes du secteur et des décideurs politiques. Ces listes de facteurs font aussi l’objet de débats lors des ateliers d’experts.

Scénarios qualitatifs et implications pour les tendances de l’emploi

Cette étape consiste à élaborer des scé-narios sur la base des facteurs de chan-gement sectoriels identifiés lors de l’étape précédente. Ces scénarios décri-vent l’évolution possible du secteur entre 2008 et 2020, et ses implications pour l’emploi (composition de l’emploi et compétences émergentes).

Implications des scénarios et compétences émergentes

Les scénarios servent à évaluer les implications pour le volume de l’emploi


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(demande en valeur absolue) et sa composition par fonction (demande relative dans une fonction par rapport à d’autres) à l’horizon 2020. Les com-pétences nouvelles et émergentes sont identifiées pour différentes fonctions sur la base de l’analyse des données sur l’évolution antérieure de l’emploi par métier, de l’analyse de la situation actuelle et des commentaires formulés par les experts lors des ateliers. Cette étape consiste essentiellement à iden-tifier et à décrire les compétences cri-tiques à l’avenir dans chaque grande catégorie professionnelle selon les dif-férents scénarios, ce qui sert de base à la formulation des choix stratégiques, objet de l’étape suivante.

Choix stratégiques s’offrant aux entreprises pour répondre aux besoins de compétences émergentes

Cette étape consiste à évaluer une série de choix stratégiques possibles, à juger de leur faisabilité et à identifier les acteurs concernés. Parmi les options retenues dans ce cadre, citons le recru-tement de travailleurs d’autres secteurs ou pays, le recrutement de diplômés, le recyclage des travailleurs et la modifica-tion de l’organisation du travail.

Implications spécifiques en matière d’enseignement et de formation

Cette étape traite des options à adopter pour améliorer ou adapter les systèmes

d’éducation et de formation, et se concentre plus particulièrement sur le rôle spécifique que peuvent jouer les organisations secto-rielles, les établissements d’enseignement et de formation et les gouvernements, que ce soit pour renforcer la coopération entre les parties prenantes ou accroître la flexibi-lité au travers de la modularisation de l’en-seignement et de la formation.

Recommandations

Cette étape consiste à formuler des recommandations spécifiques à chaque secteur. Comme les analyses traitent de la situation d’un secteur à l’échelle européenne, ces recommandations sont d’ordre général et nécessitent un suivi aux échelles nationale et régionale. Ce projet vise, en particulier lors de la phase de suivi, à exploiter les résultats des analyses pour encourager les par-ties prenantes à des niveaux territoriaux inférieurs (niveaux national et régional), à les étudier de manière plus approfondie et à se livrer au même exercice dans leur contexte local au lieu de privilégier des solutions normalisées. Certaines recom-mandations d’ordre général préconisent de renforcer la coopération entre les par-ties prenantes, d’investir massivement dans le capital humain, d’harmoniser les réglementations et d’améliorer la filière professionnelle dans les systèmes d’édu-cation et de formation en vue de stimuler la mobilité sociale et de coordonner les certifications des qualifications profes-sionnelles nationales et européennes.


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Les industries THC européennes ont sur-vécu à des conditions difficiles au cours des dernières décennies1: attaqués par leurs concurrents asiatiques et confron-tés à une guerre des prix sur les marchés de grande consommation, ces secteurs ont autant souffert de la mondialisation qu’ils en ont profité. De gros détaillants ont émergé, organisant des chaînes d’approvisionnement internationales. Parallèlement, des producteurs ont délo-calisé une partie de leur production dans des pays à bas salaires afin de préserver leur compétitivité. Ce mouvement s’est trouvé accentué par de gigantesques écarts de salaires sur le marché mondial du travail et par des bénéfices commer-ciaux élevés. La production ne s’est main-tenue que dans les régions à bas salai-res de l’Union européenne et dans des niches spécialisées de haute qualité. Une profonde restructuration s’imposait pour transformer l’industrie en une série de réseaux de producteurs concurrentiels, à la manière de l’Italie et de la France.

Depuis 1996, l’industrie a perdu en dix ans pas moins d’un tiers de son volume de production et un tiers de ses emplois. Elle a dû se résoudre à voir grimper progressivement la part des importations en provenance des pays à bas coûts, et notamment de la Chine. La sortie progressive de l’accord sur les

1. THC est l’acronyme des secteurs NACE 17 à 19: fabrication de textiles, d’articles d’habillement, de cuir, d’articles en cuir et de chaussures.

textiles et les vêtements (et des accords conclus dans le secteur du cuir) en 2005 a conforté ces tendances. La produc-tion de masse a largement disparu des régions à hauts salaires de l’UE, tandis que les régions à bas coûts - les nou-veaux États membres, le Portugal et la Grèce - pourraient conserver au moins une partie de la production THC.

En 2006, l’industrie THC employait 3 millions de personnes. Malgré la progression modeste de la demande, la faible productivité et la farouche concurrence internationale, les entre-prises restantes ont connu des taux de rentabilité comparables à ceux d’autres secteurs de petite taille. En pratiquant une politique des bas salaires, elles ont pu survivre et devenir économique-ment performantes. L’adhésion des nouveaux États membres, et notam-ment de la Roumanie et de la Bulgarie, n’y est pas étrangère.

Le secteur a élaboré trois grandes stratégies pour résister à la pression concurrentielle:

une • approche orientée sur les coûts, usant comme instrument principal la délocalisation vers des pays à bas salaires, y compris vers les nouveaux États membres;

une • approche privilégiant l’innova-tion, diversifiant l’offre en faveur de

État des lieux

État des lieux

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produits de haute qualité et de tex-tiles spécialisés;

une • approche axée sur la productivité, fondée sur l’automatisation et la ges-tion informatisée des chaînes d’ap-provisionnement, contribuant ainsi à accroître la flexibilité et à créer des réseaux d’approvisionnement inter-nationaux.

Ces trois stratégies ont contribué à l’évolution contrastée des structures de compétences au sein de l’Union: d’une part, une baisse marquée du nombre de travailleurs et de postes d’opérateurs de machines dans le sec-teur du textile et de l’habillement dans les régions à hauts salaires et, d’autre part, la multiplication de ces emplois dans les régions à bas salaires, dont les nouveaux États membres. Les activités de restructuration en faveur des ventes et de la gestion de la chaîne d’approvi-sionnement ont nécessité davantage de professionnels techniques et commer-ciaux dans les régions à hauts salaires, alors que ces postes ont décliné dans les zones à bas salaires. Ce processus témoigne de l’expansion des activités de gestion et de marketing dans une partie de l’Union et d’une dépendance économique croissante dans l’autre.

Les stratégies fondées sur les coûts ayant échoué à enrayer le déclin de l’industrie THC, l’approche privilégiant l’innovation

semble avoir gagné en importance. Les dernières enquêtes sur l’innovation et d’autres sources indiquent que le sec-teur a sensiblement renforcé ses activi-tés de recherche et de développement et occupe aujourd’hui au minimum une place intermédiaire dans l’industrie manufacturière européenne. D’impor-tants efforts ont été consentis dans le domaine des textiles techniques (ou fonctionnels), des améliorations de la qualité, de la diversification des produits et des marchés, de la flexibilité de la pro-duction et de la réduction des coûts. L’in-dustrie du textile a en particulier déve-loppé de nouveaux articles textiles qui sont utilisés en construction, en méde-cine ou en ingénierie. Ces textiles spécia-lisés, qui intègrent des composants élec-troniques et des revêtements novateurs, sont utilisés à des fins d’emballage, de filtration, ou en construction et en génie mécanique. L’utilisation de ces articles textiles semble être la meilleure voie de sortie des marchés de consommation, de toute évidence saturés.

S’appuyant sur une série d’entretiens et d’analyses des sources scientifiques dis-ponibles, l’étude s’est penchée au plus près sur les mécanismes du secteur et la logique de ses acteurs. Des liens étroits ont été mis au jour entre les différentes composantes de la chaîne de valeur, mettant en lumière un secteur qui pré-sente de fortes disparités fonctionnelles et régionales.


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Performances économiques

En termes de valeur ajoutée, la majorité des entreprises sont actives dans la pro-duction textile - 47 % du total en 2004, contre 35 % pour l’habillement et 18 % pour le cuir et les chaussures. Sur le plan de l’emploi, la structure est inversée: l’ha-billement représente 46 % des emplois, le textile 36 % et le cuir et les chaussu-res 18 %. Ces chiffres témoignent de l’énorme différentiel de productivité entre les différents sous-secteurs.

L’Italie est le principal producteur de textiles, de vêtements et d’articles de cuir en Europe. En 2006, elle contribuait au tiers de la valeur ajoutée de l’UE-27, suivie par l’Allemagne et la France, avec une part de 11 % chacune, puis par

l’Espagne et le Royaume-Uni, avec une part de 9 % chacun. Parmi les pays spé-cialisés dans la production THC, ce sec-teur représentait 10 % au moins de l’em-ploi total du secteur industriel à Malte, en Bulgarie, au Portugal, en Roumanie, en Lituanie, en Estonie et en Italie. La moyenne de l’UE-27 était de 3,6 %.

À partir de 1996, les industries THC ont vu en dix ans leur production et leurs prix chuter rapidement. La pro-duction totale s’est contractée à un taux de 4 % par an, soit une perte d’un tiers du volume de production durant cette période. L’industrie textile s’en est nettement mieux sortie que les deux autres sous-secteurs: ses volumes de production ont chuté de 22 % entre 1996 et 2006, contre 45 % pour l’ha-billement et 32 % pour le cuir.

Principales caractéristiques des entreprises THC

Indice de production pour l’UE-27, 2000 = 100

Source: Eurostat (2007)


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La consommation privée a augmenté de 3,2 % par an depuis 2000, surtout dans les nouveaux États membres. La part de l’habillement dans la consom-mation européenne totale est cepen-dant passée de 5,2 % en 2000 à 4,7 % en 2006.

Les prix ont par ailleurs progressé bien plus lentement que le prix des autres produits industriels. Si les prix à la pro-duction des produits manufacturés sur le marché intérieur ont augmenté de 25 % entre 1996 et 2006, ceux du textile, de l’habillement et des articles de cuir n’ont progressé que de 8 %. Il en découle un déclin relatif de 13 % des prix à la production durant cette période.

Le commerce extracommunautaire de l’industrie TCH européenne se carac-térise par des déficits élevés. En 2007, le déficit commercial avoisinait les 52,2 milliards d’euros. S’ils affectent la plupart des sous-secteurs (à l’exception de la production de cuir), les déficits sont particulièrement importants dans l’habillement. Entre-temps, la Chine s’est taillé une part de 33 % des impor-tations européennes dans le secteur du textile et de l’habillement et, surtout, sa part dans le secteur des chaussures a atteint 40 % en 2006. Concrètement, en nombre de paires de chaussures, la pro-gression est encore plus forte, à 65 %. Le prix des importations de vêtements

a reculé de 23 % et celui du textile de 6 % entre 2000 et 2006.

Les échanges intracommunautaires continuent toutefois de dominer les flux commerciaux des États membres de l’UE-27: près des trois quarts (71,9 %) des exportations totales, intra- et extra-communautaires, sont de nature intra-communautaire. Cette proportion est supérieure à celle des échanges intra-communautaires de biens industriels.

Plusieurs États membres ont atteint un excédent commercial en 2006. L’Ita-lie est en tête de classement, avec un excédent de 16 milliards d’euros pour le secteur du textile, de l’habillement et du cuir. Celui-ci, cependant, s’érode pro-gressivement depuis quelques années en raison de la baisse des exportations vers les pays extracommunautaires.

Emploi

En termes d’emploi, les industries THC sont en déclin depuis longtemps. Elles ont perdu, depuis 1996, un tiers de leurs effectifs en dix ans. Par rapport au secteur industriel dans son ensemble, le déclin était sensiblement plus rapide et semble se poursuivre irrémédiablement.

Les principaux pourvoyeurs d’emplois étaient l’Italie, avec 620 000 emplois THC, et la Roumanie, avec 440 000 travailleurs, suivies de la Pologne, du


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Portugal, de l’Espagne et de la Bulgarie, avec chacun entre 200 000 et 300 000 travailleurs. À l’exception de la Bulgarie, aucun des pays de l’UE n’est parvenu à accroître le nombre de postes dans le secteur entre 2000 et 2006. L’Irlande, le Royaume-Uni, Chypre et le Danemark, notamment, ont connu les réductions les plus marquées.

Traditionnellement, les industries du textile, de l’habillement et du cuir emploient un pourcentage élevé de femmes, non seulement dans les ser-vices et l’administration, mais aussi au niveau des activités de production. Rien n’a changé à cet égard entre 2000 et 2006: en 2006, 59,2 % de tous les

employés du secteur THC de l’UE-15 étaient des femmes - soit à peine moins qu’en 2000 (61,3 %). Dans les dix nou-veaux États membres, cette proportion était encore supérieure; elle est passée de 77,7 % à 80,4 %. Par rapport au sec-teur manufacturier, la proportion de femmes était plus de deux fois supé-rieure dans les deux régions.

Dans les pays de l’UE-15, le secteur THC est un secteur vieillissant. La période 2000-2006 a été marquée par un net glissement du groupe des 15-39 ans vers celui des travailleurs plus âgés. Les travailleurs plus jeunes sont en recul de 9,4 %, tandis que les 40-49 ans et les plus de 50 ans ont gagné 4 à 5 %.

Indice de l’emploi pour l’UE-27, 2000 = 100



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Dans les dix nouveaux États membres, le groupe d’âge moyen (40-49 ans) a perdu quelque 4 %, alors que les plus jeunes et les plus âgés progressaient d’environ 2 %.

Fonctions et éducation formelle

L’évolution des structures de travail dans le secteur THC révèle des tendan-ces marquées entre 2000 et 2006: la part des postes de direction et des pro-fessionnels a augmenté dans les pays de l’UE-15, tandis que les emplois liés à la production ont décliné au même titre

que les fonctions de service et adminis-tratives. L’emploi des travailleurs quali-fiés a le plus souffert. Par contraste, les nouveaux États membres ont connu une hausse du nombre de travailleurs qualifiés et d’assembleurs, alors que la part des postes de direction, des autres cadres et des postes de service et admi-nistratifs a été réduite.

Cette évolution n’est autre que la pour-suite d’un schéma de mutation pro-fessionnelle à long terme induit par la spécialisation des pays à salaires élevés dans les activités impliquant un grand savoir-faire, tandis que la

Structure des compétences professionnellesDifférence entre les pourcentages d’emplois THC, 2000-2006



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production normalisée est délocalisée vers les pays à bas salaires. Signe que ce schéma prédomine: chacun des trois sous-secteurs connaît le même type de mutation professionnelle. Celle-ci est la plus marquée dans l’industrie de l’ha-billement, où, dans l’UE-15, les postes de dirigeants et de spécialistes ont pro-gressé encore plus que dans les deux autres sous-secteurs, alors que la part des postes de production non qualifiés a considérablement augmenté dans les nouveaux États membres.

Une part importante des travailleurs du secteur THC dans les pays de l’UE-15 (57,6 %) ne possède qu’un niveau d’éducation élémentaire (CITE 1, 2), un tiers jouit d’un niveau d’éducation intermédiaire (CITE 3, 4) et 9,3 % peuvent se prévaloir d’un niveau d’études supérieur (CITE 5, 6). Contrairement aux dix nouveaux États membres, la majorité des tra-vailleurs dispose d’un niveau moyen d’éducation (81,1 %), seuls 13,1 % n’ayant qu’un faible niveau d’édu-cation et 5,8 % un niveau supérieur. Ces profils reflètent les différences entre systèmes d’éducation et de formation à travers l’Union, ceux des anciens pays du bloc communiste étant largement orientés sur la for-mation. Qui plus est, la main-d’œuvre des nouveaux États membres est plus jeune et mieux formée que celle des anciens États membres.

Innovation et organisation de la chaîne de valeur

Les entreprises européennes actuelles du secteur THC semblent être aussi « innovantes » et « axées sur la recherche et le développement » que les entre-prises manufacturières en général. Ce constat est surprenant si l’on se base sur le classement habituel des secteurs innovants. Il implique que la transforma-tion du secteur THC européen en une industrie de la connaissance est déjà en cours. De 35 à 50 % environ des entre-prises du secteur sont engagées dans un renouvellement de leurs produits et de leurs processus de production.

L’évolution des structures de travail est favorisée par l’émergence de grands détaillants, tels que H&M, Zara ou Cortefiel, et l’apparition de marques mondiales, telles que Louis Vuitton ou Armani. À partir d’un approvisionne-ment mondial, ces entreprises ont tiré parti de la division internationale du travail et des différentiels de salaires tout en concentrant la distribution sous une marque unique. Le contrôle de la chaîne de valeur est resté aux mains des détaillants d’envergure mondiale, tout comme la conception, le contrôle de la qualité et la commercialisation. Les acti-vités de production ont cependant été transférées vers les pays à bas salaires. Ce mouvement s’est accompagné d’un recours aux « chasseurs de tendances »,


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qui doit permettre de déceler les der-nières préférences des consommateurs, mais aussi d’un raccourcissement du « temps de commercialisation », qui implique des changements fréquents des schémas de la mode, et du déve-loppement de réseaux informatiques en temps réel, conçus pour surveiller à la fois les ventes et la production.

Les multinationales de la vente au détail ont un impact décisif sur les chaînes de valeur car elles gardent le contrôle de toutes les fonctions stratégiques tout en sous-traitant la production. Même les marques de valeur sont produites dans des pays à bas salaires sous le contrôle strict des entreprises dirigeantes. Les articles sont développés dans ces entre-prises, qui produisent les précollections, commandent les matériaux et les trans-fèrent aux producteurs. Chez les sous-traitants, la production est contrôlée par des ingénieurs et des spécialistes de la production de manière à assurer

le respect des normes de qualité. Enfin, les stratégies de commercialisation sont élaborées au niveau des sièges cen-traux et les produits sont écoulés dans les chaînes de distribution associées à l’entreprise. L’évolution des structures de travail reflète clairement cette orga-nisation des chaînes de valeur.

Plusieurs fabricants d’articles THC se sont transformés en sociétés fondées sur des marques, spécialisées dans la commercialisation plutôt que dans la production. Cette reconversion peut s’expliquer par la structure des prix sur les marchés du textile et de l’habille-ment, divisée entre une part dominante pour le commerce de gros et de détail et des parts plus modestes pour la pro-duction. Le commerce s’avère une acti-vité rentable par rapport à une produc-tion qui se doit d’être concurrentielle à l’échelle internationale.


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À partir d’une longue liste de facteurs potentiels, l’étude a retenu quatre élé-ments susceptibles d’avoir de profon-des répercussions sur l’évolution du secteur THC européen.

La concurrence mondiale

Le net gain de compétitivité de certains pays d’Asie (et de la Chine en particu-lier) menace directement le secteur THC européen. Les pays d’Asie développant efficacement ce secteur, les nouveaux États membres sont en position plus défensive que dominante.

Industrie de la connaissance

De nouveaux textiles utilisés dans la construction, les technologies médi-cales et d’autres secteurs sont en cours de développement. Les textiles « techniques » et « intelligents » sont des marchés de croissance et ont tou-tes les chances de remplacer d’autres matériaux. Le secteur se caractérise néanmoins par de vastes pénuries de personnel qualifié en raison de son fai-ble positionnement sur les marchés du travail.

Principaux facteurs de changement

60

50

40

30

20

10

00 10 20

Somme passive

Som

me

activ

e

30 40 50 60

Démographie

Prix de l’énergie

Canaux de vente au détail

Structure des compétences THC

Spécialistes des pénuries de main-d’œuvre

Système de formation

Connaissances en R&D

Préférences des consommateurs

Changement climatique

Commerce électronique

Répartition des revenus

Croissance du marché dans les pays émergents

Régulation du secteur

Compétitivité des pays émergents

Délocalisation de la production

Répartition des revenus

Part d’exportation des producteurs de l’UE

Productivité au travail

Innovation immatérielle

Qualité des produits THC

Coût de la main-d’œuvre

Gestionnaires des pénuries de main-d’œuvre

TCL consumption

Dimensions

Production THC

Emploi THC

Relations contractuelles

Pôles d’entreprises

Coûts environnementaux

Base de connaissance

Marchés

Compétitivité

Succursales

Commerce étranger

Production

Moteurs principaux

Source: Economix


17

Marchés

Les marchés de consommation sont extrêmement sensibles à la question du prix, un facteur qui entraîne une concurrence mondiale et accroît l’im-portance des chaînes de distribution mondiales. Le « temps de commerciali-sation » devient un facteur essentiel de concurrence. Les marques internatio-nales prennent le dessus, favorisant la disparition de la mode régionale.

Coûts environnementaux

Les prix de l’énergie et les coûts du changement climatique affecteront l’économie mondiale d’une manière qui n’est pas encore pleinement visible. Les fabricants de textiles et d’articles de cuir doivent réévaluer les produits

chimiques utilisés dans le cadre de leur production (REACH), les secteurs de l’habillement et de la chaussure réor-ganisent leurs systèmes logistiques en raison de la hausse des prix de l’éner-gie, et toutes les industries suivent les consommateurs, qui sont de plus en plus conscients des répercussions sociales et environnementales de la production.

Forces et faiblesses des industries THC européennes

De par le positionnement différent des entreprises dans les régions à salaires élevés et à bas salaires de l’UE, l’analyse des forces et des faiblesses résulte en un tableau contrasté:


18

Forces Faiblesses

Régions à salaires élevés(1)

•Positiondominantedanslacréa-tion et la stratégie de marque•Solidepositiondanslessegments

supérieurs du marché•Bonnepositionpourlestextiles

spécialisés•Gestiondelachaînedevaleur•Réseauxdeproductionefficaces•Industriesinnovantessurleplande

l’outillage•Main-d’œuvreexpérimentée•Centresdeformationopérationnels

•Positionfaiblesurleplanducoût•Positionfaiblesurlesmarchésde

grande diffusion•Faibleattractivitépourlesjeunes•Baissedelaparticipationàla

formation•Déclindel’expériencedansles

processus de production

Régions à bas salaires (2)

•Salairescompétitifs•Main-d’œuvreexpérimentée•Proximité des grands marchés de

consommation•Équipements(enpartie)nouveaux

•Productionàgrandeéchelle•Positionfaiblesurlesmarchés•Faible culture de l’innovation et

nombre limité de marques•Manquedespécialisteshautement

qualifiés (créateurs, ingénieurs)•Peudecentresdeformation•Fraisdetransportélevés

Opportunités Menaces

Régions à salaires élevés(1)

•Demandeaccrueentextilesspécialisés•Haussedelademandemondiale

en produits haut de gamme•Préférencespourlamodeàl’euro-

péenne•Fortesensibilisationauxquestions

environnementales

•Rattrapage des pays émergentspour les produits de valeur et les textiles spécialisés•Hausse de la productivité dans les

pays émergents•Consommateurs fort sensibles à la

question du prix•Disparitiondesfabricantsdemachi-

nes pour la production de textiles et de vêtements•Fermeture des centres de formation

Régions à bas salaires (2)

•Européanisationdelademande•Faiblesdistancesdetransport•Avantages en termes de coûts par

rapport aux régions à salaires élevés

•Avantagescroissantsdespaysémergents en termes de coûts•Pénuriedemain-d’œuvrequalifiée

en raison de la faible attractivité du secteur•Délocalisationdelaproduction

(1) AT, BE, DK, ES, FI, FR, GE, IE, IT, LU, NL, SE, UK

(2) BG, CZ, CY, EE, GR, LT, HU, MT, PO, PT, RO, SL, SV

Source: Economix

Forces et faiblesses - menaces et opportunités


19

Les pays à • salaires élevés ont acquis une position dominante dans la création et la stratégie de marque. Ils fabriquent des produits haut de gamme et se montrent innovants. Ils ont le contrôle des chaînes de valeur et bénéficient de réseaux de production efficaces, de produc-teurs de machines et d’une main-d’œuvre qualifiée. Toutefois, leur position est délicate sur le plan des coûts - notamment sur les marchés de grande diffusion - et leur socle de compétences s’érode. Ils tirent parti de leur position dominante sur le marché des textiles spécialisés et des produits haut de gamme. Leur sensi-bilisation aux questions d’environne-ment apparaît en outre comme une opportunité. Cela étant, ces marchés ne produisent que des volumes limi-tés, et leurs concurrents (asiatiques) s’attaqueront à leur position domi-nante.

Les pays à • bas salaires peuvent se prévaloir de salaires compétitifs et d’une main-d’œuvre expérimen-tée. Ils bénéficient en outre de la proximité des grands marchés de consommation. Ces avantages sont limités par la faible position des pro-ducteurs sur le marché et par leur faible culture de l’innovation, par la pénurie de spécialistes qualifiés et par les frais de transport élevés. Les producteurs de ces pays peuvent cependant tirer parti des faibles dis-tances de transport, qui pourraient être favorisées par l’européanisation de la demande et par les avantages en termes de coûts. Cependant, leur position en termes de coûts est mise à mal par les pays émergents. En l’ab-sence de stratégie claire quant à la manière de développer les industries THC dans ces pays, la délocalisation de la production pourrait continuer d’éroder la base industrielle.


20

Les profils des aptitudes au sein de l’Union sont déterminés par une série de tendances qui interfèrent les unes avec les autres. Ils semblent différents pour les régions à salaires élevés et les régions à bas salaires. L’évolution des compétences dans les industries THC est dominée par:

la technologie et l’ingénierie axée sur •les applications concrètes pour les textiles spécialisés;

l’importance croissante du marke-•ting et des ventes;

la gestion de la chaîne de valeur sur •les marchés THC mondiaux;

la délocalisation de la conduite des •machines et des fonctions d’assem-blage; et

l’importance croissante des ques-•tions environnementales.

Aptitudes émergentes


21

Textile Habillement Cuir

Régi

ons

à sa

laire

s él

evés

(1)

Marketing, ventes

Axé sur les techno-logiesInternationalServices haut de gamme à la clientèle

Axé sur les marquesPersonnaliséÉvolution rapide

Axé sur les marquesAxé sur la qualitéAxé sur l’écologie

Ingénierie, production, logistique

Lots de taille réduiteProduction flexibleLargement axé sur les consommateursBonne compréhen-sion des processus et des exigences de qualité

Organisation de la chaîne de valeurSupervision et contrôleInternationalLots de taille réduiteProduction de qualité

Production de qualitéLots de taille réduiteAxé sur l’artisanatProtection de l’environnement

R&D, création

Recherche interdisciplinaireAxé sur les applica-tions concrètesApproche interna-tionale

Mode rapidePersonnalisation des vêtementsMode haut de gamme

Réduction de la consommation d’eauSubstances faible-ment polluantes

Gestion Gestion du change-mentPosition dominante sur le plan technolo-giqueAxé sur la qualité

Axé sur les ventesAxé sur les marquesGestion de la chaîne de valeur

Axé sur les marquesFlexible

Régi

ons

à ba

s sa

laire

s(2)

Marketing, ventes

Livraison rapideAxé sur les prix

Axé sur la chaîne de valeurAxé sur les prixImportance des marchés intérieurs

Livraison rapideAxé sur les prix

Ingénierie, production, logistique

Axé sur l’efficacitéProduction à grande échelleProduction standar-disée



R&D, création

Innovation au niveau des processus

Innovation au niveau des processus

Faible importance

Gestion Axé sur l’efficacité et les prix

Axé sur l’efficacité et les prix

Axé sur l’efficacité et les prix

(1) AT, BE, DK, ES, FI, FR, GE, IE, IT, LU, NL, SE, UK(2) BG, CZ, CY, EE, GR, LT, HU, MT, PO, PT, RO, SL, SVw

Source: Economix



22

L’avenir de l’industrie THC européenne est loin d’être tracé. Les trois scénarios ci-dessous montrent toute l’ampleur des évolutions possibles ainsi que les diverses options politiques:

le scénario I, appelé • « Mondialisa-tion limitée », implique des effets considérables du changement cli-matique. L’augmentation des coûts environnementaux modifiera le sys-tème d’échanges mondiaux et entraî-nera la fixation de nouvelles priorités pour les consommateurs, les gou-vernements et les producteurs. Dans ce contexte, les industries du sec-teur THC prendront une dimension plus européenne, voire régionale. Les sites de production délocalisés seront réinstallés en Europe. Même avec la poursuite des avancées tech-niques, les besoins de compétences concerneront la production et les aptitudes artisanales plutôt que les spécialistes;

le scénario II, appelé • « Prédomi-nance asiatique, excellence euro-péenne », suppose un renforce-ment des tendances actuelles. Si les

problèmes environnementaux sont traités activement, les pays émer-gents renforceront leur spécialisa-tion dans la production industrielle et l’UE confortera sa position domi-nante sur le plan technologique. Les activités de production déserteront largement les industries européen-nes du secteur THC, mais un besoin pressant de techniciens spécialisés et de naturalistes verra le jour;

le scénario III, appelé • « Progression des nouveaux États membres », décrit comment l’Union européenne et ses États membres à bas salaires défendront le socle industriel de l’Europe. Pour faire face aux effets extrêmement néfastes de la mondia-lisation sur l’emploi manufacturier (non limité au secteur THC), un pro-gramme politique global s’efforcera de faire revivre les emplois indus-triels, ce qui renforcera la dichoto-mie des besoins de compétences en Europe: une forte demande de compétences liées à la production dans les pays à bas salaires et une forte demande de spécialistes dans les pays à salaire élevé.

Trois scénarios jusqu’en 2020

Trois scénarios jusqu’en 2020

23

Scénarios et facteurs

Source: Economix


24

Facteur Scénario 1Mondialisationlimitée

Scénario 2Prédominance asiatique, excellence européenne

Scénario 3Progression des nou-veaux États membres

Coûts environ-nemen-taux

Hausse croissante;risques climatiques clairement visibles;politiques environne-mentales d’efficacité limitée.

En hausse;politiques environne-mentales efficaces;les risques climatiques restent gérables.

En hausse;politiques environne-mentales efficaces;les risques climatiques restent gérables.

Marchés Consommateurs forte-ment préoccupés par les risques climatiques;désintégration de l’économie mondiale en raison des conflits environnementaux;faible croissance macro-économique.

Les consommateurs apprécient les politiques environnementales;le marché mondial privi-légie la qualité optimale;la division mondiale du travail s’accentue;forte croissance macro-économique.

Les consommateurs privilégient la création d’emplois et restent sensibles à la question du prix;croissance macro-éco-nomique modérée.

Industrie de la connais-sance

Innovation concentrée sur les technologies écologiques;renaissance de l’artisa-nat traditionnel;passage de la producti-vité du travail à la pro-ductivité énergétique.

Forte innovation au niveau des produits pour les textiles spécialisés;grande importance de la création, du marketing et des ventes;gestion de la chaîne de valeur.

Innovation axée essentiellement sur les processus par le biais de changements au niveau des machines et de l’organisation;forte augmentation de la productivité du travail.

Compétiti-vité

Baisse de la compétiti-vité des pays émergents en raison des coûts environnementaux élevés;fort impact des critères écologiques et sociaux sur la compétitivité.

Solide position des pays émergents sur les segments de basse et de moyenne qualité;solide position des pro-ducteurs européens sur les marchés haut de gamme et les textiles spécialisés.

Solide position des régions européennes à bas salaires sur les segments de moyenne qualité;solide position des régions à salaires élevés sur les marchés haut de gamme et les textiles spécialisés.

Structu-res des différentes branches

Chaînes de valeur concentrées localement en raison des coûts élevés de transport;réseaux de production de petite dimension;part croissante du sec-teur de l’artisanat.

Fin de la production de masse;entreprises innovantes de petite dimension;réseaux mondiaux de producteurs;spécialisation extrême du secteur de l’artisanat.

La production de masse reste dans les régions européennes à bas coûts;passage des sous-trai-tants à des fournisseurs indépendants;haut de gamme et marques internationales dans les régions à salaires élevés.

Commerce extérieur

Faible croissance du commerce mondial.

Forte croissance du commerce mondial.

Croissance modérée du commerce mondial.

Source: Economix

Principales caractéristiques des différents scénarios

Impact mondial sur l’emploi

25

Ces trois scénarios impliquent différen-tes tendances sur le plan de l’emploi. Selon le scénario « Prédominance asia-tique, excellence européenne », il faut s’attendre à une perte d’emplois de 50 % d’ici 2020 en raison de la compé-titivité croissante des pays émergents et de la plus grande spécialisation de l’Europe. Les scénarios « Mondia-lisation limitée » et « Progression des nouveaux États membres » sont moins pessimistes en termes de pertes d’em-plois, tablant sur une chute de 20 à

25 %. Dans le scénario « Mondialisa-tion limitée », l’emploi profite du retour de la production en Europe, mais pâtit d’une faible croissance de l’économie mondiale. Le scénario d’une « Progres-sion des nouveaux États membres » repose sur une stratégie de déve-loppement fructueuse dans les nou-veaux États membres et dans d’autres régions à bas salaires, qui portera ses fruits d’ici la fin de la période couverte par le scénario.

Impact mondial sur l’emploi

Tendances en matière d’emploiEmploi dans l’UE-27 dans les industries du secteur THC (en milliers de personnes)

Source: Economix


26

Le changement de structures profes-sionnelles suit diverses tendances. Le scénario « Mondialisation limitée » implique un basculement considéra-ble vers les activités liées à la produc-tion en raison du renforcement des pôles locaux et régionaux en Europe. Le scénario « Prédominance asiatique, excellente européenne » renforce les

besoins en spécialistes techniques et commerciaux mais réduit la demande en métiers de production - à l’excep-tion des artisans hautement spécia-lisés. Le scénario « Progression des nouveaux États membres » implique une hausse de la demande en spécia-listes de par la dynamique en œuvre dans les nouveaux États membres.

Implications pour les compétences et les profils professionnels

Profession Scénario

1 2 3

Managers + + +

Spécialistes de l’informatique et assimilés + ++ ++

Ingénieurs et assimilés + ++ ++

Spécialistes des fonctions administratives et commerciales des entreprises et assimilés

− + +

Autres spécialistes − − = +

Employés de bureau et secrétaires − − = +

Personnel des services et vendeurs = + ++

Artisans et ouvriers des métiers du textile et de l’habillement et assimilés

++ − − − −

Artisans et ouvriers du travail du cuir, des peaux et de la chaussure

++ − − − −

Autres artisans et ouvriers des métiers de type artisanal

+ + − −

Conducteurs de machines pour la fabrication de produits textiles et d’articles en fourrure et en cuir

= − − − −

Conducteurs d’installations et de machines et ouvriers de l’assemblage

− − − −

Manœuvres − = −

++ en forte hausse, + en hausse, = aucun changement− − en forte diminution, - en diminution

Source: Economix

Mutation professionnelleVariation de la part relative des différents emplois, UE-27

27

Implications pour les compétences et les profils professionnels

Les profils de compétences diffèrent selon le scénario. Le scénario « Mon-dialisation limitée » nécessitera des compétences écologiques à tous les postes mais alimentera également la demande en compétences techniques. Les techniques artisanales traditionnel-les seront réhabilitées. Le scénario « Pré-dominance asiatique, excellence euro-péenne » impliquera essentiellement l’emploi de spécialistes par les secteurs économiques et le recours à des tech-nologies textiles de pointe. La demande en compétences intermédiaires liées à la production décroîtra rapidement, à l’exception de certaines spécialisations dans les produits de qualité supérieure. Le scénario « Progression des nouveaux

États membres » exigera l’extension des compétences d’entreprise dans ces pays de manière à fonder des sociétés indé-pendantes et à développer le marketing et les ventes.

Globalement, la nécessité de transcen-der les frontières entre professions tra-ditionnelles s’imposera encore plus que par le passé. L’intégration de la science des matériaux, de la chimie ou de la physique favorisera l’innovation dans le domaine des textiles spécialisés. Les technologies de l’environnement s’ap-pliqueront à tous les pans de l’industrie. Enfin, la gestion et la dimension com-merciale seront essentielles à toutes les professions.


28

De par leur orientation principale et leurs choix stratégiques, les trois scénarios exigent différents types de travailleurs disposant d’aptitudes spécifiques.

Le scénario de « • Mondialisation limi-tée » implique de réussir la transfor-mation en un secteur THC européen capable de subvenir lui-même à ses besoins, moins dépendant du com-merce international et respectueux des normes environnementales de plus en plus strictes. Cela passe par une gestion résolue du change-ment orientée vers la création de réseaux d’entreprises efficaces et hautement spécialisés. Des canaux de distribution devront être instau-rés, distincts des activités actuelles de vente au détail, et de nouvelles marques devront voir le jour. Les spécialistes du marketing devront donc axer fermement leurs activités sur les consommateurs et se préva-loir d’une responsabilité sociale et environnementale. Parallèlement, les services administratifs pourront mettre en œuvre efficacement les nouvelles normes environnemen-tales. Les experts en recherche et développement devront se familia-riser avec les produits durables et disposeront d’une bonne connais-sance des technologies de produc-tion traditionnelles. L’ingénierie des procédés se concentrera sur l’effica-cité énergétique et le contrôle des

émissions, et le contrôle de la qualité veillera en particulier au respect des normes environnementales. Ceci inclura la logistique, qui devra ren-forcer son efficacité énergétique au lieu de raccourcir les délais de livrai-son. La production se fera à petite échelle et de manière spécialisée et réutilisera les techniques artisanales traditionnelles.

Dans le scénario « • Prédominance asiatique, excellence européenne », une gestion stratégique, visionnaire et interculturelle capable de mettre en place un secteur THC haute tech-nologie en Europe devra s’imposer. Cette évolution nécessitera du per-sonnel R&D interdisciplinaire, polyva-lent et créatif composé notamment d’ingénieurs et de concepteurs. La philosophie devra être la satisfaction du client à tout prix, pas seulement parmi les responsables marketing et les vendeurs, mais aussi parmi les ouvriers. La production se compo-sera de lots limités de produits haut de gamme personnalisés, qui néces-siteront une bonne connaissance des secteurs d’activités du client, mais aussi des marchés et des tech-nologies. L’ingénierie des procédés supervisera essentiellement les chaî-nes de production mondiales, dans un contexte de normes diversifiées et de délais de livraison raccourcis.

Aptitudes essentielles


29

Scénario IMondialisation

limitée

Scénario IIPrédominance

asiatique, excellence européenne

Scénario IIIProgression

des nouveaux États membres

Gestion générale

Gestion du changement

Gestion des réseaux

Stratégique, visionnaire,

interculturelle

Gestion de la qualité, axée sur le marché

Marketing et ventes

Axés sur le client, responsables sur le

plan social et environ-nemental

Axée sur la satisfaction du client,

savoir-faire technique,faiseurs de tendances,

interculturels.

Axés sur la concurrence,

connaissance du marché,

interculturels.

Administra-tion

Législation environne-mentale (REACH)

Activités internationales

Activités internationales

Recherche et dévelop-pement

Produits et technolo-gies durables,

techniques traditionnelles.

Interdisciplinaires,polyvalents,

créatifs.

Axés sur le marché, axés sur l’efficacité,

créatifs.

Ingénierie des procédés

Contrôle de l’énergie et des émissions,

contrôle des coûts.

Supervision de la chaîne de valeur

mondiale

Contrôle des coûts,Contrôle de la qualité

Production À petite échelle, spécialisée,

axée sur l’artisanat.

Axée sur la satisfaction du client,

savoir-faire technique.

Axé sur la qualité,production de masse.

Contrôle de la qualité

Normes environnementales,

opérations en réseaux.

Normes diversifiées Systèmes de contrôle à grande échelle,

opérations en réseaux.

Logistique Axée sur l’efficacité énergétique

Axée sur le délai de livraison

Axée sur le délai de livraison

Source: Economix


Le scénario « • Progression des nou-veaux États membres » repose sur une gestion axée sur le marché et la qualité, capable de poser les bases d’une industrie THC indépen-dante dans les régions à bas salaires d’Europe. Cette démarche exigera un strict contrôle des coûts, une

grande efficacité des processus de production et un contrôle attentif du respect des normes de qualité. Une amélioration des compétences de production intermédiaires s’im-posera tout particulièrement. Paral-lèlement, cette stratégie reposera sur les capacités d’innovation et de


30

création des concepteurs, des ingé-nieurs et des spécialistes des fonc-tions administratives et commercia-les des entreprises, au niveau tant du développement des produits que du marketing. L’objectif est d’instaurer un type de production de masse effi-cace et flexible en limitant les coûts

- c’est donc un objectif ambitieux. Les administrateurs devront soute-nir cette stratégie grâce à une bonne connaissance des marchés et des secteurs d’activités internationaux. Les délais de livraison joueront éga-lement un rôle important pour les services logistiques.

Impacts stratégiques des scénarios

31

Stratégies d’ajustement au niveau de l’entreprise

Les stratégies d’ajustement pouvant être suivies par les entreprises du sec-teur THC diffèrent complètement selon le scénario.

Dans le scénario « Mondialisation limi-tée », les réseaux de production seront instaurés dans les régions à salaires élevés de manière à mettre à profit une vaste gamme de compétences en

vue de perfectionner les produits et de faire progresser l’innovation envi-ronnementale. Face à une moindre concurrence de la production de masse en provenance d’Asie, les réseaux de producteurs seront la réponse adaptée aux besoins différenciés des consom-mateurs. Parallèlement, cependant, la sous-traitance restera importante pour la production de masse, qui sera loca-lisée principalement dans les régions à bas salaires.


Stratégie d’ajustement

Scénario IMondialisation

limitée

Scénario IIPrédominance

asiatique, excel-lence européenne

Scénario IIIProgression des nouveaux États

membres

Stratégie de marque et de conception • •Stratégie de mise en réseau • •Stratégie produc-teurs-détaillants •Stratégie de sous-traitance •Stratégie de lea-dership technolo-gique •

Source: Economix

Principales stratégies d’ajustement


32

Le scénario « Prédominance asiatique, excellence européenne » est un scénario de leadership technologique dans lequel les producteurs européens ne desserviront que les segments supérieurs des marchés et abandonneront non seulement la pro-duction de masse, mais aussi des pans entiers de la production de moyenne qualité à leurs concurrents asiatiques et méditerranéens. Il s’agit d’une stratégie axée sur les marques et le design dans laquelle les activités graviteront autour du marketing. En ce sens, il s’agira également d’une stratégie producteurs-détaillants, dans la mesure où les grands producteurs se transformeront en négociants. Les réseaux de production ne survivront pas à la concurrence asiatique.

Le scénario « Progression des nouveaux États membres » table sur la transfor-mation des industries THC des régions à bas salaires en des réseaux de pro-duction compétitifs qui développeront leurs propres marques. Les entreprises pourront échapper au système actuel de sous-traitance et atteindre un niveau d’indépendance bien supérieur.

Choix stratégiques des organisations sectorielles, des établissements de formation et des pouvoirs publics

Dans le Scénario I, les organisations sectorielles présenteront le secteur

THC comme une industrie durable res-pectant les normes environnementa-les. Les structures d’orientation profes-sionnelle insisteront sur les principes traditionnels de production et de com-mercialisation qui aideront à renforcer les réseaux de production et la durabi-lité. Les marchés de l’emploi régionaux joueront un rôle primordial.

Les politiques environnementales seront intégrées à toutes les sous-politiques. Parmi elles, citons les res-trictions au commerce extérieur en fonction des émissions, la promotion des technologies environnementales par l’innovation et la création de pôles d’entreprises à faible consommation énergétique qui réduiront les distances de transport.

Dans le cadre du Scénario II, les cam-pagnes publiques mettront l’accent sur l’image high-tech du secteur, qui a besoin de vrais spécialistes dans les domaines de l’ingénierie, des scien-ces, de la conception et de la gestion de la chaîne de valeur. Les politiques de recherche et développement favo-riseront les institutions extérieures au monde de l’entreprise afin de bénéfi-cier au maximum de la recherche indé-pendante.

Le scénario décrit un monde composé de marchés libéralisés où l’on tire plei-nement profit de la spécialisation et


33

des changements d’allocation de la production. L’Europe s’attachera dès lors essentiellement à recruter des scientifiques et des ingénieurs rodés à l’interdisciplinarité. Les centres de recherche et la coopération en matière de recherche et développement prime-ront la défense des pôles d’entreprises THC existants. Le secteur s’acheminera vers une industrie de haute technolo-gie ayant peu à voir avec le type actuel de produits et de technologies. De vastes pans des marchés de consom-mation seront entre les mains des gros détaillants. Les responsables de la politique industrielle rechigneront à interférer avec le processus de restruc-turation.

Dans le Scénario III, les entreprises du secteur THC apparaîtront comme une industrie européenne capable non seulement de concurrencer les vigou-reuses économies d’Asie, mais aussi

de relocaliser certains segments de la production vers l’Europe. Une politique volontaire de développement indus-triel prévaudra, centrée sur la gestion, le marketing et la création. L’approche de mise en réseau entraînera une muta-tion considérable de l’organisation du travail dans le sens de petites entrepri-ses recourant de manière intensive aux technologies. Les marchés de l’emploi régionaux joueront un rôle primordial.

C’est la solution impliquant la demande la plus forte en politiques industrielles qui soutiennent explicitement les créa-tions d’entreprises, renforcent les pôles régionaux et promeuvent la rénovation des processus, la conception et le mar-keting. Les gouvernements protègent également le secteur en imposant des règles antidumping strictes et une meilleure protection de la propriété intellectuelle.


34

Le défi commun à tous les scénarios est la poursuite du déclin de l’emploi. La restructuration des entreprises s’avère difficile face à une telle situation. Alors que les marchés demandent une res-tructuration accélérée dans tous les secteurs - produits, technologies et organisation -, la politique des res-sources humaines des entreprises se caractérise par une faible rotation du personnel, l’importance extrême des marchés du travail internes et le vieillis-sement des effectifs. Des pénuries spé-cifiques de main-d’œuvre apparaissent parmi les compétences émergentes, qui sont rares en raison de l’offre d’em-plois limitée et de la vive concurrence entre employeurs.

Dans le même temps, les salaires sont limités par la forte pression sur les coûts en provenance de l’étranger. Ce constat limite les offres salariales aux travailleurs hautement qualifiés, qui seraient pourtant nécessaires pour accroître l’innovation et améliorer les performances économiques. Les textiles spécialisés sont particulière-ment affectés par ce phénomène, car ce créneau exige de faire appel à des

ingénieurs à forte capacité d’innova-tion. La restructuration dans les nou-veaux États membres est également entravée par le fait que les travailleurs hautement qualifiés recherchent des emplois dans les régions à salaires éle-vés plutôt que dans leur pays d’origine.

Enfin, la formation est menacée dans les industries hautement spécialisées mais en déclin. Le recul de la participa-tion aux formations hypothèque l’ave-nir de ces formations et peut même entraîner la fermeture des centres qui les dispensent. En outre, les étudiants et les travailleurs ne sont guère incités à investir dans la formation s’ils sont confrontés à une demande profession-nelle limitée et à un risque élevé de chômage. Seules, les forces du marché alimentent dès lors la spirale du déclin, marquée par des pénuries croissantes de compétences dans un contexte de pertes d’emplois. Les pouvoirs publics sont donc particulièrement incités à compenser de telles lacunes du marché et à fournir des structures de formation au secteur THC dans les régions où ce dernier devrait se maintenir.

Politiques des ressources humaines à mettre en œuvre pour satisfaire aux besoins de compétences

Implications pour l’enseignement et la formation

35

L’accumulation du capital humain reste une tâche essentielle des trois scénarios, car la réorientation stratégique des entre-prises exige de disposer d’effectifs bien formés disposant de la formation requise pour créer une main-d’œuvre efficace.

Dans le Scénario I, la formation profes-sionnelle favorisera la réorientation grâce au transfert de connaissances dans le domaine de la protection de l’en-vironnement et des compétences artisa-nales. La formation sera pour l’essentiel du ressort des entreprises, de manière à permettre le transfert des connaissan-ces pratiques. Les centres de formation devront s’adapter graduellement aux nouveaux types d’emplois, qui différe-ront des normes industrielles du passé. Toutefois, la formation professionnelle ne se concentrera pas exclusivement sur les questions environnementales, mais couvrira l’ensemble des secteurs, de manière à élargir notamment les niveaux de compétence intermédiaires.

Dans le Scénario II, la formation sera dia-métralement opposée à celle du Scénario I. Elle se concentrera sur l’enseignement supérieur dans les domaines de l’ingé-nierie, de la création, de la gestion d’en-treprise et du marketing. De larges pans de la formation de niveau intermédiaire relative à la production seront cependant abandonnés. Une nouvelle science des matériaux axée sur les tissus verra le jour, en étroite collaboration avec les centres

de recherche interdisciplinaire. Certains segments de la formation seront profes-sionnalisés et internationalisés. Le reste se concentrera sur les compétences en matière de vente aux niveaux de compé-tence inférieurs et intermédiaires.

Pour le Scénario III, la formation profes-sionnelle en établissement de formation sera plus importante que la formation en entreprise, dans la mesure où un perfec-tionnement rapide des connaissances s’impose dans de nombreux domaines, et notamment au niveau des techniques de gestion et des pratiques commer-ciales. Ce scénario repose en outre lar-gement sur les investissements dans le capital humain, surtout dans les régions à bas salaires, de manière à atteindre l’indépendance économique. Cet objec-tif exige un transfert de connaissances, notamment depuis les régions à salai-res élevés, mais aussi certaines amélio-rations des schémas de carrière et des campagnes de promotion. Le recru-tement à l’étranger jouera un grand rôle, tout comme la reconversion de la main-d’œuvre. Les politiques de forma-tion essaient de combler les lacunes en matière de compétences en promou-vant l’étude de d’administration d’entre-prise, de l’ingénierie et des compétences intermédiaires. Ces efforts semblent devoir reposer sur des investissements publics, car les entreprises des régions à bas salaires peuvent difficilement finan-cier une formation complémentaire.

Implications pour l’enseignement et la formation


36

Face à de telles attentes, l’Union euro-péenne doit avant tout choisir entre la transition vers une économie désindus-trialisée et la défense des capacités de production manufacturière au moyen d’ajustements intelligents dans les sec-teurs industriels.

Les schémas transitoires actuels mon-trent incontestablement que l’on s’ache-mine vers une économie postindus-trielle. Puisque la production des biens manufacturés - et notamment des pro-duits THC - est moins rentable que celle des services, les potentiels de croissance résident dans les services. La transition vers une économie de services, en cours depuis longtemps, suit le raisonnement économique de la division internatio-nale du travail. Une économie de mar-ché libérale et mondiale est considérée comme le fondement des performances économiques optimales.

Cette logique s’avère cependant étri-quée car elle ne tient pleinement compte ni des coûts environnementaux externes d’une économie mondiale, ni des déséquilibres sur les marchés de l’emploi européens. Ces deux arguments sont au cœur des solutions alternatives au scénario « Prédominance asiatique, excellence européenne ».

Le changement climatique devrait générer des coûts considérables, qui prendront la forme d’une hausse des

dépenses liées à la protection de l’en-vironnement ou aux différentes catas-trophes climatiques. L’apparition des coûts environnementaux transformera les incitants économiques et atténuera les avantages de la division mondiale du travail. Qui plus est, les catastrophes environnementales pourraient faire évo-luer rapidement l’opinion publique et les actions politiques. Elles pourraient modifier sensiblement les systèmes de référence normatifs des sociétés et donc entraîner une conversion des régimes économiques.

Pour ce qui est de l’emploi, les bou-leversements industriels ne pourront faire l’économie de déséquilibres sur les marchés du travail que si le potentiel de recrutement des secteurs en croissance est suffisamment fort pour absorber les ressources humaines des industries en déclin. L’expérience des pays euro-péens (et des États-Unis) en la matière démontre cependant qu’il n’en a rien été durant les dernières décennies. Face à ce constat, l’option de défendre les emplois industriels en Europe n’est pas si éloignée.

Naturellement, il convient pour cela d’éviter toute approche conservatrice. La volonté de préserver les emplois existants s’avère être la voie directe vers leur disparition. À l’inverse, exploiter les potentiels des économies européen-nes - et notamment les différentiels de

Conclusions et recommandations


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salaires existants - et créer des entrepri-ses compétitives dans le cadre de pôles régionaux prometteurs est une solution alternative aux prétendus avantages de la division mondiale du travail.

Les trois scénarios exigent des sacrifi-ces. Si le maintien du système actuel (« Prédominance asiatique, excellence européenne ») implique de faire l’im-passe sur les risques environnementaux et les destructions d’emplois, les scéna-rios alternatifs entameront la croissance générale. Le scénario « Mondialisation limitée » verra un ralentissement de la croissance en raison de la désintégration de l’économie mondiale. Quant au scé-nario « Progression des nouveaux États membres », il implique d’investir dans les secteurs à faible productivité et repose donc sur la faiblesse des salaires.

Ces impacts négatifs montrent que chaque scénario constitue une vérita-ble solution alternative. L’Europe a le choix entre la poursuite de sa stratégie de croissance, une économie écologi-que ou une stratégie de « l’emploi avant tout ». Ces trois scénarios ne peuvent guère se réaliser en même temps. Ils sont exclusifs, ne serait-ce qu’au niveau de l’Union européenne. Cela ne veut cependant pas dire que les États mem-bres ne peuvent pas suivre des appro-ches différentes. Au contraire, la diversité des approches réduit le risque de nourrir de faux espoirs et contribue à identifier

les stratégies prometteuses. La présente évaluation ne prône donc aucunement une politique industrielle uniforme à l’échelle de l’Union.

Elle ne privilégie aucun des trois scéna-rios au sens où elle en recommanderait clairement un en particulier. Cela est dû à l’ambiguïté de ces scénarios. L’évaluation des différentes stratégies et l’élaboration de nouvelles est une décision de nature politique. Certaines recommandations communes à l’ensemble des scénarios peuvent cependant être formulées:

Développement du socle des •connaissances: face à la dégrada-tion du système de formation, il est recommandé d’appliquer une politi-que de ressources humaines haute-ment sélective et concentrée sur les pôles régionaux de production THC en Europe, notamment en France, en Italie, au Portugal, en Belgique, en Allemagne et dans certains des nou-veaux États membres. Les investisse-ments publics dans les structures de formation doivent être concentrés de manière à moderniser la formation. Les universités, étroitement associées aux entreprises et aux structures de formation intermédiaire, pourraient être au cœur des pôles régionaux. Des liens étroits sont nécessaires entre les employeurs, les centres de for-mation et les travailleurs (syndicats). Les nouveaux États membres


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nécessitent une attention toute par-ticulière, car les structures de forma-tion ne sont pas encore pleinement développées. Outre l’ingénierie et la création, les entreprises ont besoin des apports décisifs de spécialis-tes des fonctions administratives et commerciales des entreprises, capables d’organiser efficacement la chaîne de valeur, de prendre des initiatives convaincantes en matière de marketing et d’optimiser la ges-tion des ressources humaines. Ces apports devraient poser les jalons d’une plus grande indépendance des entreprises du secteur THC. Les autorités nationales et locales sont particulièrement mises à contribu-tion à cet égard. Une telle évolution exige des ingénieurs, des créateurs et des spécialistes de l’entreprise hautement qualifiés. Les compéten-ces fondamentales présentées dans les différents scénarios devraient être développées.

Stratégies d’innovation:• l’innova-tion sera une condition indispen-sable à la survie des industries THC européennes. Les investissements privés dans le développement de textiles spécialisés devraient être soutenus en promouvant la coo-pération entre le textile et d’autres branches telles que la chimie, la construction et les sciences médi-cales. Les producteurs de machines

devraient contribuer au développe-ment de nouvelles méthodes de pro-duction de vêtements. Les systèmes logistiques devraient être amélio-rés de manière à réduire les frais de transport. Une approche interdisci-plinaire devrait être encouragée au lieu d’une spécialisation segmentée. La plate-forme technologique euro-péenne a proposé une « stratégie de niches » exploitant de multiples manières le leadership technologi-que des producteurs européens. Il ne fait guère de doute que les produits hautement spécialisés sont plus à l’abri de la concurrence internatio-nale, qu’ils répondent généralement mieux aux besoins des clients que les produits de grande distribution, qu’ils ont une plus grande valeur ajoutée et une rentabilité supérieure à la moyenne et qu’ils se position-nent sur les marchés en croissance plutôt qu’en déclin. Cela étant, cette stratégie peut difficilement s’appli-quer aux trois millions d’emplois des industries THC européennes.

Politiques régionales:• les entrepri-ses européennes du secteur THC ont besoin d’une stratégie qui défende leur présence sur les marchés de grande distribution. Les nouveaux États membres sont les mieux pla-cés pour tenir tête à la concurrence en provenance d’Asie. Cette concur-rence ne reposant pas uniquement


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sur les coûts de main-d’œuvre, le jeu ne se joue pas à sens unique: la flexibilité et la vitesse de produc-tion, les canaux de commercialisa-tion et la logistique, la productivité élevée de la main-d’œuvre, l’organi-sation et l’outillage sont autant d’in-grédients essentiels de la compéti-tivité et devraient être renforcés. Le développement de pôles régionaux dans le secteur THC - à la manière de ce qu’a entrepris la Chine - pourrait dès lors aider à améliorer la compé-titivité des industries européennes spécialisées dans la production de masse. Cette évolution exige une stratégie axée sur les bas salaires soutenue par les syndicats et par les travailleurs, une stratégie axée sur le capital humain qui développe les marchés de l’emploi régionaux, une organisation efficace de l’environ-nement de travail et une stratégie de commercialisation qui puisse élargir les réseaux de distribution à l’échelle mondiale.Les expériences passées ont montré que la sortie du modèle axé sur les ateliers clan-destins (« sweat-shops ») est la seule

manière d’atteindre la durabilité économique. La concurrence entre entreprises opérant exclusivement pour la sous-traitance étant fondée sur les prix plutôt que sur la qualité, le développement des compéten-ces en matière de création, de stra-tégie de marque et de marketing doit être au cœur de toute stratégie de sortie. La région française du Val-de-Loire en est un bon exemple, qui témoigne également du fait que, seules, les entreprises sont diffici-lement capables de se tailler une position plus indépendante sur le marché. La coopération et la mise en réseau entre producteurs régio-naux s’imposent donc, et un soutien public est nécessaire pour mettre en œuvre les stratégies régionales. Une stratégie sélective de développe-ment régional devrait être mise en place. Elle devrait évaluer le poten-tiel économique des fournisseurs de produits THC, identifier leurs for-ces et leurs faiblesses, appliquer des programmes de développement et, surtout, créer des liens entre les dif-férents acteurs.


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Liste des recommandations

Sujet 1: politiques industrielles

UE •Évaluerlesdifférentesapprochesdepolitiqueindustrielle;•évaluerlesdifférentspôlesrégionaux;•composerunportefeuilled’approchespolitiquesalternatives

avec les États membres.

Autorités nationales •Sélectionnerl’approcheoptimale;•évaluerlesdifférentspôlesrégionaux;•mettreaupointunestratégiedeprotectiondesemploisfaible-

ment qualifiés.

Partenaires sociaux •Aideràidentifierlesapprochesoptimalessurlabasedescritèresde croissance économique, d’emploi et d’environnement.

UE •Soutenirlesbonnespratiquesderestructuration;•soutenirlespolitiquesdevieillissementactif.

Autorités nationales •Réduirelescoûtsdemain-d’œuvreautresquesalariaux;•contribueràl’investissementdanslesressourceshumainesliées

au secteur THC;•soutenirlesbonnespratiquesderestructuration;•soutenirlespolitiquesdevieillissementactif.

Entreprises •Construireuneimagepositivesurlemarchédel’emploiavecl’aide des grandes entreprises du secteur;•renforcerl’adaptabilitéinternedelamain-d’œuvre;•entretenirlesocledeconnaissancesgrâceàl’apprentissagetout

au long de la vie; •instaurerdebonnespratiquesenmatièrederessourceshumai-

nes et permettre des évolutions de carrière intéressantes, afin de lutter contre la rotation du personnel et d’attirer de nouvelles recrues dans le secteur;•privilégierlessolutionsdemobilitéauxlicenciementsauseindu

secteur.

Partenaires sociaux •Soutenirdespolitiquesderessourceshumainesquiprivilégientune politique de vieillissement efficace à la retraite anticipée et qui promeuvent de nouvelles orientations de carrière;•promouvoirlaconclusiond’accordssurl’emploi,lesrestructura-

tions et les politiques en matière de vieillissement.

Sujet 2: politiques de l’emploi et des ressources humaines


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Sujet 3: ajustement des compétences

UE •Soutenirlesstructuresdeformationauseindespôlesrégionaux;•promouvoirlarechercheetledéveloppementauseindespôles

régionaux;•créerdesréseauxdeformationtransfrontaliersaveclesentreprises,

les centres de formation et les travailleurs;•soutenirlesapprochesinterdisciplinairesimpliquantlasciencedes

matériaux, la chimie, la physique et l’administration d’entreprise;•renforcerlesnouvellesnormesdecompétences;•soutenirlarecherchesurlesaspectsenvironnementauxdelapro-

duction et de la consommation dans le secteur THC;•promouvoirl’apprentissagetoutaulongdelavie;•promouvoirleséchangesd’étudiants;•utiliser les fonds du FSE pour des investissements dans le capital humain.

Autorités nationales •Concentrerlesinvestissementsdanslesstructuresd’éducationetde formation (universités) au niveau des centres de production régionaux;•développerlescompétencesauxniveauxintermédiaires;•mettrel’accentsurlescompétencesfondamentales: - gestion stratégique et visionnaire, - compétences interculturelles dans de nombreux postes de travail, - gestion de la chaîne de valeur axée sur la mise en réseau, - marketing international et stratégie de marque, - ingénierie interdisciplinaire et polyvalente, - production axée sur la qualité, - connaissance des questions d’écologie en tant que compétence

pour tous les postes;•envisageruncomplémentàlaformation:rechercheetdéveloppe-

ment, politiques régionales et soutenir les structures de formations dans les pôles régionaux•moderniserlaformation;•développerlagestion,lemarketing,l’administrationd’entreprise,

l’ingénierie et la création dans les nouveaux États membres;•soutenirlastratégiedemarquedanslesnouveauxÉtatsmembres;•soutenirlacoopérationentreentreprisesetétablissementsde

formation.

Autorités régionales •DévelopperlecaséchéantlespôlesrégionauxdusecteurTHC;•envisageruncomplémentàlaformation:rechercheetdéveloppe-

ment, politiques régionales et soutenir les structures de formations dans les pôles régionaux•mettrel’accentsurlescompétencesfondamentales(cf.supra);•soutenirlacoopérationentreentreprisesetcentresdeformation.

Entreprises •Promouvoirl’apprentissagetoutaulongdelavie;•développerlescompétencesintermédiaires;•préserverlescapacitésd’apprentissagedelamain-d’œuvre.

Partenaires sociaux •Renforcerl’implicationdanslesquestionsdeformation.


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Sujet 4: innovation

Sujet 5: égalité des chances

Sujet 6: politiques régionales

UE •SupportR&Dinvestments•Supportknowledgetransfer

Autorités nationales •Improveinterdisciplinaryresearch•Createresearchcentresinregionalclusters•SupportcompanybasedR&Dandknowledgetransfer

Autorités régionales •DevelopregionalcentresofTCLinnovation•Investintotraininginfrastructure•Considerthehighinterdependencyoftheknowledgebasewith

regional eco-nomic and social conditions

Entreprises •ExpandR&Dactivities•CreateR&Dnetworksandimprovecollaboration

Partenaires sociaux •Improvetheimageofregionalclusters•Supportnetworksandimprovecollaboration

Entreprises •Assurerl’égalitédeschancesentrelesfemmesetleshommespour les missions aussi bien techniques que de création;•promouvoirlesfemmesauxpostesdedirection.

Partenaires sociaux •Souteniretnégocierdesconventionsconcernantl’égalitédetraitement entre les femmes et les hommes.

UE •IdentifieretsoutenirlespôlesTHCrégionaux;•mettrel’accentsurlesnouveauxÉtatsmembres;•éviterdegénéraliserlesapprochesdedéveloppement.

Autorités nationales •IdentifieretsoutenirlespôlesTHCrégionaux;•présenterlesconclusionsderechercheséconomiquesettech-

niques.

Autorités régionales •Concentrerlesressourcesenfonctiondesconditionsrégionales;•développerlesmarchésdel’emploirégionaux;•développerlesocledeconnaissancesrégional.

Partenaires sociaux •Gérerlesquestionsd’emploiauniveaulocal.

Source: Economix

Où trouver plus d’informations?

Les informations suivantes sont disponibles sur le site web Europa à l’adresse: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs

Les 17 autres études sectorielles sur l’analyse de l’évolution et des futurs besoins de compétences du secteur

Le rapport Restructuration en EuropeLes forums Restructurations

La liste de contrôle et la boîte à outils sur les processus de restructurationLe guide de formation pour les PME

Les séminaires nationaux sur la restructuration dans les 27 pays de l’UEDocuments officiels liés aux politiques de restructuration