˘ ˇ ˆ - Ghent University Librarylib.ugent.be/.../414/399/RUG01-001414399_2010_0001_AC.pdf · 2014. 12. 23. · Le stage versus le programme MTB 43 Lexique technique 44 Bibliographie

Etude de marché sur le nouveau groupe-cible d’Astena �

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte

Aanvullende Opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie

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Bedrijf Stagebegeleider Afdeling Taken Talen Stageperiode Astena Torhoutsesteenweg 304 8210 Veldegem-Brugge Tel: 050/28.90.50

Wim Vandesompele Marketing & Sales

- marktonderzoek: hoe een nieuwe doelgroep benaderen? - testimonials opstellen

Nederlands

23 april – 25 mei 2007


Un mot de remerciement

Il m’aurait été impossible de mener mon stage à bonne fin sans l’aide de certaines

personnes auxquelles je voudrais donc exprimer mon appréciation.

Tout d’abord, je tiens à remercier Prof. Dr. Roegiest et M. Luc De Bie de rendre

possibles les études de Communication d’entreprise plurilingue.

Un grand merci pour mon directeur de stage, Wim Vandesompele, manageur-partenaire

d’Astena, de m’avoir offert un stage intéressant et de m’avoir guidée lors de mes

premiers pas dans le monde des affaires.

Finalement, je voudrais remercier les collègues Pieter-Jan, Ivo et John pour leurs conseils

et leur contribution critique à mon étude.

Sara Verplancken

Juin 2007


Table des matières p.

0. Pourquoi Astena ? 1 I. Présentation de l’entreprise Astena 2 1. L’historique 2 2. De forts partenaires 3 2.1. Le Groupe Cronos 3 2.2. Microsoft 4 2.3. Des partenaires de logiciel 5 3. Produits, services et marchés 5 3.1. Les produits 5 3.2. Les services 6 4. La stratégie de marketing 7 5. La gestion financière 10 6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise) 11 7. Les concurrents 12 7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos 12 7.2. En dehors du Groupe Cronos 12 8. Les perspectives de croissance 13 9. Le dossier de presse 14 10. L’analyse SWOT 17 10.1. Les forces 17 10.2. Les faiblesses 18 10.3. Les opportunités 18 10.4. Les menaces 18 II. Cadre théorique 19 1. Le marketing business to business 19 1.1. Une new task implique une grande DMU 19 1.2. Influencer les décisions d’achat 20 1.3. Professionnalisme et émotions 21 2. L’initiation au sujet de ma recherche 22 2.1. Les PME et le logiciel 22 2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges 22 2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel 24 2.1.2.1. Une infrastructure morcelée 24 2.1.2.2. Du bricolage çà et là 25 2.1.2.3. Une sécurité défaillante 25 2.1.2.4. Une approche vague de licences 26 2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel 27 2.2. Les besoins spécifiques des PME de location 28 2.2.1. La disponibilité des machines 28


2.2.2. L’historique des objets 28 2.2.3. La solvabilité des clients 28 2.2.4. La sécurisation des machines 29 III. Mon stage 30 1. Ma tâche principale : l’étude de marché 30 1.1. La clarification de la question 30 1.2. L’étude des sources secondaires 31 1.3. L’étude primaire 32 1.3.1. L’étude primaire qualitative 33 1.3.2. L’étude primaire quantitative 33 1.3.2.1. L’enquête 34 a) La rédaction de l’enquête 34 b) Le pré-test de l’enquête 36 1.3.2.2. L’échantillon 36 1.3.2.3. La prise de contact 37 1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires 38 2. Ma tâche secondaire : les témoignages 41 3. L’évaluation de mon stage 41 4. Conclusion 42 1. Professionnel 42 2. Personnel 42 3. Le stage versus le programme MTB 43 Lexique technique 44 Bibliographie 45 Annexes 47


Liste des graphiques p. Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos 3 Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique 23 Graphique 3 – Le nombre d’ordinateurs infectés par des virasses en 2006 26 Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat et 39 les scores moyens du logiciel actuel : les entreprises avec moins de 10 effectifs Liste des tableaux Tableau 1 – Astena : la répartition des actions 3 Tableau 2 – Analyse SWOT 16


�$!��'��(

�Le stage offert par le bureau de logiciel Astena m’attirait dès le premier moment. Où

d’autres stages impliquent uniquement la collaboration au travail quotidien d’un

département, Astena constitue une exception. Cette entreprise offre un éventail de tâches

intéressantes entre lesquelles l’étudiant peut faire son choix. Ceci me donne l’impression

qu’on réfléchit profondément sur le rôle du stagiaire dans l’entreprise.

L’entretien d’embauche confirme cette impression positive. Ma préférence va à l’étude

de marché qui a pour but de répondre à la question : « Comment aborder de manière

efficace les petites et moyennes entreprises (PME) qui louent et/ou vendent de grands

appareils en Flandre ?» La raison principale de mon enthousiasme est que j’ai beaucoup

aimé le grand projet de marché d’étude en MTB (Deloitte).

De plus, cette tâche me semble utile : le département marketing pourrait baser une partie

de ses décisions sur les résultats de ma recherche. Finalement, l’étude de marché relèvera

intégralement de ma responsabilité. Par conséquent, je suis convaincue qu’une telle tâche

pourra me donner entière satisfaction en me permettant d’offrir une plus-value à

l’entreprise et de pas collaborer uniquement aux activités quotidiennes.

Dans ce mémoire, je présenterai d’abord Astena, pour dresser ensuite le cadre théorique

de mes tâches de stage, qui feront l’objet du troisième chapitre. Une réflexion critique sur

mon stage finira cette étude.


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�1. L’historique

Astena S.A. est née en mars 2006 de la relance

de l’entreprise Navisoft (Wetteren), qui avait

d’abord absorbé Focus IT à Veldegem. Après la

faillite de Navisoft en 2006, deux anciens

collaborateurs de cette entreprise, Wim

Vandesompele et Patrick Galleyn, ont fondé

Astena.

La nouvelle entreprise a trouvé son

emplacement dans les locaux de Focus IT, dont

le nom est encore affiché à l’extérieur du bâtiment. Lors de leur recherche de capital, les

partenaires d’affaires sont entrés en contact avec Jef De Wit du groupe IT Cronos. Celui-

ci a son siège social à Kontich (Anvers).

Jef De Wit a fourni aux nouveaux fondateurs du capital-risque afin de démarrer la

nouvelle entreprise, dont ils sont devenus les managing partners. Astena a un seul point

de vente, à Veldegem, mais elle déménagera bientôt à Gand-Bruges. Elle emploie une

vingtaine de collaborateurs, ainsi que quelques free-lances et des collègues de Cronos que

l’entreprise engage pour soutenir les grands projets. Il s’agit donc d’une petite entreprise

(moins de 50 effectifs).

Le Groupe Cronos a proposé un nombre de noms euphoniques parmi lesquels Wim

Vandesompele et Patrick Galleyn devaient choisir. Ils ont opté pour le nom commençant

par A afin d’être en tête du classement alphabétique des filiales du groupe.

1 Ce chapitre est basé sur les informations du site www.astena.be et les informations obtenues de mon directeur de stage (Vandesompele, W., Entretiens oraux avec mon directeur de stage, Veldegem, 23 avril – 25 mai 2007).


2. De forts partenaires

2.1. Le Groupe Cronos

Fondé en 1991 par Jef De Wit, le Groupe Cronos compte 29 filiales. Chacune de ces

filiales a son propre domaine d’activité et son propre groupe-cible, ce qui évite au

maximum la concurrence interne dans le groupe. Les 15 dernières années, le Groupe

Cronos a connu une croissance du chiffre d’affaires de 20% par an et il emploie 850

collaborateurs. Cette croissance extraordinaire n’est pas due à des fusions ou à des

reprises, mais uniquement à la croissance interne. Selon le compte annuel consolidé de

2006, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 95 millions d’euros.

Graphique 1 – Evolution du chiffre d’affaires du Groupe Cronos

Le Groupe Cronos détient 60% des actions

d’Astena. Les deux managing partners

détiennent chacun 20% des actions. Cependant,

Astena jouit d’une autonomie juridique et

financière totale et elle n’est pas cotée en

Tableau 1 – La répartition des actions Bourse.

Astena

Managing Partner

20 %

Managing Partner

20 %

Groupe Cronos

60%


Comme Cronos est l’actionnaire principal, Astena est obligée de lui fournir annuellement

un compte rendu financier. Toutefois, la jeune entreprise jouit d’une grande liberté sur le

plan opérationnel ; elle est tenue à soumettre ses décisions stratégiques, mais le Groupe

Cronos les approuve dans la plupart des cas.

En outre, le groupe donne une garantie financière à Astena : si les ventes sont

insatisfaisantes, Cronos jouera le rôle de banque. La jeune entreprise est aussi soutenue

sur le plan de la comptabilité, des ressources humaines et de la politique salariale : le

groupe s’en occupe afin qu’Astena puisse se concentrer sur ses activités principales.

L’adhésion au groupe implique aussi qu’on peut faire appel aux expériences et

compétences techniques des autres filiales. De plus, le réseau des filiales permet de

suggérer entre elles l’apparition de clients potentiels.

Toutefois, la communication interne organisée dans le groupe manque. Les filiales sont

uniquement tenues à suivre la vision générale du groupe, qui est double : le respect de la

collaboration entre les filiales, et l’ambition d’être une entreprise professionnelle qui

procure à ses entreprises clientes la force de croître à l’aide de solutions informatiques

innovatrices. De cette façon, les filiales du groupe agissent en tant qu’entités à part.

Ainsi, Astena ne communique pas explicitement à ses clients qu’elle est membre du

groupe.

2.2. Microsoft

Astena est un Microsoft Gold Certified Partner. C’est est une

marque de qualité que Microsoft accorde à ses partenaires

privilégiés qui répondent à des exigences de qualité rigoureuses.

Ces partenaires disposent d’une ingénierie sans pareil et d’une

ample expérience : ils emploient plusieurs spécialistes certifiés

qui sont avertis des développements technologiques les plus

récents.


Ces partenaires jouissent de l’assistance de Microsoft en ayant la priorité absolue au

niveau du soutien technologique et de l’entraînement. Ils ont aussi un accès exclusif à

l’information de Microsoft sur les renouvellements technologiques. La reconnaissance

officielle d’Astena en tant que Microsoft Gold Certified Partner lui confère une garantie

de qualité qui attire des clients.

2.3. Des partenaires de logiciel

Au début de son existence, Astena adaptait les solutions standard de Microsoft aux

besoins de ses clients : les informaticiens pratiquaient le travail de précision. Récemment,

Astena a décidé de ne plus développer ses propres solutions, et ceci en raison des coûts et

du manque de personnel. Ainsi, la jeune entreprise conclut désormais des partenariats

avec quelques grands distributeurs de logiciel. Dès lors, elle fait appel à la solution de

Dysel (Pays-Bas) pour servir les PME de location, un nouveau marché niche à l’intérieur

du groupe des entreprises de service.

3. Produits, services et marchés

3.1. Les produits

Astena est active dans le secteur quaternaire (l’informatique et le logiciel). Comme

Astena est un Microsoft Gold Certified Partner, l’entreprise vend le logiciel standard de

Microsoft : Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Sharepoint, Microsoft SQL server,

Microsoft Office, Microsoft Windows Mobile et Visual Basic Studio.

Un mot d’explication sur quelques solutions informatiques:

- Microsoft Dynamics NAV (avant Microsoft Business Solutions – Navision) unit

les données des différents domaines d’une entreprise : les finances, la production,

la distribution, le CRM et le commerce on-line. Il s’agit d’une solution fluide pour

les PME en plein développement.


- A travers l’Internet, Microsoft SharePoint permet d’échanger des données avec

les clients, les fournisseurs, les producteurs et les collaborateurs internes. De cette

façon, l’entreprise permet à ses partenaires d’affaires l’accès aux informations

pertinentes de sa base de données : l’évolution d’une commande ou d’une

intervention, la disponibilité de pièces de rechange ...

- Grâce à Windows Mobile une entreprise peut envoyer des données à ses

techniciens en déplacement. Ainsi, ceux-ci sont tout de suite au courant de leur

tâche. En outre, ils peuvent commander immédiatement des pièces de rechange et

dresser la facture. Aussi suffit-il d’enregistrer une seule fois les heures effectuées

et les matériaux utilisés.

3.2. Les services

Astena offre un concept global qui comprend l’ingénierie, les personnes, le logiciel et une

approche intégrée. En effet, il ne suffit pas d’avoir le logiciel approprié. Une bonne

implémentation est également indispensable. Voilà pourquoi Astena a développé sa

propre méthode, « the way to success » qui garantit une approche structurée. Astena

cherche entre autres à faire accepter les nouvelles solutions informatiques par le

personnel de leurs clients en les familiarisant avec les nouveaux programmes

informatiques lors de cours pratiques.

Astena développe des solutions intégrées pour les PME de service et pour celles de

gestion de projets, en facilitant la gestion financière, le CRM, et les processus logistiques.

Pour les PME de service, Astena prévoit le module « Astena service comfort » ; pour les

PME de gestion de projets, le module « Astena project comfort » est idéal.


- « Astena service comfort » :

Parmi cette collection de logiciels, l’entreprise de service choisit les solutions les plus

appropriées. Ce service d’Astena comprend des programmes pour, entre autres, la gestion

des contrats, la facturation, la gestion des réclamations ...

Les clients principaux sont :

• les administrateurs d’ICT et les organisations de soutien

• les PME de distribution technique

• les services de redressement financier

- « Astena project comfort »:

Avec ce module, Astena offre aux entreprises de gestion de projets une solution intégrée

pour le support administratif.

Les clients principaux sont actifs dans :

• la construction

• la construction métallique

• l’implémentation de matériel ICT et de logiciel

• les projets électriques, électroniques et hydrauliques

Les clients d’Astena sont donc des PME de service et de gestion de projets. Bien que

l’entreprise vise toute la région flamande, la plupart des clients habitent la Flandre-

Occidentale et -Orientale. Le jeune âge de l’entreprise est sans doute la cause de ce

manque de renommée.

4. La stratégie de marketing

Astena se définit comme « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » ce qui pourrait se

traduire par « Votre guide en confort digital, au galop ». Astena veut donc s’identifier à

un assistant qui facilite la vie professionnelle, grâce à un service rapide et adéquat.


* Astena joue le rôle de guide en tant que consultant en logiciel : elle choisit dans sa

gamme de produits la meilleure solution pour chaque client, en tenant compte de son

secteur d’activité et de ses besoins particuliers.

* De plus, Astena offre du confort, tant aux usagers finaux qu’aux chefs d’entreprises,

selon plusieurs critères :

- Focalisation et spécialisation :

Astena se concentre sur les entreprises de service et de gestion de projets. En se

spécialisant dans ce domaine spécifique, elle est au courant des difficultés

auxquelles ses clients sont confrontés. Ainsi, Astena peut proposer ses

programmes comme des solutions à des problèmes que son groupe-cible rencontre

fréquemment. De cette façon, les clients sont plus facilement convaincus de la

valeur ajoutée du système informatique. De plus, Astena commence chaque projet

par un dialogue avec le nouveau client, pour être sûre d’être sur la même longueur

d’onde et pour découvrir les besoins particuliers.

Une conséquence de cette spécialisation est qu’Astena n’offre pas toutes les

solutions de Microsoft. Dès lors, les clients qui cherchent Microsoft Dynamics

AX, SAP ou Exact passeront aux concurrents avec une gamme complète. D’autre

part, l’absence de ces produits est aussi un point fort, puisque cela garantit un

savoir-faire sûr et une spécialisation professionnelle dans les solutions offertes. En

effet, l’évolution rapide du monde informatique ne nous permet de connaître à

fond qu’un minimum de produits.

- Astena offre des solutions connues et éprouvées :

Comme Microsoft est leader du marché de logiciel, les solutions que propose

Astena, ont déjà prouvé leur bonne qualité. Cela inspire de la confiance aux

clients. De plus, la plupart des gens sont habitués à travailler avec le logiciel de

Microsoft. De cette façon, les entreprises choisissent surtout les solutions connues


du géant, pour réduire les difficultés d’adaptation du personnel et sa résistance au

changement.

Bien que Microsoft soit généralement accepté et que la marque fonctionne bien,

quelques entreprises choisissent de ne pas travailler avec les produits de

Microsoft, pour des raisons idéologiques. Elles dénoncent le monopole du géant et

préfèrent travailler avec le logiciel de Linux qui offre gratuitement ses produits

on-line. Astena ne peut pas aider ce petit nombre d’entreprises – il ne s’agit que

de 5% des PME – qui passeront alors à la concurrence.

- La tâche d’Astena va plus loin que la vente du logiciel. Les consultants se

chargent également de l’implémentation et ils assistent leurs clients en cas de

problèmes ou de mise à jour. Il s’agit donc d’une méthodologie de projet où le

client peut toujours faire appel à Astena. De cette façon, Astena réussit à fidéliser

sa clientèle.

- Astena peut assurer d’être un partenaire tout au long de la vie de l’entreprise

cliente. En effet, grâce à la force financière du Groupe Cronos, la jeune entreprise

a la certitude de ne pas faire faillite. De plus, au cas où Astena finirait d’exister,

Cronos s’occupera de la bonne poursuite des services aux clients, ce qui leur

donne confiance.

- En dernier lieu, le confort concerne aussi la façon de parler. Les clients ne

ressentent pas de barrière puisqu’Astena parle leur langage : chaque informaticien

est accompagné d’une personne qui est bien au courant des procès d’affaires. De

cette façon, les solutions informatiques sont expliquées en termes pratiques, ce

qui rend toute la matière compréhensible, même pour les profanes en

informatique.


Le slogan « Uw gids in digitaal comfort, vliegensvlug » est

soutenu par la mascotte, le pigeon Max. En effet, cet oiseau

symbolise un guide car il ne se perd jamais. De plus, dans le

passé, le pigeon voyageur permettait le dialogue en

transmettant de l’information d’une personne à l’autre. C’est

exactement ce qu’Astena fait, mais évidemment d’une façon

plus rapide (« vliegensvlug »), et à un niveau plus

complexe : grâce aux solutions d’Astena, tous les

collaborateurs des entreprises clientes (les techniciens, les

partenaires d’affaires, les clients...) sont en mesure de communiquer entre eux.

Comme Astena est encore une entreprise toute jeune, les nouveaux clients ne se

présentent pas de leur propre initiative : dans le secteur informatique, la publicité est en

grande partie du bouche à oreille. Mais Astena essaie de sortir de cette situation précaire

en abordant elle-même des prospects.

Concrètement, la jeune entreprise effectue des actions téléphoniques : on demande à des

clients potentiels s’ils organisent des projets avec lesquels on pourrait aider par des

solutions informatiques. A côté de cela, Astena met sur pied des séminaires et des

événements autour d’un thème spécifique, par exemple le « Comfort Day » du 15 mars

2007 à Gand. Naturellement, on emploie aussi la toile pour atteindre des prospects en leur

envoyant des publipostages bien ciblés. Finalement, sur son site Internet l’entreprise fait

étalage de ses connaissances et essaie d’attirer de nouveaux clients en promouvant sa

stratégie de focalisation.

5. La gestion financière

Pendant sa brève existence, le chiffre d’affaires d’Astena n’a connu qu’une montée

progressive. Seuls les mois de juillet, août et décembre (2006) sont marqués par de


légères baisses. Mais ces reculs sont compensés par les pics de juin et novembre : les

PME investissent surtout en logiciel avant les vacances et les fêtes de fin d’année. Après

un an, la jeune entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 1,7 millions d’euros.

Pour fixer les prix de ses services, Astena essaie de suivre le prix de marché courant. En

comparaison avec ses concurrents, l’entreprise est en moyenne chère.

Cronos soutient Astena financièrement. Sans ce support, la petite entreprise n’aurait pas

assez de moyens financiers. En effet, dans le monde informatique, on est vite confronté à

des montants et investissements considérables.

6. Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise)

La mission d’Astena est d’offrir aux entreprises une solution abordable et fiable pour

soutenir leurs activités journalières. De là, Astena et ses clients s’orientent vers des

objectifs communs.

Astena investit dans ses employés, en leur donnant une formation au sein même de

l’entreprise. De plus, elle donne aux informaticiens la possibilité de suivre des formations

externes supplémentaires, un avantage indispensable dans ce domaine d’activités.

Astena espère que cet investissement sera durable, parce qu’elle se rend compte de la

valeur de bons informaticiens qui sont plutôt rares. C’est que d’autres entreprises essaient

parfois de les attirer avec de gros salaires. Astena réagit à cette concurrence en créant une

atmosphère familiale et en accordant une grande responsabilité à ses consultants. Ceux-ci

fonctionnent notamment comme des personnages-clés : ils ont une relation solide avec

quelques clients et ils aident à tracer l’avenir de la jeune entreprise.


7. Les concurrents

7.1. A l’intérieur du Groupe Cronos

On essaie d’éviter la concurrence à l’intérieur du Groupe Cronos par la spécialisation. En

ce qui concerne la technologie, Astena est spécialiste en Microsoft Dynamics NAV et

Microsoft Sharepoint. Au niveau du groupe-cible, Astena se concentre sur les entreprises

de service et de gestion de projets.

Quand il y a tout de même de la concurrence entre les partenaires du Groupe Cronos, on

agit de façon loyale. Ainsi, Astena communique régulièrement avec sa société soeur

iFacto Business Solutions, qui marche parfois sur ses brisées. En effet, tout comme

Astena, iFacto se concentre aussi sur des entreprises de location et de gestion de projets.

7.2. En dehors du Groupe Cronos

Presque tous les partenaires de Microsoft qui se concentrent sur le même groupe-cible

(entreprises de service et de gestion de projets) sont des concurrents d’Astena. Ses

entreprises rivales sont surtout Helios, Edan, Watermark/Qurius, qui sont toutes des

Microsoft Gold Certified Partners. En consultant leurs sites Internet, on ne cerne pas de

différences au niveau de leurs solutions : toutes ces entreprises offrent les solutions

standard de Microsoft, éventuellement complétées de logiciel sur mesure.

Toutefois, Astena se distingue de ses concurrents au niveau de sa mission. Elle s’identifie

avec les objectifs de ses clients2.

Helios cherche à créer une plus-value en implémentant des solutions solides et intégrées3.

Watermark/Qurius a une mission semblable : réaliser un rendement maximal pour ses

clients4. Edan intègre dans sa vision l’importance des résultats, de son expérience, de la

passion du travail et du teamwork5.

2 Cf. p. 11 : Les ressources humaines (l’éthique de l’entreprise). 3 www.helios.be 4 www.watermark.eu 5 www.edan.be


8. Les perspectives de croissance

Astena veut embaucher trois nouveaux collaborateurs avant la fin de l’année 2007.

L’entreprise prévoit un effectif de 30 à 35 employés dans deux ans. De plus, elle espère

augmenter son chiffre d’affaires de 15% annuellement.

Ces attentes positives s’expliquent non seulement par le fait que l’informatique envahit

notre société, mais aussi parce que les PME reconnaissent de plus en plus le grand

avantage de disposer d’une solution intégrée sur le plan de l’informatique. Astena répond

à ce besoin, et ceci en fonction du secteur.

Astena essaiera d’augmenter sa productivité, en premier lieu en découvrant les

préoccupations des clients par le biais de témoignages et d’interviews. En effet, la

clientèle devient de plus en plus exigeante et la jeune entreprise Astena veut venir à la

rencontre de ces nouveaux désirs. Par exemple, un des témoignages a révélé que,

aujourd’hui, on souhaite une offre avec un montant précis. Ainsi, Astena évite des offres

douteuses à montants variables pour inspirer confiance.

L’autre méthode par laquelle on augmentera la productivité, c’est d’essayer de devenir un

partenaire d’affaires permanent pour un client qui ne demande qu’une solution pour une

petite partie du système. Pour cela, les consultants d’Astena se concentrent sur les

problèmes sous-jacents du client, et non pas exclusivement sur sa demande exprimée.

Grâce à leur stratégie de spécialisation, ils sont capables de voir l’ensemble des processus

des entreprises clientes, et non pas seulement la petite parcelle qui fait à ce moment-là

l’objet de la préoccupation du client.


9. Le dossier de presse6

L’entreprise Astena n’est presque pas mentionnée dans la presse. En effet, jusqu’ à

présent les managing partners n’ont pas fait d’efforts pour y entrer, parce qu’ils n’ont pas

encore eu l’occasion d’y consacrer du temps. A l’occasion du déménagement à Gand-

Bruges, ils feront des efforts pour se faire mentionner dans des magazines spécialisés

ciblés sur des prospects.

Le seul article trouvé sur Astena sort du magazine Zelfstandig Ondernemen, issu par

Voka.

1) Met slechts tien uit hele wereld geselecteerd door Microsoft, SVV, Zelfstandig

Ondernemen, septembre 2006.

Cet article présente Astena comme une entreprise dynamique qui a démarré rapidement.

Ses clients sont des entreprises innovatrices qui comprennent la plus-value des systèmes

informatiques intégrés. Le journaliste cite Wim Vandesompele qui est certain de

comprendre les besoins de ses clients et de pouvoir les aider avec les solutions de

Microsoft et d’Astena. De plus, la jeune entreprise a l’ambition de croître vers une équipe

de 30 à 35 effectifs.

Vu le nombre limité d’articles sur Astena, nous avons aussi étudié l’image publique du

Groupe Cronos : la réputation de l’organisme central détermine partiellement celle des

filiales. En remontant jusqu’en 2002, nous avons trouvé quelques articles intéressants.

2) IT-reus Cronos opent vestiging in Limburg, Guido Cloostermans, Belang van

Limburg, 26-09-2006.

Le chiffre d’affaires du groupe a augmenté énormément en 2006. Aussi y a-t-il des

projets d’opérer aux Pays-Bas et en Allemagne.

6 Les articles ont été intégrés dans l’annexe, p. i.


3) Een uit de hand gelopen hobby, Marc Vermeiren, Gazet van Antwerpen, 28-04-2005.

Le Groupe Cronos encourage ses employés à faire du sport : des randonnées sur le Mont

Blanc, le Mont Ventoux et le Kilimanjaro. De plus, le groupe sponsorise l’excursion et

gâte donc son personnel d’un cadeau de 500 euros.

4) Cronos vangt kinderen zelf op, Kari Van Hoorick, Gazet van Antwerpen, 30-09-2003.

Le Groupe Cronos est un pionnier en ayant fondé une garderie du personnel. Il offre donc

un service supplémentaire à ses jeunes employés qui réussissent ainsi à mieux combiner

travail et famille (l’âge moyen du personnel est 26 à 27 ans). Le contentement des

employés se traduit en un faible taux d’érosion de personnel.

5) Geen smoes voor overuren, Tom Michielsen, De Tijd, 20-06-2003.

Le Groupe Cronos tient compte des besoins de ses employés, car il a fondé la garderie à

leur demande. La coordinatrice des ressources humaines assure que le but n’est pas

d’imposer des heures supplémentaires, mais bien de faciliter la vie du personnel. Le

groupe attend de ses collaborateurs le dévouement maximal, et, en guise de

remerciement, il les soutient avec le Care-paquet, un ensemble d’avantages (e.a. des

réductions sur des sports…) qui contribuent à maintenir l’équilibre entre la vie familiale

et professionnelle.

6) Een wieg op het werk, Roeland Byl, Trends, 27-06-2002.

Le Groupe Cronos est appelé une exception en étant à cette époque la seule entreprise

privée avec une garderie du personnel. Le groupe a investi 61.000 € dans le projet. Le

fondateur Jef De Wit est convaincu qu’il faut bien soigner les excellents employés afin de

les garder.

7) Stokvis. Kinderen en werk, Veerle Beel, De Standaard, 10-06-2002.

L’entreprise semble dynamique : non seulement elle intègre les technologies les plus

modernes, mais elle connaît également une forte croissance. De plus, elle est une

pionnière dans le domaine des garderies du personnel. Le Groupe Cronos y admet aussi


les enfants de non-employés, puisqu’une crèche est un élément de service dans la société.

Il assume donc sa responsabilité sociale.

En conclusion, le Groupe Cronos jouit d’une bonne image publique. Les caractéristiques

principales du groupe sont les suivantes :

- Le Groupe Cronos donne la primauté à ses employés. Grâce à sa forte politique

des ressources humaines, il répond aux besoins de son personnel : il assure

l’équilibre entre la vie familiale et professionnelle. Ainsi, les employés de

certaines filiales jouissent de la possibilité de faire appel à une garderie du

personnel. Ils sont aussi encouragés à faire du sport.

- Les articles soulignent que le Groupe Cronos est la première entreprise dans le

secteur privé qui ait fondé une garderie du personnel. Dès lors, il apparaît comme

un pionnier.

- En admettant aussi les enfants de non-collaborateurs, le groupe assume sa

responsabilité sociale.

- Le groupe est présenté comme très fort. La croissance que le groupe a connue

semble ne pas encore être à sa fin, vu qu’il a des projets à opérer aussi à

l’étranger.

- Le Groupe Cronos apparaît comme une entreprise jeune et moderne : l’âge moyen

des collaborateurs oscille entre 26 et 27 ans. Les employés semblent être sportifs

et sociaux en participant en groupe à des randonnées.


10. L’analyse SWOT

STRENGTHS : forces - Groupe Cronos - Microsoft Gold Certified Partner - relation durable avec ses clients - spécialisation

WEAKNESSES : faiblesses - manque de renommée - le nom n’est pas affiché - pas de communication interne dans le groupe

OPPORTUNITIES : opportunités - grande possibilité de croissance - se faire connaître

THREATS : menaces - Linux - manque d’informaticiens

Tableau 2 – Analyse SWOT

10.1. Les forces

Astena jouit de beaucoup d’avantages en faisant partie du Groupe Cronos. Le groupe est

en pleine expansion et constitue une garantie financière pour la jeune entreprise. De plus,

le groupe est un grand nom dans le monde informatique et il est présenté positivement

dans la presse. En outre, l’appartenance au groupe n’implique pas de limites : Astena

jouit d’une autonomie presque complète.

Microsoft, un autre partenaire fort d’Astena, la soutient sur le plan technologique. Le

label de Microsoft Gold Certified Partner renforce la confiance des clients potentiels

dans les compétences de la jeune entreprise.

Astena a déjà quelques clients fidèles avec qui elle entretient des relations durables. Mais

la spécialisation constitue le point le plus fort d’Astena. Comme elle se concentre sur des

PME de service et de gestion de projets, elle connaît parfaitement les problèmes

spécifiques auxquels ses clients sont confrontés.


10.2. Les faiblesses

En tant qu’entreprise jeune, Astena n’est pas encore très connue. Ceci constitue une

faiblesse importante vu que dans le secteur quaternaire la publicité se fait surtout par le

bouche à oreille. De plus, le nom Astena n’est pas affiché au bâtiment de l’entreprise : on

y perçoit toujours le nom de l’entreprise précédente, Focus-IT.

Bien que le Groupe Cronos soutienne ses filiales dans plusieurs domaines, la

communication interne manque. Une communication pourrait pourtant s’avérer très

avantageuse: soutien sur le plan du marketing, passer de façon systématique les données

de clients potentiels …

10.3. Les opportunités

Astena est active dans une branche en pleine expansion : l’informatique s’infiltre dans

toutes les entreprises, aussi dans les PME. Ainsi, cette entreprise récente a beaucoup de

possibilités de croissance : un nombre croissant de PME cherchent des solutions

intégrées.

Mais pour pouvoir attirer ces nouveaux clients, Astena devra se faire connaître. Elle

pourrait se faire mentionner dans la presse, non seulement dans les magazines spécialisés

ciblés sur des clients potentiels, mais également dans la presse nationale. Il est aussi bon

d’organiser davantage de séminaires, sur le modèle du Comfort Day à Gand.

10.4. Les menaces

Microsoft pourrait subir la concurrence de Linux, le distributeur gratuit de logiciel.

Aujourd’hui peu d’entreprises travaillent avec ce logiciel, mais ces derniers temps, il s’est

sans cesse amélioré. Ainsi, pour réduire les coûts, certaines entreprises pourraient passer

à Linux, à l’instar de la VRT par exemple.

Les informaticiens sont difficiles à trouver. Il se pourrait que, à l’avenir, Astena doive

hausser ses salaires pour pouvoir garder son personnel.


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1. Le marketing business to business

La clientèle d’Astena se constitue exclusivement d’entreprises. Le marketing business to

business (B2B) présente quelques spécificités qu’il faut prendre en compte lors de la

communication vers les clients (potentiels). Pour cette raison, j’en donne ici un bref

aperçu.

1.1. Une new task implique une grande DMU

L’achat d’un progiciel est une situation d’achat qui demande beaucoup d’attention.

Souvent, il s’agit d’une new task, d’une nouvelle tâche : l’entreprise achète pour la

première fois le produit ou le service. Il faut donc rassembler plus d’informations et il

passe beaucoup de temps avant de prendre une décision définitive. C’est que, plus les

coûts sont élevés, plus le risque est grand, ce qui va de pair avec un nombre augmentant

de personnes impliquées dans le processus de décision7.

Dans le cas d’un achat complexe – comme le logiciel – cette Decision making unit (DMU

– groupe de personnes qui décident de l’achat) peut même se constituer de vingt à trente

effectifs de différents départements de l’entreprise8. Par conséquent, la force de vente doit

connaître le rôle de chaque membre de la DMU : qui est dominant, qui est docile ? quel

est le but individuel de chacun ? quels sont les critères de jugement ? Selon Kotler e.a., le

petit fournisseur doit se concentrer sur les décideurs les plus importants ; le grand

fournisseur doit aborder divers niveaux pour influencer un grand nombre d’impliqués9.

7 Kotler, P., Armstrong, G., Sanders, J., Wong, V., Principes van Marketing, Amsterdam, Pearson Prentice Hall, 2003, p. 242. Les autres situations d’achat sont l’achat répété direct et l’achat répété modifié. 8 Ibid., p. 245. 9 Kotler, P., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management. De Essentie, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2004, p. 201.


1.2. Influencer les décisions d’achat

Pour savoir comment on peut influencer de façon efficace la décision d’achat, il faut

comprendre comment les entreprises sélectionnent leurs fournisseurs. La DMU établit

une liste d’exigences auxquelles le fournisseur doit répondre et définit simultanément

l’importance relative de ces demandes. Les recherches ont prouvé que les caractéristiques

suivantes jouent un rôle non négligeable : la qualité du produit et du service, la livraison

ponctuelle, la déontologie de l’entreprise, la communication honnête et le prix

concurrentiel. D’autres facteurs importants sont : les facilités de service, l’aide technique

et les conseils, la localisation géographique, les résultats du passé et la réputation10.

Les acheteurs consacrent surtout beaucoup de temps à négocier sur le prix, puisque ceci

est un critère important lors du processus de sélection du fournisseur. Toutefois, une

baisse effective de prix n’est pas la seule réaction possible des spécialistes de marketing.

Ce qui peut être aussi décisif c’est la preuve que, au cours de tout le cycle de vie des

produits, les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents. Ou bien, l’entreprise peut

rappeler que son service est supérieur à celui des autres fournisseurs11.

Dans le processus de sélection, la DMU doit aussi décider sur le nombre de fournisseurs.

Aujourd’hui, il existe la tendance de travailler avec un seul fournisseur par catégorie de

produits : le single sourcing. L’avantage du single sourcing est que les processus sont

adaptés à une composante et qu’il ne faut donc pas les adapter à différents fournisseurs.

Si certaines entreprises ne sont pas des adeptes du single sourcing, c’est par peur d’être

trop dépendantes d’un seul fournisseur, qui pourrait devenir paresseux dans sa position

confortable et sûre12.

10 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255. 11 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 210. 12 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 255.


1.3. Professionnalisme et émotions

Les processus d’achat se caractérisent par un professionnalisme croissant : beaucoup

d’entreprises emploient des experts compétents dans leur département d’achat13. De plus,

à cause des informations sur l’Internet, les différences de prix sont de plus en plus

visibles. Il est donc plus difficile aux commerçants d’influencer les acheteurs de façon à

leur faire payer un prix supérieur à celui du marché14.

Toutefois, les décisions dans le monde B2B ne dépendent pas uniquement de facteurs

rationnels, comme le prix. Les émotions jouent aussi un rôle important, surtout quand le

service entre en ligne de compte. Un bon contact humain est donc essentiel. En

conséquence, la meilleure façon d’influencer l’achat est par la communication

personnelle15.

Malgré cette bonne réputation de la vente personnelle, les prospects hésitent toujours à

acheter quelque chose d’un vendeur quand ils ne connaissent pas la firme ou la marque.

L’aphorisme « les gens n’achètent pas de produits d’entreprises dont ils n’ont jamais rien

entendu » semble vrai. Aussi est-il nécessaire de faire connaître l’entreprise et la marque

par d’autres méthodes communicatives qui soutiennent le processus de vente.

A cette fin, l’entreprise pourrait placer des annonces dans la presse, sponsoriser des

événements ou participer à des foires. Une fois que les prospects ont entendu parler de la

firme, ils accepteront plus facilement à fixer un rendez-vous avec un vendeur pour

discuter du produit. A partir de ce moment-là, l’entreprise peut jouir de tous les avantages

de la vente personnelle dans le monde B2B16.

Malgré ces avantages, aujourd’hui, les entreprises B2B remplacent de plus en plus les

visites de représentants, dont le coût est élevé, par des techniques de communication à

distance : le téléphone, l’Internet et le mél. Elles économisent ainsi sur un certain nombre

13 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 203. 14 Kotler, P., Les clés du marketing, Paris, Pearson Education France, 2003, p. 96. 15 Kotler, P. e.a., Marketing Management. De Essentie, op.cit., p. 201. 16 Wright, R., Business-to-Business Marketing: a step-by-step guide, Harlow, Pearson Education Prentice Hall, 2004, p. 411.


de postes qui, additionnés, coûtent fort cher : les transports, l’hôtel, le restaurant, les

réceptions…17

Comme Astena négocie avec des entreprises, elle doit tenir compte de ces données

chaque jour. Pour une approche effective du nouveau groupe de clients, elle pourrait

déterminer une démarche qui combinerait les informations de ce paragraphe aux

conclusions de mon étude de marché18.

2. L’initiation au sujet de ma recherche

Dans ce paragraphe, j’analyse le statu quo du logiciel dans les PME afin de donner

ensuite un aperçu des difficultés les plus importantes auxquelles les entreprises sont

confrontées dans ce domaine. Pour finir, je focaliserai sur les besoins spécifiques des

PME qui louent et vendent de grandes machines.

Cette entrée en matière est nécessaire puisqu’elle donne une bonne intelligence du sujet

de ma recherche. En effet, le logiciel n’est pas un thème évident, ce qui implique une

étude profonde des sources secondaires dont je dresserai ici les informations les plus

pertinentes19.

2.1. Les PME et le logiciel

2.1.1. Le statu quo du logiciel dans les PME belges

Aujourd’hui, il est presque impossible d’entreprendre sans infrastructure ICT. Le bon

fonctionnement des PME dépend plus des ordinateurs que de l’Internet. Il est surtout

frappant que dans 28,5% des PME les processus de l’entreprise s’arrêtent complètement

17 Kotler, P., Les clés du marketing, op.cit., p. 96. 18 Cf. p. 37 : Le dépouillement des questionnaires. 19 Pour les informations sur le choix des sources secondaires, cf. p. 30: L’étude des sources secondaires.


dès que l’infrastructure informatique n’est pas disponible pendant la durée d’une

journée20.

Graphique 2 – L’impact de la connection Internet / infrastructure informatique. Supposez que votre connection Internet soit coupée pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ? / Supposez que votre infrastructure informatique (ordinateurs, serveur...) soit en panne pendant toute une journée. Quel impact est-ce que cela aurait sur vos processus d’entreprise ?21

Vu cette grande importance de l’ICT pour les PME, les proposants de logiciel

s’intéressent de plus en plus à ce marché. Toutefois, pour savoir vendre leur produit dans

la PME, ils doivent vivre sa situation particulière, parce que la stratégie de cette

entreprise diffère beaucoup de celle de sa grande soeur. D’abord, dans les grandes

entreprises, les proposants de logiciel négocient avec un manageur IT qui prévoit un

budget. La PME, par contre, formule quelques besoins auxquels il faut répondre. En effet,

une PME pose rarement une question technique, mais elle pose des questions sur ses

processus. Ainsi, on ne demande pas un Virtual Private Network, mais on dit que les

techniciens doivent être dans la mesure de consulter leurs méls aux chantiers.

Cette question de mobilité et de travail à distance se trouve sur l’agenda de beaucoup de

PME. A côté de cela, l’entreprise moyenne ressent la nécessité d’un système de logiciel

intégré pour administrer sa production et ses provisions, c’est-à-dire un système pour

l’Enterprise Resource Planning (ERP). Mais le point le plus important est tout ce qui

20 Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 15 décembre 2005, p.13. 21 Ibid.


concerne la communication avec le client : le site Internet, le marketing par mél et le

CRM (Customer Relationship Management)22.

Pour réaliser ces points d’action, les PME font de plus en plus appel à des spécialistes du

logiciel, et de moins en moins à des collaborateurs internes sans formation en

informatique. Les installations (tant de matériel que de logiciel), la construction du site

Internet et la sécurisation du réseau d’entreprise sont sous-traités, le plus souvent au

fournisseur d’IT local. Ce sont les signes de la professionnalisation croissante des PME

par rapport à leur infrastructure informatique23. Toutefois, comme la suite de ce chapitre

le révélera, la PME modale essaiera toujours d’épargner le plus possible.

2.1.2. Les difficultés des PME au niveau du logiciel

2.1.2.1. Une infrastructure morcelée24

Beaucoup de PME utilisent un éventail de versions de logiciel, de modèles de matériel et

de bases de données. Ces situations de caléidoscope sont nées d’adaptations graduelles à

l’ICT, qui sont effectuées parallèlement au développement de l’entreprise. C’est que la

PME moyenne ne dispose pas de temps pour s’occuper de logiciel à cause de la foule

d’occupations de l’activité centrale. Ceci entraîne des décisions précipitées au niveau de

l’ICT.

Cette situation est surtout récurrente dans les entreprises qui considèrent l’ICT comme un

simple coût, et non pas comme un avantage apportant une plus-value. Ces firmes-ci

achètent donc des progiciels séparés sans jamais considérer l’ensemble. A court terme,

ces décisions ad hoc peuvent impliquer des épargnes. Par contre, à long terme, elles ne

provoquent que des coûts supplémentaires et des frustrations. De plus, une infrastructure

22 Deckmyn, D., KMO en IT (1): IT op maat van de KMO. Bekomen van de IT-kater, “Smart Business Strategies”, 14 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm. 23 Visterin, W., ICT en de KMO: een stand van zaken, “Smart Business Strategies”, mai 2007, n° 72, p. 27. 24 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, “Smart Business Strategies”, 21 mai 2004; texte à trouver sur le site zdnet.be/smartbiz.cfm.


informatique morcelée est difficile à entretenir25. La conséquence inévitable est une

prolifération d’îles d’information entre lesquelles l’échange de données est impossible.

2.1.2.2. Du bricolage çà et là26

En général, il est plus effectif d’acheter des progiciels standard que de développer

indépendamment des solutions. Toutefois, le logiciel disponible n’est pas vraiment adapté

aux besoins de la PME modale. De cette façon, ces entreprises se voient dans l’obligation

d’adapter les solutions à leurs processus. Si ceci est encore faisable pour les grandes

firmes, les PME ne sont pas dans la mesure de consacrer assez de temps et d’argent à de

tels projets.

Par conséquent, les solutions « bricolées » présentent beaucoup de défauts, surtout au

niveau de la coordination des différents systèmes. Ceci amène à son tour des coûts en cas

d’extension des programmes installés ou d’installation de nouveaux programmes. En

outre, il faut plus de temps pour résoudre les problèmes pratiques d’une solution

développée de la propre main que ceux d’une solution standard : les difficultés sont plus

spécifiques et donc moins connues.

2.1.2.3. Une sécurité défaillante

La plupart des PME espèrent sécuriser leur système avec des progiciels de protection

contre les virasses. Ces protections sont nécessaires puisque, selon l’étude de Unizo

d’avril 2007, les ordinateurs de 32% des PME ont été infectés par des virasses en 200627.

25 Demuynck, P., Top informatica problemen in de KMO, janvier 2006, www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm. 26 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 27 Unizo-Studiedienst, De KMO en ICT in Vraag en Aanbod, Bruxelles, UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernermers), 18 avril 2007, p.13.


Graphique 3 – Est-ce qu’un de vos ordinateurs a été infecté par des virasses l’année passée ? (%)28

Toutefois, la sécurité ne concerne pas seulement le combat contre les virasses. D’autres

mesures sont autant indispensables. Dans beaucoup de PME les données confidentielles

importantes sont accessibles à tout le monde sur le réseau de l’entreprise. En effet, tous

les collaborateurs utilisent souvent le même mot de passe, ce qui fait que toute

l’entreprise a accès aux mêmes données. C’est qu’on considère la sécurité interne comme

un encombrement des opérations journalières29.

2.1.2.4. Une approche vague de licences30

Beaucoup de PME n’ont pas la conscience nette à propos de leurs licences de logiciel. La

Business Software Alliance, le syndicat de bureaux de logiciel qui surveille la légalité du

logiciel dans les entreprises, estime que 80 à 85 % des PME utilisent des progiciels

illégaux. Dans le passé, cette association contrôlait surtout les grandes entreprises.

Toutefois, aujourd’hui de plus en plus de firmes moyennes et même petites font l’objet de

contrôles sévères. Cette évolution est à ne pas négliger, puisque les amendes peuvent

s’élever jusqu’à quelques dix mille euros.

28 Ibid. 29 Visterin, W., De top vijf van IT-problemen bij de KMO, op.cit. 30 Ibid.


Dans la plupart des entreprises, le problème majeur ne provient pas de la politique

centrale de licences: on fait des efforts pour respecter la loi sur papier. Par contre, la

théorie n’est pas appliquée dans la réalité de l’entreprise. Trop souvent, les collaborateurs

emmènent de nouveaux programmes de chez eux pour les installer sur divers ordinateurs

de l’entreprise. D’autres téléchargent de façon enthousiaste des versions piratées de

l’Internet.

2.1.2.5. Des connaissances rudimentaires de logiciel31

C’est une vérité classique dans le domaine du logiciel : 95 % des utilisateurs sont au

courant de 5 % des fonctionnalités du progiciel. Ce n’est pas différent dans le monde de

l’entreprise. En effet, dans les PME on n’a souvent pas le temps de fournir un

entraînement approprié. Le personnel suit une formation trop brève, tandis qu’il exerce en

même temps son emploi courant. Beaucoup d’entreprises ne disposent même pas du

mode d’emploi du progiciel.

Par conséquent, les collaborateurs n’ont qu’une connaissance superficielle du progiciel

qu’ils utilisent pourtant tous les jours. Aussi introduisent-ils dans le système des données

incomplètes et même fausses. De la même façon, sans entraînement, ils ne découvrent

souvent pas les nouvelles fonctionnalités d’une version mise à jour. La nouvelle version

de Microsoft Exchange, par exemple, permet de partager les documents et les agendas,

mais en pratique elle ne sert qu’à envoyer des méls32. Voilà pourquoi la PME doit

financer des entraînements de qualité, afin de profiter pleinement de son investissement

dans un nouveau progiciel.

31 Ibid. 32 Deckmyn, D., op.cit.


2.2. Les besoins spécifiques des PME de location33

Pour ma tâche de stage, j’étais tenue à me familiariser avec la réalité complexe des PME

qui louent et/ou vendent de grandes machines. Pour cela, je me concentrerai ici sur les

PME qui louent des machines de construction, puisqu’elles ont les besoins les plus

spécifiques. En connaissant ces besoins, le lecteur aura une image assez complète des

spécificités de mon groupe-cible.

2.2.1. La disponibilité des machines

Il est très important de savoir quelle machine est disponible, quand, et pour quelle

période. Pour cela, il faut tenir compte des échéances de location, du transport, des

entretiens et des contrôles techniques. En voyant clair dans ce planning complexe, on est

dans la mesure de louer les machines au maximum, ce qui engendre un rendement plus

haut.

2.2.2. L’historique des objets

Pour prendre des décisions sensées sur le moment de la vente définitive, il faut bien

opposer les coûts du passé et la valeur actuelle de la machine. Il faut donc connaître

l’historique de l’objet : le prix d’achat, les dégâts, les réparations, les intégrations

éventuelles de pièces à option, les rapports des contrôles techniques et les heures

d’activité (usure). Pour être au courant de cette dernière donnée, il faut installer sur la

machine un compteur qui permet en outre de facturer sur la base de l’heure (heures

d’usage) au lieu de sur la base de la période de location.

2.2.3. La solvabilité des clients

La plupart des clients sont des entrepreneurs, entre lesquels on trouve maints mauvais

payeurs. Ce non-paiement constitue un grand problème puisque la location dure

généralement plusieurs mois ; les factures s’élèvent ainsi à des montants considérables.

33 Nollet, I., Interview oral avec un manageur de vente d’Astena sur les besoins spécifiques des PME de location, Veldegem, 25 avril 2007.


Aussi faut-il bien veiller aux postes débiteurs pour être sûr de ne plus louer aux mauvais

payeurs.

2.2.4. La sécurisation des machines

Trop souvent, les machines de construction sont volées aux chantiers des clients. Un bon

système track & trace est donc indispensable. A l’aide de ce méchanisme, on désactive et

localise facilement sa machine.


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1. Ma tâche principale : l’étude de marché

Le premier chapitre a déjà clarifié le groupe-cible d’Astena: les entreprises de service et

de gestion de projets en Flandre. Récemment, la société a decidé de se concentrer sur un

sous-segment des entreprises de service, c’est-à-dire les PME qui louent et/ou vendent de

grands appareils et qui s’occupent de l’après-vente.

Pour cela, Astena a conclu un partenariat avec la firme néerlandaise Dysel, qui a

développé une solution pour ce sous-segment: Equipment Life Cycle (ELC), dont Astena

est le distribiteur unique en Belgique. Ce programme offre des avantages spécifiques.

Une entreprise qui décide, par exemple, de vendre un appareil après une certaine période

de location, n’a qu’à appuyer un seul bouton pour voir énumérés les coûts et les revenus

de cette machine afin d’en déterminer facilement le prix de vente.

Voilà donc un programme magnifique, mais comment aborder de manière efficace le

nouveau groupe de clients ? Ceci est la question avec laquelle mon directeur de stage me

confronte.

Pour résoudre ce problème, je clarifie d’abord la question, pour suivre après un double

parcours : d’abord une étude des sources secondaires et ensuite une étude primaire.

1.1. La clarification de la question34

Chaque étude de marché commence par la formulation de la question managériale

(management question). Dans mon cas, celle-ci est claire : « Comment aborder de

manière efficace les PME qui louent et/ou vendent de grands appareils en Flandre ? »

34 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Anvers, Garant, 2002, p. 57-59.


Ensuite, il faut traduire cette question managériale en questions d’étude (research

questions), qui déterminent quelles informations doivent être obtenues. Je distingue 3

questions d’étude :

1. Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent de grands

appareils ?

2. Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?

3. Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?

Bien que la première question semble moins évidente, elle est nécessaire pour

comprendre l’univers journalier de ces firmes. De cette façon, on sait dans quelle mesure

les problèmes auxquels le logiciel propose une solution sont présents dans les sociétés.

Finalement, ces trois problèmes doivent être transformés en questions de mesurage

(measurement questions). Cette étappe sera expliquée plus loin, puisqu’elle n’entre en

ligne de compte que lors de la rédaction de l’enquête35.

1.2. L’étude des sources secondaires

L’étude des sources secondaires, aussi appelée desk-research, offre deux grands

avantages. D’abord, les sources secondaires permettent une compréhension rapide du

sujet et aident ainsi à mieux délimiter le problème d’étude. De plus, elles facilitent la

formulation de catégories de réponses pour les questions fermées d’un questionnaire36.

Aujourd’hui, la voie à l’information la plus commode est sans doute l’Internet. Je

consulte donc aussi ce médium, tout en étant prudente. C’est que les données sur

l’Internet ne sont pas toujours correctes, ni impartiales. Il faut donc toujours contrôler qui

a écrit le texte et dans quel but37. Pour mon sujet de recherche, il est aussi important que

l’information soit récente, puisque la situation de l’informatique change vite. Je décide de

ne pas remonter plus loin que 2004.

35 Cf. p. 33-34: La rédaction de l’enquête. 36 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 46-47. 37 Ibid., p. 73-81.


Tenant compte de ces critères, je trouve deux sources crédibles sur l’Internet:

- zdnet.be/smartbiz.cfm, la version on-line de Smart Business Strategies

- www.pcsknokke.be/solutions/kmo.htm: Bien que ce site Internet soit d’une entreprise

qui vend des solutions informatiques, ce texte ne comporte pas de publicité et a été écrit

par un ingénieur en informatique d’entreprise dans le but d’inciter les PME à réfléchir sur

leurs besoins en IT.

En dehors de l’Internet, je consulte aussi la dernière issue de la revue Smart Business

Strategies (mai 2007). De plus, Unizo conduit régulièrement des recherches sur la

situation de l’informatique dans les PME. Cette organisation m’envoie les résultats de

décembre 2005 et d’avril 2007.

Grâce à ces sources multiples, je suis bien au courant des besoins d’informatique des

PME, mais les besoins spécifiques des PME qui louent et/ou vendent de grands appareils

restent énigmatiques. Par conséquent, je recours à quelques sources intérieures. D’abord,

pour avoir une idée des processus typiques à mon groupe-cible, je me plonge dans la

description des processus d’une entreprise qui fait partie de mon groupe-cible et qui est

déjà cliente d’Astena. Ensuite, mon directeur de stage me fournit une liste de 300

demandes (au niveau du logiciel) formulées par ce même client. Finalement, un des

vendeurs d’Astena m’explique les difficultés spécifiques auxquelles sont confrontées les

PME de mon groupe-cible38.

1.3. L’étude primaire

Une fois que je ne suis plus profane dans la matière, je m’apprête à quitter mon bureau et

à passer du desk-research à l’étude primaire.

38 Cf. p. 27 : Les besoins spécifiques des PME de location.


1.3.1. L’étude primaire qualitative

L’étude primaire qualitative consiste en interviews avec des témoins privilégiés. Je me

limite à trois interviews face à face puisque mon but principal est de formuler des

conclusions fondées sur mon étude quantitative.

J’obtiens l’accord de participation de trois entreprises qui louent des machines de

construction (des grues, des chariots élévateurs à fourche, des élévateurs à nacelle…) et

qui sont déjà clientes d’Astena. J’ai effectivement une interview avec le Service Manager

de Heli et avec le conseiller de Vangaever. Malheureusement, le Directeur Financier de

Allift fait savoir à la fin de mon stage qu’il ne dispose pas d’assez de temps de

m’accorder l’interview promise.

Les deux témoins interrogés ont choisi le progiciel ELC d’Astena pour répondre à deux

besoins principaux :

- le renforcement de la communication interne : grâce à la solution ELC, les

différents départements échangent facilement des données.

- l’amélioration du planning : un plannig adéquat conduit à une disponibilité

maximale des machines de location39.

1.3.2. L’étude primaire quantitative

Quand une recherche doit générer des chiffres indéniables pour y baser des décisions, il

est nécessaire de consacrer à ce sujet une étude quantitative à grande échelle40. Pour cela,

je dois prendre quelques décisions concernant l’enquête, l’échantillon et la prise de

contact. Après avoir rassemblé les réponses, je n’ai plus qu’à interpréter les résultats à

l’aide du programme spécialisé SPSS.

39 Les résumés des interviews ont été intégrés dans l’annexe, p. xii. 40 Rotteveel, M. et Does, R., Marktonderzoek voor de communicatiemedewerker, Deventer, Kluwer, 2005, p. 22.


1.3.2.1. L’enquête

a) La rédaction de l’enquête41

Pour dresser l’enquête, je traduis mes questions d’étude42 en questions de mesurage.

- Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent

de grands appareils ?

La première question demande d’indiquer dans quelle mesure les PME sont confrontées à

un certain nombre de problèmes.

De plus, avec la question ouverte 10 j’essaie d’individualiser d’autres besoins auxquels je

n’avais pas pensé. Il est vrai qu’une question ouverte provoque toujours moins de

réponses, je prends toutefois ce risque : je veux voir la réaction spontanée des enquêtés.

- Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?

Je scinde cette question d’étude en 3 parties.

1. Quelles sont les possibilités du logiciel actuel des PME interrogées ?

Questions de l’enquête 2 et 3.

2. Quelle est l’importance des différents critères lors de l’achat d’un nouveau

progiciel ?

Questions de l’enquête 4, 5 et 6.

3. Quelle est l’attitude des PME vis-à-vis de l’IT ?

Questions de l’enquête 8 et 9.

Le but de cette scission est de cerner les faibles et les forts du logiciel actuel et les critères

d’achat importants et négligeables. De cette façon, Astena saura comment communiquer

de façon efficace les avantages et les possibilités du nouveau programme ELC. En effet,

une fois que les réponses seront rassemblées, je pourrai confronter les scores moyens du

logiciel actuel avec les scores moyens des critères d’achat. Le résultat est un graphique à

quatre quadrants43.

41 L’enquête définitive a été intégrée dans l’annexe, p. xxviii. 42 Cf. p. 30: La clarification de la question. 43 Cf. p. 38 : Le dépouillement des questionnaires.


Pour avoir la possibilité de calculer ces moyennes, je pourvois les questions 1 à 6 d’une

échelle d’interval44. Concrètement, mes catégories de réponses sont des chiffres de 1 à 5.

J’ajoute à chaque chiffre un label verbal, pour éviter les distorsions : il vaut mieux faire

accompagner tous les chiffres de labels verbaux, parce que la personne interrogée choisit

de préférence les points avec labels. C’est qu’elle se sent attirée pas ces descriptions

verbales45.

- Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?

La question 7 énumère quelques canaux par lesquels les PME pourraient chercher un

nouveau partenaire de logiciel. Pour résoudre le problème de la limitation des possibilités

de réponse, j’ajoute la catégorie « d’autres canaux, spécifiez »46.

A côté de ces questions de mesurage, je demande quelques informations sur la condition

des PME interrogées (questions 10 à 18). Ceci pour voir s’il y a des divergences entre les

entreprises qui ont leur propre département IT et celles qui n’en dispose pas, entre les

entreprises qui sont uniquement actives dans la location et celles qui sont actives aussi

bien dans la vente que dans la location… Pour maintenir l’enquête aussi brève que

possible, je ne demande pas le nombre de collaborateurs des entreprises : je dispose déjà

de cette information grâce à une base de données47.

Par contre, je demande la raison sociale pour savoir quelles entreprises ont répondu, afin

de recontacter celles qui n’ont pas réagi. Voilà pourquoi on retrouve mes questions sur la

condition des PME à la fin de l’enquête : de plus en plus, les études de marché sont

considérées comme des techniques raffinées pour refiler des produits48. Une fois que les

personnes interrogées sont rassurées sur le type de questions, elles seront plus disposées à

remplir la raison sociale49.

44 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 269. 45 Ibid., p. 279. 46 Ibid.., p. 241. 47 Cf. p. 35: L’échantillon. 48 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 309. 49 De Pelsmacker, P. et Van Kenhove, P., op.cit., p. 217.


b) Le pré-test de l’enquête

Pour contrôler si les questions sont claires, je pré-teste l’enquête : deux volontaires du

département sales d’Astena la remplissent. Les conclusions principales de ce pré-test

sont :

- dans les questions 5 et 6 je dois rappeler qu’il faut remplir un top 3 ;

- dans ces mêmes questions je dois répéter les labels verbaux des chiffres.

1.3.2.2. L’échantillon

Mon directeur de stage me fournit une base de données de 195 entreprises qu’Astena a

commandée auprès de Coface Service Belgium50. Cette base de données comprend toutes

les PME en Flandre qui louent et/ou vendent de grands appareils (des pompes, des

moyens de transport, des machines de construction, des techniques de réfrigération, des

conteneurs, des compresseurs…). Quelques fautes se sont glissées dans la base de

données : 15 des entreprises ne font pas partie de mon groupe-cible, qui comprend donc

180 PME.

Je suis optimiste et je me fixe l’objectif de réaliser une étude garantissant un seuil de

confiance de 95 % et une erreur d’échantillonnage de seulement 5 %, ce qui implique un

échantillon de 122 entreprises. Mais il faut aussi être réaliste. L’étude de marché B2B se

caractérise par un faible taux de réponse, puisque les effectifs d’une entreprise sont

toujours occupés51.

Pour cela, j’essaie d’influencer positivement le taux de réponse par une lettre

accompagnante, qui explique le but de ma recherche52. Dans cette lettre, je précise aussi

que cela ne prend que 10 minutes pour remplir l’enquête et que les réponses seront

traitées anonymement. Je promets également de remettre un résumé de mes conclusions

50 L’organisation Coface Services Belgium est experte en banques de données qu’elle constitue entre autres sur la base des actes publiés dans le Moniteur belge. 51 Ibid, p. 785. 52 Ibid., p. 202 ; La lettre accompagnante a été intégrée dans l’annexe, p. xxvi.


si la personne interrogée est intéressée. De cette façon elle se sent plus impliquée, ce qui

augmente sa volonté de répondre53.

A la fin, j’obtiens les réponses de 91 PME, ce qui implique un taux de réponse de 50,6 %

(= 91/180). Ceci est quand même un succès, vu que, en général, ce taux ne s’élève qu’à

1/3 en études de marché où le groupe interrogé est constitué d’entreprises54. Avec mon

taux de réponse de 91, ma recherche a un seuil de confiance de 82 % et une erreur

d’échantillonnage de 5 %.

1.3.2.3. La prise de contact

Kotler distingue quatre méthodes de contact : la poste, le téléphone, l’interview face à

face et l’Internet. Vu que mon stage ne dure que 5 semaines, je n’ai pas le temps

d’envoyer les enquêtes par la poste. Pour la même raison, mon groupe-cible est trop

grand pour des interviews téléphoniques ou face à face55. Ainsi, j’opte pour l’Internet et

plus particulièrement pour le site www.studentenonderzoek.com, dans l’espoir que la

référence aux études sera la manière de faire tomber les barrières : toute connotation

commerciale manque.

D’ailleurs, par l’Internet j’atteins chaque membre de mon groupe-cible : la base de

données fournit les adresses électroniques de toutes les entreprises. Il est aussi

avantageux que les enquêtés puissent répondre quand cela leur convient, ce qui est un

critère important dans les PME occupées56. De plus, les réponses sont directement

transférées dans un document. Ceci diminue la chance d’entrées fautives de données.

Toutefois, l’enquête on-line présente aussi un grand désavantage : le faible taux de

réponse, surtout dans le monde des affaires. C’est aussi mon sort. Le 8 mai, j’envoie mon

mél pour la première fois, ou bien à l’attention du chef du service technique (si je ne

53 Ibid., p. 785. 54 Van Kenhove, P, Entretien oral avec le Professeur d’études de marché, Gand, 3 mai 2007. 55 Kotler, P. e.a., Principes van Marketing, op.cit., p. 278-280. 56 Ibid., p. 285.


dispose que de l’adresse électronique d’information) ou bien à un manageur (si la base de

données fournit son adresse personnelle). Après 3 jours, je n’ai que 7 réponses. Je renvoie

donc mon mél comme rappel le 12 mai, ce qui résulte en 19 nouvelles réactions.

Bien sûr, je ne me contente pas d’une si faible réaction puisque mes conclusions basées

sur ces données n’auraient aucune validité. Je décide donc de passer à un autre canal pour

contacter les entreprises occupées, un canal qui promet plus de réactions : le téléphone57.

Je passe plusieurs jours à appeler les entreprises qui n’ont pas encore répondu, dans le but

de leur demander de remplir encore mon questionnaire on-line. Il est souvent difficile de

pouvoir parler personnellement à la personne compétente. Néanmoins, ceci est important

pour moi, car les réponses me montrent que le contact personnel favorise la chance d’une

réaction effective.

Le contact téléphonique avec 164 entreprises rapporte 54 réponses. Le 21 mai, 80

entreprises ont donc rempli mon questionnaire. En guise de dernière tentative, j’envoie un

deuxième rappel par mél qui me vaut encore 11 réponses. En total, je rassemble, par

conséquent, 91 enquêtes remplies.

Je résume ma manière de procéder :

8 mai j’envoie mon mél pour la première fois 7 réponses

12 mai j’envoie un premier rappel de mon mél 19 réponses

15, 16 et 21 mai j’appelle les entreprises 54 réponses

22 mai j’envoie un deuxième rappel de mon mél 11 réponses

__________

Total : 91 réponses

1.3.2.4. Le dépouillement des questionnaires

Maintenant je suis prête à passer à l’analyse de mes réponses durement gagnées. Je

présente ici succinctement mes conclusions les plus importantes58. Pour cela, je reprends

57 Ibid., p. 280. 58 L’aperçu total des conclusions a été intégré dans l’annexe, p. xli.


mes questions d’étude59, auxquelles je formule maintenant les réponses.

- Question d’étude 1 : Quels sont les besoins généraux des PME qui louent et/ou vendent

de grands appareils ?

Les problèmes majeurs de ces PME sont, en premier lieu, les attentes toujours plus

exigeantes des clients au niveau du service, et, en deuxième lieu, le non-paiement.

- Question d’étude 2 : Quels sont leurs besoins sur le plan du logiciel ?

Pour découvrir comment Astena pourrait communiquer de façon efficace les avantages

du programme ELC, je compare les scores du logiciel actuel avec les scores des critères

d’achat. Dans un graphique, je mets les scores moyens du logiciel actuel sur l’axe

horizontal et les scores moyens des critères d’achat sur l’axe vertical. Voici le graphique

concernant les entreprises qui emploient moins de 10 effectifs.

Graphique 4 – Comparaison entre les scores moyens des critères d’achat (vert) et les scores moyens du logiciel actuel (orange): les entreprises avec moins de 10 effectifs

59 Cf. p. 29 : La clarification du problème.

Planning 4,26 3,74 Gebruiksgemak 4,21 4,21 Hulp van softwarepartner 4,32 3,58 Betaalposten bewaken 4,05 4,39 Geïntegreerd systeem 4,05 3,53 Historiek van toestellen 4,05 3,79 Boekhoudkundige waarde 3,68 3,53

Centrale database 3,95 3,26 Positieve R.O.I. 3,95 3,32 Prijs 3,84 2,74 Opmaak van rapporten 3,79 3 Bescherming confidentiële. geg. 3,53 3,42

Beschikbaarheid van toestellen 3,39 3,53

Schadedossiers opvolgen 3,47 2,53 Geg.-uitwisseling in het bedrijf 3,37 3,26 Traceren en deactiveren 2,79 1,83 Geg.-uitwisseling op afstand 2,79 2,16 Facturatie gebaseerd op uren 2,75 2,33

Huidige software

C R I T E R I A

3,50


- quadrant en haut à gauche:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score, mais qui forment des

critères d’achat importants.

Lors du premier contact avec un client potentiel, Astena pourrait souligner ces catégories

du programme ELC, parce qu’elles pourraient convaincre le prospect de passer à un

nouveau progiciel. En effet, il s’agit de fonctions qui sont importantes, mais que le

logiciel actuel du groupe-cible ne fournit pas.

- quadrant en haut à droite:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score et qui forment des critères

d’achat importants.

Astena pourrait présenter ces fonctions lors d’une deuxième prise de contact. Ces

fonctions ne peuvent pas convaincre le client de passer à un nouveau progiciel, puisque

son logiciel actuel en dispose également. Toutefois, ces fonctions / propriétés sont

importantes pour lui et Astena doit donc communiquer que le nouveau logiciel offre aussi

ces avantages.

- quadrant en bas à gauche:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un mauvais score et qui ne sont pas

importantes au client.

Astena ne doit pas les mettre en évidence dans la communication vers les prospects.

- quadrant en bas à droite:

Les fonctions / propriétés où le logiciel actuel fait un bon score, mais qui ne sont pas

importantes à l’utilisateur.

Astena ne doit pas non plus mettre l’accent sur ces catégories.

- Question d’étude 3 : Quels sont les canaux les plus efficaces à atteindre ces PME ?

Les PME en quête d’un nouveau partenaire de logiciel, écoutent surtout les conseils

d’entreprises-collègues. De bonnes références sont donc essentielles. Les moteurs de

recherche sur l’Internet et les foires nationales sont également des voies efficaces.


2. Ma tâche secondaire : les témoignages A côté de mon étude de marché, j’effectue une deuxième tâche, qui est tout de même liée

à la première. Me basant sur mes interviews avec les deux témoins privilégiés60, je rédige

des témoignages61 qui seront placés sur le site d’Astena. Comme mon étude de marché

l’a indiqué, il ne faut pas sous-estimer le poids de ces textes qui font preuve du savoir-

faire d’Astena : l’avis des entreprises-collègues déterminent en grande partie le choix du

partenaire de logiciel62. Les témoignages positifs pourraient donc attirer de nouveaux

clients dans un avenir prochain.

3. L’évaluation de mon stage

Pendant mes 5 semaines de stage, j’ai travaillé de façon autonome : j’ai non seulement

pris toutes les décisions sur la méthodologie, mais je me suis aussi occupée de la bonne

exécution du travail pratique. De cette façon, j’étais enthousiaste à chaque fois que je

passais à une autre étape de ma tâche : finir mon enquête, l’envoyer aux entreprises et

recevoir les réponses étaient de « grands moments » pour moi. Aussi suis-je fière d’avoir

mené cette étude de marché à bonne fin.

Toutefois, ceci n’aurait pas été possible sans le soutien et les conseils des collaborateurs

d’Astena. Mon directeur de stage était toujours prêt à répondre à toutes mes questions. De

plus, mes collègues du département sales me donnaient des conseils pratiques. Ils

prenaient aussi le temps de m’expliquer les fonctionnalités du programme ELC et les

spécificités de mon groupe-cible. Sans ces informations je ne serais jamais arrivée à

établir un bon questionnaire.

60 Cf. p. 32 : L’étude primaire qualitative. 61 Cf. Les témoignages ont été intégrés dans l’annexe, p. xxi. 62 Cf. p. 38: Le dépouillement des questionnaires.


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�Dans ce dernier chapitre, je voudrais réfléchir sur l’impact de mon stage, aussi bien sur le

plan professionnel que personnel. Pour conclure, j’agis en retour sur le programme MTB.

1. Professionnel

Sur le plan professionnel, j’ai surtout appris à élaborer indépendamment une étude de

marché. J’en étais responsable dès l’initiation dans la matière complexe qui est le logiciel

jusqu’à la formulation de mes conclusions.

J’ai également fait la connaissance de la vraie vie d’affaires. Au téléphone, j’ai souvent

remarqué qu’il est difficile d’obtenir quelques minutes précieuses des personnes qui

étaient dans la mesure de remplir mon enquête. De cette façon j’ai vécu la divergence

entre la théorie et la pratique, entre lesquelles j’ai dû chercher parfois un compromis.

Documents

˘ ˇ ˆ - Ghent University Librarylib.ugent.be/.../414/399/RUG01-001414399_2010_0001_AC.pdf · 2014. 12. 23. · Le stage versus le programme MTB 43 Lexique technique 44 Bibliographie