© GPB Conseil – 2006 Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? XXXVI ème Congrès de lADBU Yves WINCHENNE - GPB Conseil 15 septembre 2006

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Comment piloter Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ?la réorganisation fonctionnelle ?

XXXVIXXXVIèmeème Congrès de l’ADBU Congrès de l’ADBU

Yves WINCHENNE - GPB ConseilYves WINCHENNE - GPB Conseil

15 septembre 2006

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XXXVIème congrès de l’ADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ?

Présentation de l’intervenantPrésentation de l’intervenant

GPB Conseil accompagne le changement dans les organisations depuis 1985

Deux consultants associés : Alain BURGER, Yves WINCHENNE

Depuis 1996, GPB Conseil intervient dans le domaine des bibliothèques :Accueil et qualité de service

Diagnostic participatif de l’organisation de la formation (ex-SDBD)

Amélioration de l’animation d’un réseau Horizon dans un SICD

Développement du réseau des CF

Conception de dispositifs pédagogiques (formation-action, multimédia)

Etablissements concernés : SCD Aix/Marseille, SICD des Universités et Eni de Toulouse, SCD Toulouse I et III, SCD Lille II, Médiathèque-SAN St-Quentin-en-Yvelines, Ministère de l’Éducation Nationale DGES C3-3, Médiathèque de Suresnes, BnF.

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Le changement fonctionnel : Le changement fonctionnel : Essai de définitionEssai de définition

Le changement fonctionnel c’est la recherche et la mise en œuvre de solutions organisationnelles pour remplir au mieux les missions des SCD dans un contexte d’évolution forte et dans le respect du principe de réalité :

reconnaître les évolutions du contexte (un consensus est souvent possible)

y faire face avec les ressources à disposition (c’est à ce niveau que le consensus devient plus « fragile »)

C’est en cela, notamment, que réside la complexité du changement fonctionnel.

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De quels changements parle-t-on ?De quels changements parle-t-on ?

Le développement de la bibliothèque numériqueavec comme enjeux :

renforcer le service aux étudiants (formation, …)aller vers les enseignants chercheurs et les doctorants (thèses, archives ouvertes)mais aussi renforcer les liens et les synergies du SCD avec son environnement universitaire :

relations avec les CRIconseil de la documentationinclure les différentes instances de l’université.

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L’évolution des publics du premier cycle :évolution des comportementsaugmentation des écarts de niveaux entre étudiants :

rapport au savoirà l’écrità la technologie

Le changement des modalités de travail et de coopération scientifique dans la recherche.

De quels changements parle-t-on ? De quels changements parle-t-on ? (suite …)(suite …)

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En conclusion …La nécessité de redéfinir l’offre de service globale :

services associés

penser l’accès aux ressources dans leur globalité : physique et virtuelle

Avec comme cible des publics stratégiques, compte tenu des enjeux :

étudiants premier cycle

enseignants chercheurs/doctorants.


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Ces changements recouvrent des dimensions multiples :techniques

conduite du changement (cœur de l’exposé)

compétences métiers

identité métier

Avec la nécessité de changer l’angle d’attaque : penser offre de service et organisation adéquate en interne

passer d’une logique d’acquisition à une logique de service

assouplir l’organisation centrée sur les statuts.


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Des changements engagés, socles des Des changements engagés, socles des évolutions à venir ?évolutions à venir ?

Des changements réels sont intervenus, ou sont en cours dans les BU avec :

la mise en place d’équipes de direction

la mise en place de fonctions transverses

le développement de démarches projet

Ce sont autant de leviers à nos yeux pour réussir le changement fonctionnel.

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Ces démarches rencontrent des obstacles : coexistence d’une culture directive (et administrative) avec dans certains cas une « culture autogestionnaire »l’organisation verticale, en silos

Leur mise en œuvre comporte des risques :ces projets, s’ils ont été mal menés, peuvent avoir cristallisé des résistancesdes projets inaboutis peuvent faire perdre toute crédibilité à une démarche de changement fonctionnelle.

Des changements engagés, socles des Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? évolutions à venir ? (suite …)(suite …)

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Des changements menés qui font apparaître des difficultés : (certaines semblant parfois indépassables par les directions)

faible dynamique autour des projets (ce sont toujours les mêmes qui sont volontaires)manque de leviers pour faire participer les autresrésistances de certains personnels aux évolutions (ne veulent pas se former, accepter les évolutions, …)

Des contraintes fortes :nous sommes conscients que le cadre de travail en GRH n’est pas optimisé (statuts, postes d’encadrement non pourvus, …)

Notre point de vue basé sur notre expérience pour poursuivre ces avancées : Travailler sur les représentations et mettre en place une démarche de changements fondée sur l’idée de processus.

Des changements engagés, socles des Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? évolutions à venir ? (suite …)(suite …)

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Les différentes dimensions du Les différentes dimensions du changement fonctionnelchangement fonctionnel

Le sens :la prise en compte des représentations et du sens :

les acteurs ont des représentations différentes selon leur position, fonction, statut dans l’organisationla reconnaissance et le partage du sens et des enjeux est un « détour » possible et nécessaire

La définition des finalités et des objectifs :capacité des différents acteurs :

à partager les finalitésà s’identifier à celles-cià les traduire en objectifs opérationnels et en contributions.

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La conduite du changement :les modalités de coopération :

elles sont liées aux statuts et à l’historique de chaque établissement (constitution de l’établissement, projets inaboutis,…)cette dimension doit être reconnue comme un point de travail en soi (apprentissage de la coopération, investissement de forme)ce travail d’apprentissage de la coopération aboutit à une clarification (et une évolution) de la répartition des rôles et des responsabilités

les modalités de conduite du projet et de prise de décision :nécessite de sortir d’un modèle centralisé reposant sur la seule autorité hiérarchiquecette dimension suppose d’être travaillée collégialement au niveau de l’équipe de Direction.

Les différentes dimensions du Les différentes dimensions du changement fonctionnel changement fonctionnel (suite …)(suite …)

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Les compétences et les potentiels :tout changement a un impact sur les compétences effectives

les compétences sont aussi bien individuelles et que collectives

nécessité d’identifier les compétences acquises et les potentiels et de les développer au-delà d’une logique de statuts

L’évolution de l’organisation :passer d’une organisation et d’un fonctionnement traditionnels à une organisation plus fluide et transversale.

Les différentes dimensions du Les différentes dimensions du changement fonctionnel changement fonctionnel (suite …)(suite …)

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Points méthodologiques Points méthodologiques

« Penser processus » :les représentations et les rôles peuvent bouger plus qu’on ne croitêtre attentif à ce qui peut susciter une dynamique collectiveêtre attentif au processus d’appropriationse placer dans une perspective d’ajustement permanent de l’action au service de la finalité

Principes de conduite du changement :distinguer pilotage stratégique et opérationnel :

permet de clarifier les rôlesstructure le processus de changement (accueillir et délimiter l’expression des acteurs)positionner les différents acteurs

positionner le pilote de projet :animateur de la démarche en s’appuyant sur le cadre proposéveille au bon développement de la dynamique de changement.

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Points méthodologiques Points méthodologiques (suite …)(suite …)

Principes de conduite du changement (suite)ajuster les questionnements aux responsabilités de chaque niveau d’acteur :

bien distinguer ce qui relève du stratégique et de l’opérationneltravailler le positionnement de l’encadrementnécessité d’une reconnaissance de ce que le changement engage pour chacun

ne pas négliger le diagnostic et l’élaboration de scénarios de changement partagés :

travailler sur les représentations du changement avec chaque niveau d’acteurs (entretien, groupe de travail)réaliser un état des lieux, la finalité, les enjeux et les objectifs du changementmettre en place des restitutions différenciées auprès de chaque niveau d’acteursconstruire des scénarios et des plans d’action sur le même principe

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Points méthodologiques Points méthodologiques (suite …)(suite …)

Communiquer :

développer la crédibilité par la preuve :

associer les acteurs en communiquant à chaque phase du projet

dire ce qu’on va faire, faire ce qu’on a dit, montrer les réalisations

mettre en place un processus de validation élargi :

impliquer tous les acteurs dans la démarche

mettre en place des restitutions dynamiques incluant une prise de parole des acteurs

enrichir et valider les contenus qui se dégagent au fur et à mesure.

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L’équipe de direction dans la conduite L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionneldu changement fonctionnel

Importance du rôle de l’équipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel :

définir une vision :

repérer les changements à initier

identifier les enjeux

prioriser les actions à mener

engager l’action :

identifier et positionner le pilote et les modalités de fonctionnement de l’équipe de Direction en mode projet

lancer, piloter et accompagner la démarche participative

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L’équipe de direction dans la conduite L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel du changement fonctionnel (suite …)(suite …)

Importance du rôle de l’équipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel (suite …) :

soutenir la démarche et la médiatiser :

valoriser les acquis de la démarche

motiver par la preuve

communiquer sur l’état d’avancement du projet

communiquer sur les résultats (externes / internes)

évaluer l’action :

définition d’indicateurs à différents niveaux (réalisation, usage, impact).

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Un outil de diagnostic pour l’équipe de Direction : la roue TMSPrésentation de l’outil


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Créateur Innovateur

EvaluateurDéveloppeur

Explorateur Promoteur

PropulseurOrganisateur

FinalisateurProducteur

ContrôleurInspecteur

SupporteurMainteneur

InformateurConseiller

La roue TMSLa roue TMS

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Un outil de diagnostic pour l’équipe de Direction : la roue TMS :

présentation de l’outil :on parle bien de rôles et pas de définitions de fonctionliste des rôles : innovateur … rôle de coordination = centre de la roueun constat :

une équipe équilibrée comporte tous les rôleséquipe peu performante = domination de certains rôles / faible poids des autres

utilisation de l’outil :diagnostic d’équipe de directionconnaître ses « préférences » et celles de son équipetravailler à construire la complémentarité au sein de l’équipe déléguer - recruter – former.


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ConclusionConclusion

Pour résumer :un changement fonctionnel nécessaire dans une période de mutation forte pour les SCDdes points de difficultés structurelles qui supposent un changement de point de vue sur l’organisation et ses ressources

Autant de défis pour les Directeurs de SCD qui supposent de :

prendre en compte chaque situation pour mettre en œuvre des processus spécifiques de changementlier entre eux les différents projets ponctuels et renforcer la cohérence (et sa perception par les différents acteurs) pour faire avancer l’ensemble de l’organisationdévelopper la culture de direction en équipe et le fonctionnement en mode projet.

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