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Nicolas ALBERT – Matthieu JAMET – Sébastien LEJEUNE – Rémy SOBESTO

Gestion de Production

- La qualité -

CFA I – IUP MIAGE – UNIVERSITE PARIS XI

Plan

Introduction……………………………………………………………………………. 3

I. Le concept de qualité……………………………………………………………. 4

A. La qualité : origines et définitions…………………………………………41. Définition……………………………………………………………..42. Historique de la qualité……………………………………………..43. Qualité, variable stratégique……………………………………… 5

B. L'intérêt de la qualité………………………………………………………. 51. Pourquoi engager une démarche qualité ?……………………... 52. Besoins exprimés et besoins potentiels…………………………. 6

C. La mise en œuvre de la qualité………………………………………….. 61. Mise en place d'un système qualité……………………………… 62. Les outils utilisés…………………………………………………… 8

II. Les normes et les certifications ISO…………………………………………...12

A. Définition d'une norme…………………………………………………….. 12B. Qu’est-ce que l'ISO ? ……………………………………………………… 12

1. Définition……………………………………………………………. 122. Pourquoi a-t-on besoin de l'ISO ?………………………………... 133. Les apports de L'ISO………………………………………………. 13

C. Quelles sont les normes ISO et leurs significations ? …………………. 141. Qu’est-ce que l’ISO 9001…………………………………………..142. La norme ISO 14000………………………………………………. 163. La norme ISO 25…………………………………………………… 17

D. Objectifs et fonctionnement de la qualité avec ISO 9000……………...181. Processus exploratoire et décisionnel…………………………… 182. Mise en place du système qualité…………………………………183. Faire vivre la qualité………………………………………………...19

E. Les étapes pour une mise en œuvre efficace d’un système qualité…. 20F. Les organismes certificateurs…………………………………………….. 22G. Le coût d’une certification………………………………………………… 24

III. Etudes de cas…………………………………………………………………… 25

A. Peugeot Boniface………………………………………………………….. 25B. BSN Glass Pack…………………………………………………………… 27

Conclusion…………………………………………………………………………….. 30Bibliographie……………………………………………………………………………31


Introduction

L’émergence de la qualité comme facteur stratégique de la croissance, voire simplement de la survie des entreprise, s’inscrit dans un mouvement qui a débuté dans les années 1930. Les succès de l’industrie japonaise, à partir des années 1980, ont rapidement imposé la constitution de cercles de qualité.

Ce n’est qu’à partir des années 1970 que les entreprises industrielles et de services tentent de clarifier la notion de qualité. Mais il est difficile d’élaborer des outils concrets d’évaluation d’une notion aussi abstraite, car dans le jugement que l’on porte sur la qualité d’un produit, la part de subjectif et de l’irrationnel est parfois fondamentale.

Nous nous intéresserons d’abord au concept de qualité, de son origine en passant par son intérêt jusqu’à sa mise en œuvre. Puis nous présenterons les différentes normes et certifications de l’ISO, en expliquant leurs objectifs et leurs liens directs avec la qualité. Nous verrons enfin au sein de deux entreprises d’un secteur d’activité différent (une filiale Peugeot et une usine du groupe BSN) quelles sont les implications d’une démarche qualité, les problèmes rencontrés et les apports obtenus.

CFA I – IUP MIAGE – UNIVERSITE PARIS XI /4/32/


I. Le concept de qualité

A. L'importance de la qualité

1. Définition

Il existe plusieurs définitions de la qualité, nous prendrons ici celle de la norme I.S.O qui la définit comme l’aptitude d’une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs. La qualité apparaît donc comme la mesure de la correspondance d’un produit ou d’un service avec ses spécifications ou ses normes. Les spécifications peuvent se rapporter à la durée de fonctionnement, aux performances, à la fiabilité ou à toute autre caractéristique quantifiable objective et mesurable.

2. Historique de la qualité

La qualité a émergé en 1919 grâce à Taylor sous le nom de la « qualité-inspection ». Le principe était de s’assurer de la conformité du processus productif aux normes spécifiques de travail élaborées par le bureau des méthodes. Taylor ne se préoccupait pas encore des besoins du consommateur.

Puis, durant les années 20, la « qualité-contrôle » l’a progressivement remplacée. Cette forme de qualité s’intéresse au coût de la qualité et de la non-qualité.

La seconde guerre mondiale conduisit l’armée américaine à rechercher des standards de qualité pour son matériel et pour son armement, conçus dans des délais très courts et produits en très grandes séries. De ce fait une nouvelle notion est apparue : le « contrôle de qualité » élaboré par Demimg et Dodge définissant en fait un niveau de qualité acceptable. Le « contrôle de qualité » conduit à rechercher les causes de dysfonctionnements dans l’ensemble du processus de production et à en éliminer au maximum l’apparition. Pour ce faire, des outils d’analyse et d’amélioration de la qualité comme le principe de Pareto ( expliqué dans « Les outils utilisés ») sont élaborés.

Après cette guerre, une question est posée : « Qui sera chargé de définir en toute objectivité ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas ? ». Juran et Deming répondent à cette question en créant un nouveau modèle de gestion de la qualité : « l’assurance qualité ». Ce n’est plus comme chez Taylor où le bureau des méthodes remplissait cette fonction mais cette tache revient désormais au client.

La « qualité totale » apparaît à la fin des années 70 suite aux multiples crises économiques. Elle correspond à l’ensemble des principes et des méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour une meilleure satisfaction du client au



moindre coût (définition de l’AFCERQ association française des cercles de qualité).

3. Qualité, variable stratégique

Une stratégie de différenciation s’appuie sur une conception innovante des produits ou services assurant une meilleure satisfaction des besoins que celle offerte par des produits concurrents. De ce fait la qualité fait partie intégrante de la stratégie de différenciation.

Les Japonais nous ont démontré que la qualité était aussi un facteur important de la stratégie de domination par les coûts en offrant sur les marchés internationaux des produits de qualité supérieure à des prix inférieurs.

Les stratégies de concentration sont plus performantes quand elles sont fondées sur des avantages acquis dans le domaine de la qualité.

B. L'intérêt de la qualité

1. Pourquoi engager une démarche qualité ?

Recherche de productivité (fin du gaspillage)

Durant le fordisme et la période de pénurie, on construisait en espérant qu’une grande partie de la production serait de qualité suffisante pour être vendue, le reste étant mis de coté. Aujourd’hui afin d’éviter ce gaspillage de temps, d’argent et de matières premières, on contrôle la qualité à certains niveaux de production.

Le partenariat

Dans un souci de qualité, les entreprises sous-traitantes demandent un certain niveau de qualité ; les entreprise de sous-traitance ont donc été obligées de s’aligner sur cette demande afin de garder le marché.

La notoriété

Beaucoup d’entreprises ont obtenu une certification ISO afin de garantir une certaine qualité à leur client.

Les parts de marché

Durant les années 70, les entreprises qui ont participé au projet « PIMS » et ont amélioré leur qualité ont vu leurs parts de marché



grandir cinq à six fois plus vite que celles dont la qualité a diminué et trois fois plus vite que celles dont la qualité n’a pas augmenté.

Les coûts

La non-qualité représente pour les entreprises ne se souciant pas de la qualité 15 à 25% du chiffre d’affaire. Seulement un cinquième de ces coûts est apparent.

2. Besoins exprimés et besoins potentiels

Il existe deux types de besoins : les besoins exprimés et les besoins potentiels. La première catégorie aboutit au cahier des charges, ce type de besoin et souvent exprimé par des professionnels qui ont des besoins déterminés.

La seconde catégorie est plus subtile : afin de dégager ces besoins, l’entreprise a besoin d’un service marketing. Il va, grâce à une étude de marché, en se mettant à la place du client et en se projetant dans l’avenir, dégager de nouveaux besoins afin de sortir un nouveau produit ou service en lui affectant de nouvelles qualités. Le téléphone portable, vrai révolution dans le domaine de la communication, est né d’un besoin potentiel : celui d’être joignable partout et à toute heure. Si l’on demande à une personne qui n’en possède pas ce qu’elle en pense, elle vous répondra qu’elle n’en a pas l’utilité, mais si vous le demandez à une personne qui en possède déjà un, il vous dira qu’il lui est indispensable.

C. La mise en œuvre de la qualité

1. Mise en place d'un système qualité

La mise en place du système de qualité s’effectue en cinq étapes :

Le contrôle

C’est un ensemble de contrôles faits à différent niveau de la production par des méthodes statistiques afin de diminuer le coût de la qualité (contrôler les pièces une par une serait trop coûteux). Sur un échantillon, si un nombre suffisant de pièces est de qualité acceptable, le lot est accepté. (ex : pour une pièce devant avoir un poids de 15 Kg le niveau de qualité acceptable sera de 14,5 kg 15,5 kg)

Mais les entreprises acceptent néanmoins un certain nombre de pièces ne correspondant à leur niveau de qualité acceptable.



Il existe plusieurs autres méthodes de contrôles : Contrôle successif, Auto control (pas d’objectivité), Contrôle préventif.

La maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité passe par le contrôle mais il ne lui suffit pas. De plus, il est moins coûteux de produire bien du premier coup que d’effectuer des contrôles. De ce fait la maîtrise de la qualité maintient les contrôles tout en essayant de substituer les actions préventives aux actions correctives. La maîtrise de la qualité passe surtout par la maîtrise des 5M :

- Main d’œuvre : formation et qualification de la main d’œuvre

- Machines et moyens : qualité des équipements de production et de contrôle

- Méthodes ou modes opératoires : standardisation et répétabilité, respect des spécifications.

- Milieu : environnement de travail adapté, propre, ordonné

- Matériaux : s’assurer de la qualité des approvisionnements et de la sous-traitance

L’assurance qualité

Elle sert à donner confiance au client, en démontrant la maîtrise des 5M et en donnant les preuves. En fait, on écrit ce qu’on fait, on fait ce qu’on a écrit et on vérifie la cohérence entre ce qui a été fait et ce qui a été écrit. Tout cela aboutit à la certification telle que ISO 9000 afin d’apporter l’assurance qualité au client.

La gestion de la qualité

Cette quatrième étape regroupe les précédentes en y ajoutant une dimension économique. On gère les coûts de non-qualité, on optimise ces coûts et poursuit les objectifs financiers.

La qualité totale

Elle regroupe les étapes précédentes. La qualité totale établit des relations client fournisseur et des partenariats internes et externes.



2. Les outils utilisés

Il existe 7 outils principaux de l’analyse qualité :

Le graphique

Les données chiffrées méritent souvent d’être présentées sous forme de graphique. En effet, il est plus facile de comprendre l’image du graphique que la signification d’une suite de chiffres. La synthèse visuelle que permet le graphique en fait un outil privilégié pour l’établissement de tableaux de bord, illustrations de rapports, outils de contrôle et de prise de décision.

La « check-list »

La check-list est un outil simple mais efficace, qui énumère de manière exhaustive des opérations ou des contrôles à effectuer. Les check-lists peuvent imposer un ordre chronologique ou présenter un classement par priorités. Mieux qu’un simple pense-bête, véritable procédure miniature, la check liste prend tout son sens si la personne chargée d’un contrôle y porte une marque attestant de sa validation. L’intérêt d’une check-list réside dans le fait qu’elle peut combiner le mode opératoire et l’enregistrement des opérations sur un même document.


Quoi ? Pourquoi ?1 Graphiques Visualiser les phénomènes,

faciliter la compréhension, communiquer facilement

2 Feuilles de contrôle(check-list)

Ne rien oublier, observer et vérifier

3 Diagramme de Pareto Dégager des points importants, aide à la décision

4 Diagramme causes effets Chercher et cerner l’ensemble des causes pouvant produire un certain effet

5 Graphique de dispersion Vérifier la corrélation entre deux grandeurs, la linéarité

6 Histogramme Connaître la répartition statistique, comprendre un phénomène

7 Graphique de contrôle Surveiller en permanence les dérives


Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle des 20/80" ou méthode ABC. Pareto a montré qu’au début du XXème siècle, 20% de la population italienne détenait 80% de la richesse du pays.

Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes.

La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

Le diagramme causes-effet

Pour tenter de diminuer ou d'anéantir un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir en priorité. Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet (un défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.

Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet (phénomène à étudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches), dans les causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles).

Il est utilisé pour :

Comprendre un phénomène, un processus ; par exemple les étapes de recherche de panne sur un équipement, en fonction du/des symptôme(s).

Analyser un défaut ; remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.



Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celles qui feront l'objet d'une analyse poussée, afin de trouver des solutions.

Il peut être utilisé comme support de communication, de formation.

Il peut être vu comme une base de connaissances

Le diagramme causes - effet n'apporte pas directement de solutions, il permet néanmoins de bien poser le problème.

Les graphiques de dispersion

Les graphiques de dispersion sont utiles pour vérifier l'existence de corrélation, d'une relation entre deux grandeurs. Les graphiques de dispersion sont utilisés pour analyser la possible relation de cause à effets entre deux phénomènes. Ils n'apportent pas toujours de preuve formelle qu'une variable implique l'autre, mais montrent si une relation entre les deux existe et la "force" de celle-ci. On pourrait ainsi vérifier s'il existe une relation entre la taille des humains et leur poids, si les parents de grandes tailles engendrent plutôt des enfants de grandes tailles, l'influence éventuelle des phases lunaires sur la croissance végétale, etc.

Les histogrammes

Un histogramme est un type de graphique en colonnes qui montre la répartition des données. Chaque colonne est une classe ou catégorie. La hauteur de la colonne indique le nombre de données appartenant à cette catégorie, la fréquence à laquelle cette catégorie apparaît dans la distribution.

La colonne la plus haute est appelée "mode", c’est la catégorie qui regroupe le plus grand nombre de données.

Lorsque moyenne, médiane et mode sont la même colonne, la distribution est dite "normale" elle a une forme de cloche, la courbe qui en résulte est appelée courbe de Gauss.

Les histogrammes sont souvent utilisés car leur format standardisé les rend aisément compréhensibles et favorise la communication entre utilisateurs, même s’ils sont peu familiers des méthodes statistiques.



Les graphiques de contrôle continu

Parfois appelé carte de contrôle, un graphique de contrôle continu est un graphique sur lequel on trace les résultats de mesures effectuées périodiquement et en continu.

Deux lignes figurent les limites basses et hautes. Chaque fois que la mesure ou une suite de mesures montre une dérive vers les limites, on agit sur le process pour le recentrer.



II. Les normes et les certifications ISO

A. Qu'est-ce qu'une norme ?

Les normes sont des documents qui décrivent les caractéristiques importantes d’un produit, d’un service ou d’un système. Un millier de normes sont en usage à travers le monde. Ces normes englobent tout, de la plus simple vis au réseau le plus complexe des technologies de l’information.

En appliquant les normes, les organisations contribuent à assurer l’uniformité, la compatibilité, la sécurité et l’efficacité de leurs produits et de leurs services. De nos jours, les éléments qui composent un produit sont assemblés dans des pays différents pour être vendus à travers le monde. C’est pourquoi les normes ont acquis plus d’importance que jamais.

Ce sont des comités d’experts représentant les fournisseurs, les utilisateurs, les organismes de réglementation, les consommateurs et autres parties intéressées qui élaborent les normes tant nationales qu’internationales.

Par exemple, le format des cartes de crédit, des cartes téléphoniques et des cartes dites "intelligentes", que l'on retrouve partout est dérivé d'une norme internationale ISO. Le fait d'adhérer à la norme qui définit des caractéristiques telles que l'épaisseur optimale signifie que les cartes pourront être utilisées dans le monde entier. Les normes peuvent également se révéler utiles lorsqu'il s'agit d'attribuer un numéro ou identificateur unique à des cartes d'identité, cartes de crédit, livres, pays, etc…

Les normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître la fiabilité et l'efficacité des biens et services que nous utilisons.

B. Qu’est ce que L'ISO

1. Définition

L'ISO est l’International Organization for Standardization. Elle a été fondée en 1946 dans le but de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le monde et de faciliter entre les nations les échanges de biens et de services. L'ISO est composée d'organismes membres provenant de plus de 90 pays.

Cette évaluation comprend des essais, des inspections, l'accréditation de laboratoires, la certification, l'évaluation des systèmes de qualité et d'autres activités visant à assurer la qualité des produits et des services.

Le nom de cette organisation est officiellement en France « Organisation Internationale de Normalisation » et son abréviation aurait du être "O.I.N." s'il s'agissait d'un sigle, cependant on garde le vocable ISO, car ce préfixe d'origine grecque, est utilisé dans de



nombreux mots pour signifier "égal à", "de même mesure que". (isométrique, isobare).

2. Pourquoi a-t-on besoin de l'ISO ?

Les travaux de l'ISO apportent un plus dans le monde où nous vivons. Les normes ISO sont, pour tous les types d'activités économiques, une source de valeur ajoutée. Grâce à elles, le développement, la fabrication et la fourniture de produits et de services sont rendus plus efficaces, plus sûrs et plus propres. Le commerce entre les nations devient plus facile et plus équitable. Les normes ISO servent également à protéger les consommateurs et les utilisateurs de produits et de services en général - et à leur simplifier la vie.

L'existence de normes non harmonisées pour des technologies semblables, dans des pays ou des régions différents, peut contribuer à ce que l'on appelle des "obstacles techniques au commerce". ( Standard de télévision : Pal / Secam / Ntsc ou de vidéo : VHS, V2000, BETACAM). Les industries tournées vers l'exportation ont depuis longtemps senti la nécessité de s'accorder sur des normes mondiales pour aider à rationaliser le processus des échanges internationaux. C'est cet objectif, justement, qui a présidé à la création de l'ISO.

La normalisation internationale est maintenant un fait acquis pour de très nombreuses technologies dans des domaines aussi divers que le traitement de l'information et les communications, le textile, l'emballage, la distribution des marchandises, la production et l'utilisation de l'énergie, la construction navale, les services bancaires et financiers.

Dans un avenir prévisible, la normalisation continuera de croître de façon importante pour tous les secteurs de l'activité industrielle, et cela pour les principales raisons suivantes :

- Avancée de la libéralisation du commerce dans le monde

- Interpénétration des secteurs industriels

- Systèmes de communication à l'échelle mondiale

- Besoins en normes mondiales pour les technologies naissantes (GSM, Iridium)

- Besoins en normes des pays en voie d'expansion

3. Les apports de L'ISO

La normalisation à l'échelle d'une industrie est une condition qui prévaut dans un secteur donné de l'industrie lorsque la grande majorité des produits ou services se conforment aux mêmes normes. Cette



condition est le fruit de l'élaboration d'un ensemble d'accords consensuels entre tous les partenaires économiques du secteur industriel en question : fournisseurs, utilisateurs et, souvent, les gouvernements. Les intéressés s'accordent sur des spécifications et des critères à appliquer systématiquement dans le choix et la classification des matériaux, la fabrication des produits et la fourniture de services. Le but est de faciliter le commerce, les échanges et le transfert des technologies en renforçant :

- La qualité et la fiabilité des produits et des services à des coûts raisonnables

- La santé et la sécurité de l'utilisateur, la protection de l'environnement et la diminution des déchets

- La compatibilité et l'interopérabilité des biens et des services

- La simplification en vue d'une capacité d'utilisation accrue

- La réduction du nombre de modèles, la production de séries plus grandes et,

- par conséquent, la réduction des coûts

- L'efficacité en matière de distribution et la facilité de la maintenance

Les utilisateurs accordent une plus grande confiance aux produits et services qui sont conformes à des normes internationales. L'assurance de cette conformité peut être fournie par le biais d'une déclaration du fabricant ou par des audits effectués par des organismes indépendants.

La famille de normes ISO 9000 permet de vérifier cette conformité et son audience de plus en plus large ( voiture de société arborant le slogan "Société XXX certifiée ISO 9002"), en fait un passage obligé pour tout concepteur, vendeur et distributeur de produits ou de services à l'heure actuelle.

C. Quelles sont les normes ISO et leurs significations ?

1. Qu’est ce que l’ISO 9000 ?

Il s'agit de la certification au niveau de la gestion (management) des affaires. Elle comporte une série de normes et de lignes directrices internationales en matière de gestion de la qualité et de systèmes de qualité. L'enregistrement se fait selon trois catégories : ISO 9001, 9002 et 9003.

Les normes ont été conçues au départ pour le secteur manufacturier, mais elles ont maintenant été récrites et modifiées. Il est



généralement reconnu que cette certification peut profiter à toutes les entreprises.

Pour être admissible à l'enregistrement à l'ISO, une entreprise doit documenter et, si nécessaire, moderniser tous ses systèmes. Elle doit accepter qu'un vérificateur (tierce partie) mène sur place une vérification des systèmes et doit rencontrer régulièrement des vérificateurs à la suite de l'enregistrement afin d'assurer que l'organisation intègre les changements requis aux fins de l'enregistrement. Les coûts de la certification varient énormément selon le type de certification, le type d'organisation et la somme des changements requis aux fins de la certification.

ISO 9001 : Modèle d'assurance de la qualité au niveau de la conception, du développement, de la production, de l'installation et du service. Exemples de secteurs d'activité examinés aux fins de la certification : responsabilité de gestion, dossiers et systèmes de qualité, examen des marchés, contrôle de la conception, contrôle des données, achats, contrôle des produits fournis par le client, identification et suivi des produits, contrôle des processus, inspection et essais, inspection, mesures et mise à l'essai d'équipement, inspection et état des essais, contrôle des produits non conformes, mesures correctives et préventives, manutention, entreposage, emballage, conservation et livraison, vérifications internes de la qualité, formation, service, et techniques statistiques.

ISO 9002 : Modèle d'assurance de la qualité au niveau de la production, de l'installation et du service. Comprend tous les secteurs d'activité, sauf le contrôle de la conception.

ISO 9003 : Modèle d'assurance de la qualité moins détaillé au niveau de l'inspection finale et des mises à l'essai. Comprend tous les secteurs d'activités de l'ISO 9001 sauf le contrôle de la conception, les achats, le contrôle des processus et les services.

ISO 8402 : Définitions et Vocabulaire, remplacée aujourd’hui par ISO 9000 : 2000

ISO 9004-1 : (et les autres parties de l'ISO 9004) Lignes directrices sur les éléments du management de la qualité et d'un système qualité

Le programme ISO a pour principal avantage de permettre aux entreprises accréditées de se servir de leur certification comme d'un «visa» pour le commerce international. Sur les marchés, on perçoit l'enregistrement ISO 9000 comme un signe que l'entreprise s'est résolument engagée sur la voie de la qualité, ce qui lui confère un avantage dans un monde commercial en constante évolution.



Les normes internationales de la série ISO 9000 relatives au management et à l'assurance de la qualité ont été adoptées dans plus de 90 pays et sont mises en oeuvre par des milliers d'entreprises et organisations de fabrication et de services tant du secteur public que du secteur privé.

NB : Les normes ISO 9001, ISO 9002, et ISO 9003 ne forment plus depuis peu qu'une seule norme révisée ISO 9001. La nouvelle norme ISO 9001 comprend dans sa nouvelle version 9 chapitres par rapport aux 20 chapitres de la version 1994 : 5 concernent l'organisation de la norme et 4 autres correspondent aux 20 chapitres de la norme version 1994. De même¸ il n'existe plus qu'une seule norme de recommandation, la norme ISO 9004 : 2000

2. La norme ISO 14000

La famille ISO 14000, dont les premières normes sont parues en septembre et octobre 1996, traitent de différent aspects du management environnemental. Les toutes premières normes, ISO 14004 et ISO 14001, portent sur les systèmes de management environnemental. Il s'agit d'outils de management qui permettent à une organisation de toute taille et type de maîtriser l'impact de ses activités, produits ou services, sur l'environnement. Un système de management environnemental est une approche structurée pour fixer des objectifs et des cibles en matière d'environnement, les réaliser et en donner la preuve.

ISO 14004

Elle fournit des lignes directrices relatives aux éléments d'un système de management environnemental et à sa mise en œuvre et en examine les enjeux principaux.

ISO 14001

Elle spécifie les exigences pour un tel système. Satisfaire à ces exigences demande des preuves objectives, susceptibles d'être soumises à audit, que le système fonctionne avec efficacité conformément à la norme.

Les avantages d’ISO 14000

Une compagnie dotée d’un SME conforme à ISO 14000 possède les outils nécessaires pour maîtriser et améliorer son impact sur l’environnement. Elle peut ainsi :



prouver concrètement à ses clients son engagement en matière de management environnemental

maintenir de bonnes relations publiques

satisfaire aux critères de ses investisseurs et améliorer l’accès au capital

acquérir une police d’assurance à un prix raisonnable

rehausser son image et accroître sa part du marché

répondre aux exigences de la clientèle en matière d’enregistrement

mieux contrôler les coûts

réduire le nombre d’incidents ayant pour conséquence l’obligation de réparer

prouver qu’elle use d’une prudence raisonnableréduire sa consommation de matériaux et d’énergie

obtenir les permis et les autorisations nécessaires

réduire les dépenses liées à la conformité aux règlements sur l’environnement

trouver des solutions écologiques et les communiquer à d’autres entreprises

améliorer les relations entre l’industrie et le gouvernement

3. La norme ISO 25

L'ISO 25 est un système de certification conçu pour les laboratoires scientifiques. Elle vise des objectifs similaires à ceux des normes 9000 et 14000. Le laboratoire certifié est lié à certains secteurs d'activités de la norme 9000 (p. ex. : contrôle de la conception, contrôle des données, achats, contrôle des processus, inspection, appareils de contrôle et de mise à l'essai, service, et statistiques techniques) et à certaines exigences de la norme 14000 (p. ex. : identification des secteurs où il faudrait réduire la consommation d'énergie et de ressources, prévention de la pollution et réduction des déchets, réduction des risques et des responsabilités).

Cette certification est très récente et peu de laboratoires l'ont en fait obtenue jusqu'ici, même si de nombreux laboratoires soient en voie d’y parvenir.



D. Objectifs et fonctionnement de la qualité avec la norme ISO 9000

La qualité peut se définir comme la satisfaction du client qui se mesure par l'écart entre l'attente du client et sa perception de la prestation reçue. En effet, des clients fidélisés coûtent moins cher et diffusent une bonne image de l'entreprise ou de l'organisation.

Le meilleur moyen d'arriver à cette fin est le zéro défaut, or c'est une utopie et le système de management et d'assurance de la qualité sert à s'en rapprocher le plus possible et à prendre des mesures pour y parvenir, tenant compte du fait qu'il existe toujours des défauts.

Une entreprise doit donc si elle veut lancer une politique qualité engager un certain nombre d'actions, durables dans le temps et dont l'achèvement sera la certification. Ces actions ont pour but premier d'étudier l'existant, de rationaliser son fonctionnement et de mettre en place un système qualité. Tout ce déroulement d'actions peut se scinder en trois grandes phases.

1. Processus exploratoire et décisionnel

Cette phase débute par un constat global qui consiste à analyser les différences qui peuvent exister entre les méthodes utilisées pour les activités pratiquées dans l'entreprise et les méthodes préconisées dans les normes ISO 9000. Afin d'évaluer le plus précisément possible ces différences, on pratique des audits systématiques dans tous les services.

On déduit donc de ces audits un bilan général et on définit des objectifs pour la mise en place du système d'assurance qualité, ces objectifs nécessitant une planification sur plusieurs années.

2. Mise en place du système qualité

On peut dégager pour cette démarche six actions importantes :

Implication du personnel : Cette démarche a pour but d'informer et de sensibiliser le personnel à la mise en place d'un système d'assurance qualité global par la direction. De plus elle englobe les différentes actions menées afin de former le personnel à la qualité

Création de la pyramide documentaire : La philosophie de l'assurance qualité, comme elle est préconisé dans l'ISO 9000 et de ne rien laisser au hasard, et donc de tout mettre sur papier, pour des questions d'organisations et de méthodes, chacun pouvant à tout moment consulter l'ensemble des documents qui le concerne. Evidemment, l'organisation de toute cette documentation fait l'objet d'une attention particulière. On hiérarchise donc tout le système documentaire comme suit :



o Le Manuel Assurance Qualité (MAQ) est le document qui régit tous les autres, les 20 chapitres qu'il contient seront explicités ensuite. Il est la clé de voûte du système qualité. Il est diffusé à tous les membres de l'entreprise, et aux clients.

o Les procédures d'organisations générales sont des documents ayant trait aux grandes lignes de l'organisation du système qualité. (par ex, Développements Informatiques)

o Les procédures techniques et instructions de travail spécifient en détail les méthodes opératoires mises en œuvre dans l'entreprise. (par ex, pour les Développements a

o Les documents d'exploitation sont destinés à l'utilisation quotidienne. (par ex, modèle de fax)

Le processus de progrès permanent : La norme fait une grande place à la remise en cause permanente et impose de faire évoluer les procédures et les instructions de qualité quand le besoin s'en fait sentir afin de répondre au mieux aux attentes du client. Pour cela on utilise des statistiques qualité, qui sont effectuées systématiquement par le service chargé de la qualité lors de toutes les tâches de vérification et de contrôle, et des audits internes périodiques.

Evaluation externe : Il est ici question de faire auditer le système qualité par des intervenants extérieurs, audits qui portent sur le système en général, c'est à dire , le référentiel qualité, l'ensemble des personnels concernés par la qualité et le bon fonctionnement de l'ensemble.

Correction des écarts : A la suite des audits, internes ou externes, en cas de non-conformité, on prévoit toujours des actions correctives. On doit s'assurer de l'effectivité des actions par de nouveaux audits.

Certification : La certification n'est pas effectuée par l'ISO. En effet cette dernière délègue cette tâche à d'autres organismes. La certification finale n'a lieu qu'après une longue période pendant laquelle l'entreprise a montré que sa structure et son fonctionnement étaient conformes à la norme. L'entreprise devient alors "certifiée selon la norme ISO 900X".

3. Faire vivre la qualité

La certification n'est pas acquise ad vitam eternam. En effet, la certification signifie que l'entreprise, ou plutôt son système qualité est bien conforme à la norme à un instant donné. L'entreprise et son



contexte en général évoluent cependant. On doit donc vérifier qu'aucune non-conformité n'apparaisse.

Ceci de façon continuelle, c'est pourquoi on réalise des audits de suivi qui permettent de rester dans le cadre du processus de progrès permanent.

E. Les étapes pour une mise en œuvre efficace d’un système qualité

Ces 13 étapes correspondent à la marche à suivre pour les petites et moyennes entreprises qui désirent mettre en place la norme ISO 9000 . Ce projet qui doit être considérée par l’entreprise comme prioritaire se décompose de la façon suivante :

Etape 1. Engagement de la direction générale

Le PDG et la direction générale doivent montrer leur engagement et leur détermination à la mise en place d’un système de qualité ISO 9000. Elle doit prendre conscience qu’un tel système qualité améliorera l’efficacité générale de l’entreprise en éliminant le gaspillage du double emploi des systèmes de gestion.

Etape 2. Etablissement d’un comité directeur et d’un groupe de travail

Nécessité d’un tel comité comprenant les directeurs des divers départements de la société et des membres de la direction. Ce comité doit donner les directives et allouer des ressources.

Le groupe de travail est chargé de la préparation des documents

Etape 3. Nomination d’un consultant si nécessaire

Nommer un consultant peut s’avérer un investissement utile. En effet il sera en mesure d’effectuer un transfert rapide de connaissances et de compétences à la société cliente et ne sera ensuite nécessaire que pour offrir des conseils de façons intermittentes pour que le programme suive son chemin.

Niveaux de documents relatifs au système qualité

Niveau A : la MAQ (Manuel Assurance Qualité)

- Il présente la politique et les objectifs de l’organisme en termes de qualité et décrit le système qualité.

Niveau B : Procédures du système qualité

- Elles décrivent les activités de chaque service, la façon dont la qualité est maîtrisée ainsi que les contrôles réalisés.



Niveau C : Documents relatifs à la qualité

- ce sont les instructions de travail(description en détail de la façon dont les taches spécifiques sont réalisées), les formulaires et rapports permettent d’enregistrer les observations.

Etape 4. Programme de prise de conscience de L’ISO au sein de votre Société

Le but est de communiquer aux employés, l’objectif du système qualité ISO 9000, les avantages que cela va leur procurer mais aussi l’avantage pour les clients, la façon dont fonctionnera le système et leur responsabilité en son sein.

Etape 5. Formation

La formation doit couvrir les concepts de base des systèmes qualité et leur impact général sur les objectifs de l’organisme, les procédés modifiés et les implications du système sur la culture du travail.

Etape 6. Enquête initiale sur l’état de l’organisme

Il s’agit de retracer sous la forme d’un organigramme la manière dont l’information circule au sein de la société, et à partir de cet organigramme général en dresser un autre pour les activités de chaque service. Si des procédures existent déjà il faut les reprendre en les modernisant si possible.

Etape 7. Plan d’action

Une fois les domaines nécessitant la rédaction de procédures, il faut élaborer un plan d’action afin de créer le système qualité ISO. Il doit définir les responsabilités de chaque service et fixer des dates cibles pour l’achèvement des activités.

Etape 8. Elaboration des documents relatifs au système qualité

Ces documents sont généralement préparés selon 3 niveaux (cf. : 3), mais les petites entreprises ne peuvent en rédiger qu’un englobant les trois.

Etape 9. Mise en œuvre

Il est bon de mettre en œuvre les procédures au fur et à mesure de l’élaboration des documents. Cependant le système qualité est souvent mis en place en une seule fois dans les entreprises.

Etape 10. Audit interne qualité

Ces audits sont réalisés en vue de vérifier si le système documenté est réellement mis en œuvre comme stipulé. Ces audits sont réalisés par des membres du personnel qui ont été préalablement formé.

Etape 11. Revue de direction



Au bout de 3 à 6 mois, il faut réaliser en plus de l’audit interne un revue de direction ayant pour but de mettre en œuvre des actions correctives et de s’assurer ensuite de l’efficacité de ces actions correctives.

Etape 12. Audit de préévaluation

Il s’effectue juste avant la demande officielle de certification, il est effectué par un auditeur indépendant et qualifié. Cet Audit de préévaluation doit instaurer un climat de confiance permettant de déposer officiellement la demande de certification.

Etape 13. Certification et enregistrementUne fois que système qualité est stabilisé et qu’il fonctionne depuis

quelques mois, il est possible de demander une certification officielle par un organisme affilié. L’agence de certification réalise d’abord un « audit de conformité » sur les documents avant de faire un audit sur place. Si tout est en conformité l’agence délivre à l’entreprise un certificat généralement valable 3 ans.

F. Les organismes certificateurs

Avant 1988, plusieurs organismes étaient impliqués dans le contrôle de l'assurance qualité des entreprises :

l'AFNOR délivrait le certificat 3AQ, accessible à toutes entreprises

des organismes sectoriels opéraient dans le domaine industriel : CERTIMECA, CERTIMELEC

des inspections techniques étaient menées par Véritas, Socotec

En 1988, l'Association Française pour l'Assurance de la Qualité ( AFAQ ) fut crée, avec pour vocation la certification des systèmes qualité des entreprises, conformément aux normes ISO 9001, ISO 9002, ou ISO 9003. Elle fut créée par des représentants des professions; l'AFNOR, des grands acheteurs tels que Renault, EDF, GDF, France Télécom, Peugeot, IBM, la poste ... & des organismes de contrôles techniques comme Véritas ou le Laboratoire National d'Essais ( LNE :Prestataire technique intervenant pour la métrologie, les essais, la certification de produits et d'entreprises, la conformité Europe (marquage CE), la formation et les expertises ).

L'AFAQ est un organisme indépendant, à but non lucratif, dont l'objet est la certification par tierce partie, c'est à dire indépendant du client et du fournisseur, des systèmes de management des entreprises, en conformité avec les normes internationales ISO 9000 pour la qualité et ISO 14000 pour l'environnement. Lorsqu'un système d'Assurance Qualité répond aux exigences de la norme, celui-ci est alors certifié, l'AFAQ délivre alors un


http://www.lne.fr/

http://www.afaq.fr/


certificat qui précise l'activité, le site géographique, le référentiel sur lequel l'entreprise a été évaluée (Audit Qualité).

La certification réalisée par l'AFAQ suit le cheminement suivant :

1. Demande de certification par l’entreprise2. Envoi d’un questionnaire d’identification par l’AFAQ3. Renvoi de ce questionnaire à l’AFAQ par l’entreprise4. Le Comité de Certification adresse alors à l'entreprise un contrat, le

guide de référence applicable, le questionnaire d'évaluation ainsi que le guide de l'audit.

5. Le Comité de Certification demande des informations sur le système qualité de l'entreprise (Manuel Qualité, procédures, ...).

6. Examen des documents par le Comité.7. Réalisation de l'audit.8. Envoi du rapport d'audit à l'entreprise.9. Réponse de l'entreprise.10. Réalisation d'un audit complémentaire si nécessaire.11. Examen du dossier de certification par le Comité.12. Délivrance du certificat AFAQ valable 3 ans.13. Visite périodique de surveillance.14. Renouvellement du contrat.

L'AFAQ a recours à des auditeurs spécifiques détenant un certificat d'auditeur délivré par l'Institut de Certification des Auditeurs.

Les autres organismes certificateurs :

AFNOR

Elaboration, homologation et promotion des normes. Produits et services pour leur application, certifications, stages de formation et prestations de conseil.

BVQI

Organisme de certification ISO 9000, QS, ISO 14001, etc...

UTAC

Organisme de certification ISO 9000, EAQF, QS 9000 et TS spécialisé dans le secteur Automobile.

LRQA Organisme de certification ISO 9000 en France et accrédité par le

Cofrac.


http://www.lrqa.com/

http://www.utac.fr/

http://www.bvqi.com/

http://www.afnor.fr/

http://www.afaq.fr/


G. Le coût d’une certification

Le coût d'une certification correspond à la somme des frais de prestation de l'organisme certificateur et des frais annexes tels que la mise en place du système qualité.

Le tableau ci-dessous représente le coût moyen d'une certification par rapport à un référentiel donné en fonction de la taille de l'entreprise :


9 personnes 60 personnes 800 personnes

ISO 9001Coût de la certificationCoût du maintien annuel

32 à 42 KF15 à 20 KF

50 à 70 KF18 à 22 KF

80 à 100 KF28 à 32 KF

ISO 9002Coût de la certificationCoût du maintien annuel

20 à 28 KF10 à 15 KF

20 à 28 KF10 à 15 KF

70 à 90 KF20 à 30 KF

ISO 9003 Coût de la certificationCoût du maintien annuel

15 à 20 KF8 à 12 KF

40 à 50 KF14 à 20 KF

60 à 80 KF15 à 25 KF

ISO 14000Coût de la certification 84 KF à 700 KF


III. Etudes de cas

A. Peugeot Boniface

Présentation

Pourquoi une mise en place de qualité ?

La mise en place de la démarche a été imposée par le constructeur. Ce n’est donc pas le garage lui même qui a décidé d'être certifié ISO, dans la mesure où il ne savait pas tout ce que la certification impliquait. On peut dire que la certification a été engagée pour faire face à la concurrence, en sachant qu'il y existait déjà une filiale certifiée dans le réseau Renault.

Objectifs

Les objectifs de départ étaient bien sûr d’améliorer la qualité des services offerts mais également l’organisation de la filiale. Aujourd’hui, de gros progrès ont été effectués mais la qualité étant une perpétuelle remise en question, l’entreprise doit continuer d’aller de l’avant.

Le directeur pense qu’il n’aurait pas pu atteindre ces objectifs sans mettre en place l’Assurance Qualité car elle a permis de formaliser les tâches à accomplir et de les respecter. Le support écrit a également favorisé la mise en place des actions. Par exemple, c'est certainement grâce à la certification qu’ils utilisent désormais systématiquement des caches volant, des housses pour les sièges et des tapis de sols, afin d’assurer la protection des véhicules. De plus, ils donnent des estimations de réparation de plus en plus fidèles. Par le passé, ils étaient beaucoup moins sensibilisés et donc moins performants.

Durée et moyens mis en oeuvre

L’obtention de la certification ISO 9002 a nécessité 14 mois. C’est surtout leur méconnaissance de l’ISO qui leur a fait recommencer beaucoup de chose et notamment le Manuel d’Assurance Qualité qu’ils ont dû réécrire trois fois. Pour ce faire, le directeur a réuni tout le personnel et lui a demandé de décrire les tâches au quotidien de chaque employé. Cela a permis de revoir les compétences de chacun et de mettre en place des fiches individuelles de formation. L’entreprise a fait


Cette filiale de PEUGEOT comporte 131 salariés et se trouve à Saint Etienne. Son chiffre d’affaire s’élève à 74 000 € et elle est certifiée ISO 9002. Elle a débuté sa démarche qualité en 1995 et a obtenu la certification en 1996 au prix de nombreux changements et d’efforts.


appel à un cabinet conseil recommandé par Peugeot qui l’a accompagné dans la démarche qualité. Ce cabinet a apporté ses connaissances, son expérience et un œil extérieur. Il a aussi examiné et hiérarchisé les risques et a fourni une aide dans la formalisation des procédures. Grâce à cela, le système qualité a pu être construit sur des bases solides.

Difficultés rencontrées

Les grandes difficultés, qui persistent d’ailleurs aujourd’hui, dans la mise en place du système qualité, ont été de pouvoir impliquer l’ensemble du personnel. C’est un problème essentiel au sein des entreprises : les gens ont du mal à s’intéresser à la qualité, certains y sont même hostiles car ils y voient une perte de temps. Ce manque d’implication freine largement le processus. Pour pallier ce problème, Peugeot implique financièrement les personnes et les concessions en tenant compte de la certification dans les rappels de fin d’année.

Outils utilisés

Au niveau des outils, Peugeot Boniface a essentiellement utilisé l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) qui permet :

d’estimer les risques d’apparition de défaillances et les conséquences sur la gamme de fabrication

d’engager les actions correctives nécessaires pour que le produit fini corresponde aux exigences du client

Son objectif est de valider le processus de fabrication d’un produit correspondant aux exigences du client, avant le démarrage en fabrication du produit.

De nombreuses réunions sur la base du volontariat ont été organisées afin d’écouter les gens et de réussir à formaliser leur travail. Elles ont été bien perçues par le personnel mais elles ont nécessité une remise en question de chacun. Finalement, l’ensemble des employés a bien adhéré à la philosophie ISO (92% de satisfaits).

Effectif du service qualité

Au niveau de l’effectif du service qualité, le directeur estime qu’il est trop restreint (2 responsables qualité, une assistante et 5 auditeurs) mais il est conscient que le développement du système qualité ne doit pas se faire au détriment des tâches quotidiennes.

Impact sur les clients

L’impact de la certification sur les clients n’est pas flagrant car ils regardent en premier lieu le prix et la qualité des travaux, ils se moquent



que leur fournisseur soit certifié ISO 9002 ou non, ils tiennent à ce que les véhicules soient réparés dans les délais à un prix justifié et que les travaux soient bien réalisés.

Enfin, il faut savoir que la qualité ne représente que 0,05 % du chiffre d’affaires de l’entreprise et que toutes les évolutions des normes et des outils sont envoyées régulièrement par le constructeur afin de maintenir un service qualité optimal.

B. BSN Glass Pack

Présentation

Historique de la certification ISO 9001

Historiquement, la certification remonte à 1995, mais la volonté de faire certifier l’usine était un peu plus ancienne, à la demande de certains grands comptes clients de BSN. La démarche de certification a tout d’abord été initiée dans une usine se situant dans les Vosges, qui a servi de test pour pouvoir étendre la certification à d’autres sites et pour que finalement la société soit certifiée ISO 9001. Tous les sites sont donc certifiés ainsi que toutes les fonctions centrales. En résumé c’est un engagement volontariste de la société.

Le service qualité

Le service qualité comprend 30 personnes mais le responsable qualité de l’usine de Veauche aimerait pouvoir dire qu’il n’y a pas un responsable qualité mais 450. L’objet de ses efforts est l’implication de chacun dans chaque service pour la satisfaction du client.

Ceci est un peu lié à l’héritage du passé puisque avant, on associait volontiers la qualité à celle du produit, alors que maintenant (les nouvelles normes 2000 sont très claires) on ne touche plus le produit mais les organisations et dans les organisations on touche le management. A partir de là, ce n’est plus le produit sortant qui doit être certifié mais toute l’organisation en place.


Intéressons nous maintenant à une usine du groupe BSN Glass Pack, dont l’activité est de produire des bouteilles et des pots alimentaires en verre ainsi que de la verrerie de table. BSN comporte 8000 personnes dans 21 usines, dégage 1,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires et est établi en Allemagne, en Espagne, aux Pays-Bas et en France. L’usine française que nous étudions produit près d’un million de bouteilles chaque jour.


Les problèmes d’implication et de la qualité produit

Aujourd’hui l’information remontant des clients est souvent négative, et parvient aux opérateurs de la même manière. Donc les réponses qui sont données sont des réponses curatives. C’est une chose qui doit changer afin de motiver de meilleure façon les gens pour que les incidents ne se reproduisent plus. L’usine est encore dans une démarche trop curative et elle souhaite inverser cette tendance.

La qualité est encore un peu trop liée au produit, il s’est créé depuis un an au niveau du siège de la société une nouvelle direction qualité et satisfaction client où on ne s’intéresse pas seulement à la conformité des produits, mais aussi des services associés. Il s’agit donc d’une démarche un peu plus globale. Tout ça va donc changer et la notion de qualité va être élargie bien au-delà de celle du produit.

Il est facile de faire un parallèle avec l’analyse des réclamations. La part des responsabilités due au produit s’amenuise, alors que celle due au service prend de plus en plus d’importance. La notion de service est donc de plus en plus prédominante, et cela veut bien dire que ce qui a été mis en place dans le passé porte ses fruits puisque la satisfaction produit a été obtenue. Mais les clients eux aussi évoluent et la satisfaction produit ne leur suffit plus.

La concurrence étant aussi engagée dans une démarche qualité, pour être les meilleurs, ce n’est plus seulement la qualité du produit qu’il faut c’est la qualité de tout ce qu’il y a autour (L’assistance client, faire participer le client aux démarches de progrès de l’usine, intégrer le client dans les investissements). Investir pour satisfaire l’entreprise c’est bien mais quand on peut y intégrer le client c’est encore mieux. La norme 2000 va aider l’usine dans ce sens.

Les relations avec les clients

Ce sont les services commerciaux principalement qui font l’interface avec le client avec l’appui d’un responsable qualité pour les différents marchés de BSN, mais cela à tendance à changer car au niveau de la qualité les fonctions de responsable par marchés ont été créées.

Contenu de la taille de la société et des marchés relativement spécifiques BSN, 3 types d’activité sont distingués : la bière et les boissons sans alcool, le vin, et les marchés spiritueux. Les clients de ces trois activités n’étant pas les mêmes, les contraintes qualité et services différent aussi.

Les responsables qualité satisfaction client sont susceptibles d’intervenir pour toutes les questions qui concernent leur marché et qui dépassent le cadre des usines. Le fait d’avoir créé ce pôle au niveau des fonctions centrales aide beaucoup à réfléchir sur une qualité globale.



Les audits fournisseurs

Une attention croissante est portée à tout ce qui peut influer sur le comportement des bouteilles chez les clients et plus tard chez les consommateurs. Par exemple ils utilisent énormément de verre recyclé et il est important que ce verre recyclé contienne le moins d’impureté possible. Ils préfèrent donc réduire à la source les impuretés que réaliser un tri des bouteilles plus difficile et plus complexe.

De plus en plus ils seront forcés, par les contraintes environnementales et les normes d’environnement de récupérer un maximum de verre recyclé. Il va donc falloir qu’ils soient de plus en plus vigilants sur la qualité fournisseur.

Le contrôle de la qualité

Le service qualité utilise couramment le SPC (Statistical Process Control) qui permet de maîtrise la variabilité d’un paramètre du processus. Il tire de cet outil des gains intéressants.

Mais il n’a pas été facile de faire comprendre aux gens, sur le terrain, qu’en mettant en place une telle démarche, ils ne sont pas forcément en train de mesurer un paramètre sur le produit qu’ils fabriquent mais plutôt un paramètre sur le process qu’ils pilotent.

Culturellement il faut remonter relativement loin car l’usine a plus de 100 ans et il y a toujours eu des gens qui fabriquaient des bouteilles et d’autres qui les contrôlaient et les conditionnaient. Il y avait donc ceux qui élaboraient la bouteille, la mettaient en forme et puis derrière, les "casseurs de bouteilles", ceux qui étaient là pour trier et casser les bouteilles de ceux qui les avaient fabriquées…

Le but était de faire comprendre aux gens qui fabriquent qu’ils ne le font pas toujours dans les bonnes conditions et qu’ils ne doivent pas attendre le retour de la bouteille contrôlée pour dire qu’elle est mauvaise. Et de leur montrer que la valeur qu’ils enregistrent leur permet de prendre la décision sur le pilotage de leur process. Ceci n’est pas facile. C’est un véritable changement de culture.

Bilan de la démarche qualité

La démarche qualité a obligé tous les acteurs de l’entreprise à mettre à plat leur mode de fonctionnement, à la fois dans les services et entre les services. Cela a donc créé une cohérence dans les méthodes de travail. Cela est d’autant plus important que la moitié des personnes de l’usine travaille en poste (matin, après midi, soir).

Un certain nombre ‘‘de mauvaises habitudes’’ ont disparu et les gens ont plus conscience de travailler ensemble. Depuis la certification il y a 5 ans, la culture qualité a beaucoup évolué mais du chemin reste à faire car on ne tire pas un trait sur 100 ans d’histoire.



Conclusion

Nous avons vu que la notion de qualité est devenue incontournable tant par les progrès qu’elle amène que par l’image qu’elle confère aux clients. Que ce soit pour des raisons commerciales ou économiques, le recours à la qualité est une nécessité pour l’entreprise. Même si elle est souvent contraignante et qu’elle impose de profonds changements au sein des entreprises, elle apporte au final de nombreuses améliorations sur le plan organisationnel qui accentue l’efficacité globale.

Et si l’on tient compte du fait que les normes facilitent également les échanges internationaux, on voit mal comment le monde industriel pourrait se passer de la démarche qualité dans le futur.



Bibliographie

Livres :

Les normes ISO 9000 pour les PME (Organisation Nationale de Normalisation)Afnor, ISBN : 2124650254

PME-PMI : la démarche qualité (Centres Techniques Industriels)AFNOR (Guides de l'utilisateur), ISBN : 2124761218

Sites Web :

http://www.idecq.asso.fr

http://www.bsnglasspack.com

http://hconline.multimania.com/qualite.htm

http://ourworld.compuserve.com/homepages/qualazur/

http://www.steel-form.fr/manuel_qualite.htm

http://www.sudqualite.org/contacts/liens/liens_qualite.htm

http://perso.libertysurf.fr/marty.jerome/index-qualite.html


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