à la Banque - BMOdÉfinition des peuples autochtones page 3 extraits du rapport du groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones de 1992 vue d’ensemble et mÉthodologie

groupe de travail

sur l’avancement des l’emploi des autochtonesà la Banque

RAPPORT AUX EMPLOYÉS PREMIÈRE ÉDITION 1992

RÉÉDITION – NOVEMBRE 2004

RÉÉDITION DU RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LA PROMOTION DE L’EMPLOI DES AUTOCHTONES

table des matières

MESSAGE DU PRÉSIDENT page 2

DÉFINITION DES PEUPLES AUTOCHTONES page 3

EXTRAITS DU RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LA PROMOTION DE L’EMPLOI DES AUTOCHTONES DE 1992

VUE D’ENSEMBLE ET MÉTHODOLOGIE page 4

LES FAITS page 5

PLANS D’ACTION DE 1992 ET RÉSULTATS DE 2004 page 11

RECONNAISSANCE PUBLIQUE page 16

1

note historique La terminologie utilisée depuis le premier rapport du groupe de

travail a évolué au cours de la dernière décennie à la lumière des

progrès accomplis en vue de constituer un effectif diversifié et un

milieu de travail équitable et positif au sein de BMO. Ce milieu de

travail intégrateur en est un où l’on valorise et respecte les

différences individuelles tout en tenant compte des besoins

particuliers. À titre d’exemple, au fil du temps, le Bureau de

l’égalité en milieu de travail est devenu le Bureau de la diversité

et de l’équité en milieu de travail.

Pour accéder au rapport intitulé Le groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones, veuillez cliquer ici.

message du président

RÉÉDITION DU RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LA PROMOTION DE L’EMPLOI DES AUTOCHONES

Un virage décisif pour l’avancement des autochtones

Le groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones a constitué

une initiative déterminante du vaste processus d’autoévaluation entrepris par

BMO au début des années 1990. À cette époque, nous avions pris publique

ment l’engagement d’offrir un milieu de travail équitable et exempt de

barrières (dans tous les sens du terme) à un effectif que nous voulions

représentatif des collectivités que nous servions.

Tout comme les trois autres rappports, celui-ci présentait un éventail de

différents plans d’action qui comportaient tous des échéances réalistes et

qui avaient été proposés par les employés avec l’appui enthousiaste de la

direction. D’abord paru en septembre 1992, ce rapport est reédité en

novembre 2004 à l’occasion du lancement du programme renouvelé et

élargi de diversité et d’équité en milieu de travail, intitulé Encore plus loin.

Peut-être étiez-vous déjà à l’emploi de BMO à l’époque ou peut-être faites

vous partie des milliers de collègues qui ont rejoint nos rangs depuis. Dans un

cas comme dans l’autre, je vous invite à lire ce premier rapport aux employés

qui présente d’autant plus d’intérêt qu’il s’inscrit dans une perspective

historique. Par contre, il pourrait difficilement vous apprendre ce qui s’est

passé par la suite. Permettez-moi donc de vous citer quelques exemples de

nos réalisations.

Le groupe de travail a contribué à l’élaboration de l’énoncé des valeurs que

nous nous efforçons par tous les moyens de mettre en oeuvre au quotidien.

Nous nous sommes engagés à créer un milieu de travail au sein duquel tous

les employés ont la possibilité de travailler et de progresser sur un pied

d’égalité, sans être freinés par des barrières artificielles, et à faire en sorte

que notre effectif reflète la population des diverses collectivités où nous

sommes présents.

Le rapport préconisait en outre une série d’initiatives directes et permanentes,

en collaboration avec des éducateurs et des conseillers autochtones, visant à

recruter des candidats autochtones et à les préparer à occuper un emploi à

BMO. Entre-temps, des collègues autochtones et non autochtones ont mis sur

pied une agora qui leur permet d’apprendre les uns des autres et de salver la

diversité. De tels lieux d’échange existent déjà à Toronto et à Calgary, et nous

travaillons actuellement à mettre sur pied une agora autochtone virtuelle qui

fonctionnera à l’échelle nationale.

2

définition des peuples autochtones

RÉÉDITION DU RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LA PROMOTION DE L’EMPLOI DES AUTOCHONES

Le groupe de travail a également été l’occasion de réaffirmer que tous ceux

qui ont le pouvoir de le faire – et cela inclut BMO –, ont le devoir de se

pencher sur les problèmes plus vastes que les membres de la communauté

autochtone doivent affronter. Nous sommes aujourd’hui l’un des principaux

commanditaires des programmes d’éducation destinés aux autochtones dans

les universités et autres établissements d’enseignement.

Et, fait plus important encore, l’avancement des autochtones constitue

aujourd’hui une priorité qui bénéficie de l’appui sans réserve de la direction.

Cela signifie que nos plans d’affaires doivent comprendre des objectifs en

matière de recrutement, de rétention et de soutien destinés aux autochtones,

tout comme la gestion de la diversité et l’atteinte des objectifs en ce domaine

sont devenus des critères de rendement dans les rapports trimestriels et les

évaluations annuelles.

Cette orientation a fait de nous ce que nous sommes aujourd’hui : une

organisation où des membres de la communauté autochtone occupent des

postes à la haute direction et où la représentation des employés autochtones

a plus que doublé au cours des 12 dernières années. En d’autres termes, une

organisation fière de promouvoir l’avancement des autochtones.

Le président et chef de la direction, BMO Groupe financier,

Tony Comper

Aux fins du présent rapport du groupe de travail, est autochtone

toute personne originaire de l’Amérique du Nord que le gouverne

ment canadien définit comme Indien (inscrit ou non inscrit), Inuit ou

Métis, ou qui se considère elle-même membre des Premières

nations.

3

EXTRAIT DU RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LA PROMOTION DE L’EMPLOI DES AUTOCHTONES DE 1992

VUE D’ENSEMBLE ET MÉTHODOLOGIE

La mise sur pied du groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones en mai 1991 constituait une des principales initiatives prises par la Banque de Montréal en vue de réaliser son objectif d’égalité en milieu de travail.

L’objectif du groupe de travail était d’élaborer des plans d’action qui permettraient de favoriser rapidement et efficacement l’avancement des autochtones au sein de la Banque.

Lors de sa première réunion, en juin 1991, le comité de direction avait établi que la Banque devait d’abord s’occuper du recrutement d’autochtones et de leur maintien dans l’effectif avant qu’il ne soit possible de s’occuper d’avancement : les autochtones ne constituaient alors que 0,5 % du personnel de la Banque alors qu’ils formaient 2 % de la main-d’œuvre du pays.

Le premier défi du comité de direction consistait donc à mettre à nu les obstacles, directs et indirects, internes et externes, au recrutement des autochtones et à leur maintien dans l’effectif.

Se rendant compte qu’il ne peut y avoir de changement réel sans compréhension ni volonté individuelle, les membres du comité ont décidé d’entreprendre leurs recherches avec l’aide de 44 personnes, regroupées en cinq équipes d’intervention régionales. Ces personnes provenaient de toutes les directions d’exploitation de la Banque et comprenaient des employés autochtones.

Chaque équipe a retenu les services d’un conseiller bien au fait du point de vue des autochtones sur les questions d’emploi dans la région. Et, plus important encore, chacun des membres des équipes s’est mis en quête de renseignements et de conseils auprès de collègues autochtones, de relations d’affaires autochtones et des chefs autochtones locaux.

Par ailleurs, chaque équipe travaillait en collaboration avec les spécialistes de la Banque, c’est-à-dire les membres de l’équipe des Ressources humaines chargée de la diversification de l’effectif. Pour sa part, l’équipe d’intervention des Prairies avait mis au point un modèle de recherche afin d’aider toutes les autres équipes à reconnaître les obstacles à l’emploi, à proposer des moyens pour les surmonter et à concevoir des critères d’évaluation.

Chacune des cinq équipes avait remis son propre rapport au comité de direction en mars 1992. Chaque équipe avait relevé des obstacles pour lesquels elle recommandait des mesures à prendre. Comme les conclusions se ressemblaient souvent beaucoup d’une région à l’autre, le rapport final présentait 31 obstacles divisés en 6 grandes catégories.

Le groupe de travail a fait 3 recommandations principales et proposé 31 plans d’action.

Les cinq équipes d’intervention du groupe de travail ont découvert que certains obstacles à l’emploi des autochtones et à leur avancement avaient des causes historiques. Cependant, d’autres obstacles résultaient de pratiques de la Banque qui ne tenaient pas compte des besoins des employés autochtones, actuels ou éventuels. D’autres fois encore, les obstacles résultaient de malentendus ou de perceptions erronées.

Les membres des équipes d’intervention étaient convaincus que nous devions tous connaître les « faits bruts », pour prendre les mesures nécessaires afin d’assurer l’emploi et l’avancement des autochtones.

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LES FAITS

l’opinioncommune

la réalité

En tant qu’entreprise, la Banque n’a pas encore établi de relations durables avec les autochtones. De sorte qu’elle a eu peu de possibilités d’instaurer un climat de confiance et de respect mutuel.

Un certain nombre d’autochtones, en fait, n’ont jamais eu de relations avec quelque institution financière que ce soit, pas plus, nous ont-ils dit, que leurs parents.

• Très peu de représentants de la Banque se sont adressés aux organismes autochtones afin de leur proposer les services de la Banque ou même pour leur dire : « Nous voulons votre clientèle. » Or, nous n’atteindrons pas notre objectif d’égalité en milieu de travail si nous ne nous efforçons pas en même temps de recruter des clients autochtones.

• À cause de la grande importance accordée par les médias à nos initiatives en faveur de l’avancement des femmes, on croit à tort que l’engagement de la Banque envers l’égalité en milieu de travail se limite dans une grande mesure aux questions qui concernent les femmes. Cette interprétation n’est pas fondée, et il faut le faire savoir à tous nos employés. Nous voulons être un chef de file dans tous les domaines de la diversification de l’effectif.

• Jusqu’à présent, la Banque ne s’est pas prévalue de l’apport des autochtones, dont celui des dirigeants d’entreprises, à titre de conseillers.

• Les résultats obtenus jusqu’à présent indiquent que nous n’avons certainement pas une connaissance, ni même une compréhension élémentaire des besoins des autochtones, à la fois comme clients et comme employés. Il n’est que logique de consulter les experts en la matière : les autochtones eux-mêmes.

5


LES FAITS

l’opinioncommune

la réalité

La Banque n’a pas encouragé l’emploi d’autochtones.

Le processus de recrutement n’a pas favorisé les autochtones. Cette situation est confirmée par le fait qu’en 1991, la Banque employait 118 autochtones sur un effectif total de plus de 26 000 personnes.

• Le recrutement d’autochtones n’est pas considéré comme une priorité de la Banque, de sorte qu’il y a eu peu d’incitation à en engager.

• Les possibilités d’emploi sont pratiquement inconnues dans les communautés autochtones ; par conséquent, les demandes d’emploi provenant de ces communautés ont été peu nombreuses.

• L’affichage des emplois ne tient pas compte des aptitudes exceptionnelles, notamment pour les langues parlées, les connaissances culturelles et l’accès aux réseaux autochtones.

• Il n’existe aucun programme d’orientation standard pour les nouveaux employés, ce qui représente une situation particulièrement difficile pour de nombreux autochtones qui, en plus d’avoir à s’adapter à un nouvel emploi, doivent faire face à une culture entièrement nouvelle.

• Le programme d’orientation des cadres ne reflète pas l’engagement de la Banque à diversifier son personnel.

• L’absence de tout mécanisme permettant d’aider les autochtones à se familiariser avec la culture de la Banque a entraîné un faible taux de maintien de l’effectif autochtone.

• Il y a peu de modèles autochtones à suivre, particulièrement au niveau des cadres.

6


l’opinion commune

la réalité

LES FAITS

Les règles du jeu sont faussées dès le départ.

Pour plusieurs raisons complexes, de nombreux autochtones doivent avoir davantage d’éducation et d’expérience professionnelle pour être de bons candidats à des postes d’entrée à la Banque.

De plus, en raison des liens solides qui les unissent à leurs collectivités et à leur culture, certains autochtones hésitent parfois à quitter leur communauté pour aller travailler ou exigent des horaires de travail souples.

Au Québec, il y a également la barrière des langues : on ne parle pas français dans la plupart des réserves.

• Les candidats autochtones sont désavantagés par les méthodes de recrutement et de dotation en personnel, y compris les critères de sélection, qui ne tiennent pas compte de la diversité culturelle.

• Les demandes d’emploi présentées par des autochtones peuvent être écartées parce que leurs auteurs n’ont pas de diplôme d’études secondaires ou parce qu’ils n’ont pu acquérir l’expérience pertinente en occupant d’autres emplois.

• Les exigences en matière de compétences professionnelles découlant des techniques informatiques font qu’il est devenu difficile pour les personnes sans formation, y compris certains autochtones, d’obtenir des emplois à la Banque.

• Les exigences de mobilité liées à certaines possibilités d’emploi sont parfois inconciliables avec des liens solides avec des communautés d’origine.

• Dans certains cas, les autochtones hésitent à accepter des emplois hors des réserves, car leur revenu serait alors imposé tandis que le revenu gagné dans les réserves ne l’est habituellement pas.

• On considère trop souvent que la politique de la Banque selon laquelle elle doit être « un employeur juste et équitable » signifie qu’il faut traiter tout le monde de la même façon plutôt que de reconnaître, valoriser et gérer la diversité.

• À la Banque, les décisions sont souvent prises principalement en fonction d’objectifs financiers à court terme, ce qui est incompatible avec l’investissement à long terme qu’il faudra faire dans des mesures particulières afin de diversifier le personnel de la Banque.

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LES FAITS

l’opinioncommune

la réalité

La Banque a une méthode de recrutement sur recommandation très efficace, qui exclut souvent les autochtones.

Lorsque des postes permanents deviennent vacants, ils sont souvent comblés par des employés temporaires ou occasionnels, ou par des personnes recommandées par des employés de la Banque. Dans les deux cas, les autochtones n’ont aucune chance.

Le ralentissement du roulement de la mains-d’œuvre, en particulier dans les succursales des régions rurales ou des petites villes, souvent situées à proximité des réserves, limite les possibilités d’emploi à la Banque.

• Parce qu’elle donne la priorité aux employés actuels, la méthode d’affichage des postes de la Banque a généralement pour effet d’exclure les autochtones.

• En raison de la pratique du recrutement décentralisé à la Banque, il est difficile d’établir des priorités de recrutement uniformes, et notamment celle d’assurer la diversification du personnel.

• Le ralentissement général du roulement du personnel et la récession ont créé un excédent de personnes instruites, expérimentées et formées sur le marché du travail.

• Les succursales ne disposent pas de suffisamment de temps ni de fonds pour former de nouveaux employés, et il est difficile pour les directeurs régionaux et les directeurs de succursale de prendre des initiatives dans ce domaine.

• La Banque ne semble pas affecter au recrutement et à l’avancement d’employés autochtones le temps et les fonds qui en feraient une priorité.

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LES FAITS

l’opinioncommune

la réalité

De nombreux employés de la Banque ignorent les caractéristiques culturelles et socioéconomiques qui façonnent la vie des autochtones. Certains ont des opinions stéréotypées sur les autochtones.

Sauf dans quelques rares lieux de travail (pour la plupart urbains), les autochtones et les autres Canadiens n’ont eu que peu de possibilités d’arriver à se connaître. II en est résulté, de façon générale, des perceptions erronées et des stéréotypes qui se sont, à leur tour, traduites par une sous-représentation marquée des autochtones parmi les employés à l’intérieur de la Banque.

• La Banque ne semble pas avoir pour priorité de lutter contre les opinions mal fondées ou stéréotypées que peuvent avoir inconsciemment ses employés.

• Les comportements inacceptables sont mal définis, tandis que les comportements exemplaires sont insuffisamment reconnus et récompensés.

9


l’opinioncommune

la réalité

LES FAITS

De nombreux employés, y compris des directeurs, n’ont qu’une connaissance limitée de l’engagement de la Banque à diversifier son effectif.

Il semble aussi que l’on fasse des généralisations à l’effet que de nombreux autochtones ont fait clairement savoir qu’ils ne voulaient pas s’intégrer au courant culturel dominant au Canada et qu’ils préféraient demeurer simplement eux-mêmes, en conservant intacts leurs valeurs et leur héritage culturel. Et ce, même au travail.

Même si la Banque s’est engagée officiellement à établir et à prôner la diversité de son personnel, bon nombre d’employés l’ignorent.

• Il y a un manque général de compréhension quant à la façon dont l’engagement de la Banque envers la création d’un effectif diversifié et l’égalité en milieu de travail – qui est enchâssé dans sa Stratégie de développement – se traduit dans les responsabilités quotidiennes de chaque employé.

• Seuls les membres de la haute direction et le personnel des Ressources humaines semblent devoir rendre compte de la diversification du personnel.

• Les politiques des Ressources humaines ne favorisent pas, et ne semblent même pas valoriser la diversification du personnel. Elles ne fournissent aucune orientation permettant d’atteindre cet objectif.

• Les normes d’évaluation du rendement à la Banque ne tiennent pas compte des objectifs de diversification du personnel et ne favorisent pas leur poursuite. Les directeurs peuvent engager du personnel sans égard à ces objectifs et ils le font.

• On connaît très mal l’importance et la composition de la main-d’œuvre autochtone disponible dans chaque région.

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PLANS D’ACTION DE 1992 ET RÉSULTATS DE 2004

établir et atteindre des objectifs en matière de recrutement

maintenir le rythme

OBJECTIF Devenir le chef de file des grandes institutions financières canadiennes en matière de diversité de l’effectif et de l’égalité en milieu de travail.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • Le poste de vice-présidente – Égalité en milieu de travail a été créé en janvier 1992. (Ce titre a changé depuis, pour celui de vice-présidente – Équité et engagement des employés). Relevant directement du président, la viceprésidente et son équipe devaient être des catalyseurs de changement et agir à titre d’experts pour l’ensemble des initiatives liées à la diversité et au milieu de travail à l’échelle de l’entreprise.

• À l’échelle nationale, BMO cherche non seulement à atteindre mais aussi à dépasser le taux de disponibilité externe d’autochtones au sein de son effectif. Les objectifs de recrutement de BMO sont également 1,5 fois supérieur aux objectifs de disponibilité.

• Sous la direction de Tony Comper, BMO a établi un rigoureux système d’établissement d’objectifs et de suivi pour le recrutement, le maintien et la promotion d’un effectif diversifié. BMO surveille de près le taux de rotation du personnel afin de déceler et de corriger tout problème potentiel, ce qui en bout de ligne contribue à améliorer le taux de maintien de l’effectif.

RÉSULTAT LE PLUS RÉCENT • Au dernier trimestre de l’exercice 2003, les autochtones comptaient pour 1,3 % de l’effectif global de BMO. Les autochtones sont maintenant représentés à tous les paliers hiérarchiques de l’organisation.

OBJECTIF Instituer une structure organisationnelle responsable de l’orientation, de la promotion et du soutien en matière de recrutement, de maintien et d’avancement des autochtones et s’assurer que l’instauration de la diversité de l’effectif et de l’égalité en milieu de travail demeure un objectif de premier plan de la Stratégie de développement de la Banque.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • En 1992, BMO créait un nouveau poste de haute direction, notamment le poste de vice-président – Services bancaires aux autochtones dont le mandat consiste à élargir et à renforcer les relations d’affaires avec les 135 groupes autochtones avec lesquels BMO entretient des relations d’affaires. Ron Jamieson, un Mohawk de la réserve des Six-Nations de Grand River, a été nommé vice-président – Services bancaires aux autochtones.

• Le groupe Services bancaires aux autochtones a été créé en octobre 1992 afin de promouvoir l’autonomie économique des peuples autochtones à l’échelle du Canada. BMO vise à établir des relations d’affaires durables et mutuellement avantageuses avec les collectivités, entreprises et particuliers autochtones en mettant au point et en leur offrant une gamme complète de produits et services financiers.

• Les conseils de la Diversité des groupes d’affinité de BMO, tant sur le plan national que régional, sont ouverts à tous les employés de BMO. BMO participe aussi à des agoras autochtones à Toronto et à Calgary.

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sensibiliserdavantage

élargir la compréhension


RÉSULTAT LE PLUS RÉCENT • En 2000, le Conseil de direction sur la gestion de la Banque a élaboré l’énoncé de nos valeurs fondamentales. Elles constituent notre engagement collectif envers chacun d’entre nous, nos clients, nos actionnaires et les collectivités présents.

OBJECTIF Indiquer clairement aux employés que, conformément à la stratégie de développement, l’effectif de la Banque doit refléter réellement les collectivités servies par elle ; souligner que l’engagement de la Banque à l’égard de ce but est réel et urgent.

RÉSULTAT IMMÉDIAT • Les hauts dirigeants ont l’obligation de rendre compte de la réalisation de leurs objectifs en matière de diversité dans le cadre de leur évaluation de rendement annuel.

RÉSULTATS LES PLUS RÉCENTS • BMO a défini cinq valeurs d’entreprise qui font partie intégrante de notre culture, dont « Nous tirons notre force de la diversité de notre personnel et de nos secteurs d’activité. »

• Une stratégie détaillée a été élaborée afin de faire connaître à tous les employés les efforts constants déployés par la Banque pour assurer l’équité en milieu de travail. Les progrès accomplis sont communiqués aux employés au moyen du site @u travail, de la revue interne Nouvelles de la Banque et de notre vidéo 875 en direct.

OBJECTIF Améliorer la compréhension afin de contribuer à l’aplanissement des obstacles, internes et externes, ainsi qu’au recrutement, au maintien dans l’effectif et à l’avancement des autochtones à l’intérieur de la Banque.

RÉSULTAT IMMÉDIAT • Tous les employés ont reçu un exemplaire du rapport du groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones.

RÉSULTATS LES PLUS RÉCENTS • En 1999, BMO a lancé une initiative à l’intention de tous les gestionnaires de ressources humaines des services bancaires aux particuliers : ceux-ci sont tenus d’assister à une semaine de leadership de gestion centrée sur la gestion de la diversité.

• BMO rejoint les collectivités autochtones par une série d’initiatives de recrutement particulières, en s’associant à des éducateurs et conseillers autochtones et à des réseaux offrant des programmes de stage en entreprise.

• BMO a créé « Orientation Express », un site d’accueil pour les nouveaux employés, où l’on décrit en détail les efforts que déploie BMO pour se doter d’un effectif diversifié, instaurer un milieu de travail équitable et positif, ainsi que les avantages qui en découlent.

• BMO et ses employés participent aux fêtes autochtones.

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obligation derendre compte

établir de nouvelles relations

des chances égales pour tous

OBJECTIF Tenir les cadres supérieurs et l’ensemble du personnel cadre responsables de la constitution d’un personnel qui reflète les collectivités servies par la Banque. S’assurer que l’engagement de la Banque à diversifier son effectif et à offrir un milieu de travail égalitaire soit intégré au processus de planification de la Banque pour y être régulièrement amélioré.

RÉSULTATS • Les hauts dirigeants ont l’obligation de rendre compte de la réalisation de leurs objectifs en matière de diversité dans le cadre de leur évaluation de rendement annuel.

• Depuis 1993, les plans d’affaires doivent inclure des objectifs à l’égard du recrutement, du maintien en poste et de l’avancement des femmes, des minorités visibles, des autochtones et des personnes handicapées. BMO continue d’établir des objectifs qualitatifs et quantitatifs et de mesurer les progrès réalisés par rapport à ceux-ci.

OBJECTIF Devenir la banque de prédilection des autochtones sur les plans de l’emploi et des affaires et refléter adéquatement les collectivités que nous servons.

RÉSULTAT IMMÉDIAT • Par le truchement du groupe Diversité et équité en milieu de travail de BMO, des personnes entretiennent des relations avec la communauté autochtone externe.

RÉSULTATS LES PLUS RÉCENTS • BMO a la ferme conviction que le jumelage d’étudiants non autochtones à des employés autochtones – qui agissent comme mentor – constitue un excellent moyen d’aplanir les obstacles et d’accroître la sensibilisation et la compréhension.

• BMO a maintenant un site intranet dédié aux services bancaires aux autochtones. Ce site vise à fournir de l’information aux employés sur les produits et services que BMO offre aux collectivités, aux entreprises et aux particuliers autochtones.

OBJECTIF Imaginer des solutions innovatrices au niveau régional, en collaboration avec des organismes autochtones, pour aider les autochtones à surmonter les obstacles à leur emploi.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • BMO rejoint les collectivités autochtones par une série d’initiatives en s’associant à des éducateurs et conseillers autochtones et à des réseaux offrant des stages en entreprise.

• BMO a créé le programme de stages et de bourses Possibilités pour étudiants. Ce programme national, qui a été primé, est une initiative en matière d’éducation et d’expérience de travail, qui s’adresse aux jeunes autochtones, aux jeunes des minorités visibles et aux jeunes handicapés. Il permet à des élèves qui sont en secondaire cinq de travailler une journée par semaine pour BMO Groupe financier durant l’année scolaire. Au terme du programme, les élèves reçoivent une bourse de 1 000 $ pour poursuivre leurs études postsecondaires dans l’établissement de leur choix. Le volet bourse d’études de ce programme existe toujours.

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créer un climat accueillant

•

RÉSULTATS LES PLUS RÉCENTS • BMO et ses employés cherchent à mettre sur pied une agora autochtone virtuelle qui permettrait aux employés autochtones et non autochtones de se regrouper afin d’échanger : apprendre et enseigner, soutenir et servir de modèles, orienter et être orientés, et ce, dans un environnement respectueux de toutes les formes de diversité. Des employés participent également à des agoras autochtones à Toronto et Calgary.

• BMO est un commanditaire fondateur du programme MBA pour autochtones dispensé à l’Université de la Saskatchewan. Ce programme est axé sur les entreprises autochtones et le développement économique de ces collectivités. Notre vice-président – Services bancaires aux autochtones est un membre honoraire du Cercle des fondateurs.

• BMO, en partenariat avec le Saskatchewan Indian Federated College et l’Université de Regina, est un des commanditaires du programme de baccalauréat en administration qui offre aux étudiants autochtones et non autochtones la possibilité de débattre de sujets d’intérêt commun.

• Chaque année, BMO octroie, par l’intermédiaire de la Fondation pour l’avancement des jeunes autochtones, des bourses d’études de 750 $ à 16 étudiants méritants qui fréquentent une école secondaire au Canada. Le programme de bourses vise à former les prochaines générations de dirigeants autochtones et à soutenir les jeunes gens qui aspirent à contribuer au développement économique et social de leur collectivité.

OBJECTIF Créer un milieu de travail diversifié afin d’encourager les autochtones à faire évoluer favorablement leur carrière.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • BMO entérine son engagement envers la diversité et l’équité en milieu de travail dans les documents Principes fondamentaux – L’intégrité au travail et Nos valeurs. Notre engagement. Chaque année, les employés sont tenus de lire les Principes fondamentaux et de signer une attestation à cet effet.

• BMO a mis sur pied un atelier sur la gestion dans un environnement multiculturel et un cours qui met l’accent sur l’importance de la diversité pour l’entreprise. BMO a élaboré et communiqué une politique en matière de harcèlement qui interdit le harcèlement fondé sur les éléments suivants : race, origine ancestrale, lieu d’origine, couleur de la peau, origine ethnique, citoyenneté, handicap, croyances, sexe, orientation sexuelle, état civil, situation de famille, âge o registre des infractions.

• BMO utilise un sondage confidentiel sur l’effectif pour évaluer dans quelle mesure les efforts visant à instaurer un effectif diversifié et un milieu de travail équitable et positif portent fruits. Ce sondage permet aux employés de révéler, sous le sceau de la confidentialité, s’ils font partie d’un des groupes suivants : autochtones, minorités visibles ou personnes handicapées.

• BMO rejoint les collectivités autochtones par une série d’initiatives de recrutement particulières, en s’associant à des éducateurs et conseillers autochtones et à des réseaux offrant des programmes de stage en entreprise.

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rendre public notre engagement

surveiller les progrès

• En mars 1993, BMO a créé le Réseau Info-Carrière (RIC), un système informatisé convivial qui diffuse de l’information sur tous les postes vacants. Tous les employés ont ainsi la chance de manifester sans délai leur intérêt pour un poste dès qu’il est vacant. Ils peuvent également utiliser ce système pour obtenir de l’information sur tous les types et choix d’emplois qui étaient disponibles afin de les aider à tracer leur propre schéma de carrière et d’aller chercher la formation et le perfectionnement dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs professionnels. Les directeurs recruteurs ont, par la même occasion, accès à un bassin plus large de candidats qualifiés et ont ainsi d’autant plus de chances de trouver le candidat idéal pour un poste donné. À la suite du perfectionnement du système, les employés peuvent maintenant stocker leur profil et leur curriculum vitae dans la base de données d’emplois.

OBJECTIF Améliorer, chez les autochtones en particulier et dans la population en général, la compréhension de l’engagement de la Banque à devenir l’employeur de prédilection dans chaque collectivité qu’elle sert.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • BMO communique fréquemment au moyen de messages publicitaires, d’articles et

d’entrevues, son engagement à créer un effectif diversifié et un milieu de travail équitable et positif.

• BMO travaille en collaboration avec les collectivités, les entreprises et les particuliers autochtones, pour mettre au point un ensemble complet et intégré de programmes afin de rendre les services financiers, l’emploi et les possibilités de formation plus accessibles aux employés autochtones.

OBJECTIF Mesurer le rythme du recrutement et de l’avancement des autochtones afin d’établir si nous progressons rapidement vers un milieu de travail diversifié et réellement équitable.

RÉSULTATS IMMÉDIATS • Le Conseil du chef de la direction sur l’égalité en milieu de travail établit des objectifs

qualitatifs et quantitatifs en matière d’égalité en milieu de travail au début de chaque exercice financier et évalue les progrès accomplis par rapport à ces objectifs.

• Le Sondage annuel auprès des employés de BMO comporte un indice de diversité fondé sur une série de questions qui permet à BMO d’évaluer dans quelle mesure les employés estiment que nous réalisons des progrès au chapitre de la diversité et de l’équité en milieu de travail.

• Le Sondage annuel auprès des employés de BMO comprend plusieurs indices : • L’indice de loyauté envers l’entreprise (ILE). Cet indice définit la qualité des « rapports » qui existent entre les employés et l’organisation fondée sur l’engagement, la participation, les relations et les initiatives. Plus le rapport avec l’ILE est élevé à l’égard de chacune des composantes, plus le degré de loyauté de l’employé envers l’entreprise est fort, dans son ensemble.

• L’indice de diversité (ID) est fondé sur une série de questions qui permet à BMO d’évaluer dans quelle mesure les employés estiment que nous réalisons des progrès au chapitre de la diversité et de l’équité en milieu de travail. Ces données permettent aux directeurs de réévaluer leurs plans d’action et stratégies et d’établir leur ordre de priorité.

• Les directeurs dont l’équipe compte plus de 10 employés reçoivent des rapports sur ces indices.

• Une analyse démographique des résultats du SAE permet aux directeurs de déceler tout problème précis qu’éprouve l’un ou l’autre des groupes désignés.

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RECONNAISSANCE PUBLIQUE DE BMO GROUPE FINANCIER

2004 Prix Corporate Spirit Award de MicroSkills : BMO a reçu le prix Corporate Spirit Award pour avoir témoigné son engagement envers les nouveaux immigrants, les membres des minorités visibles et les femmes par le truchement de programmes et de projets qui soutiennent et mettent en valeur des initiatives innovatrices.

Prix PAR : En février 2004, BMO s’est vu décerner le prix PAR (Progressive Aboriginal Relations Award) par le Conseil canadien des entreprises autochtones (CCEA) pour avoir mis en œuvre des programmes qui soutiennent le développement économique des collectivités autochtones.

Classement parmi les 50 entreprises les plus soucieuses de leurs responsabilités sociales : BMO Groupe financier s’est classé au premier rang parmi les institutions financières dans le classement de 2004 des 50 entreprises canadiennes les plus soucieuses de leurs responsabilités sociales.

2003 Classement parmi les 100 meilleurs employeurs : BMO est la seule banque à s’être classée parmi les 100 meilleurs employeurs au Canada pour la deuxième année de suite. L’édition 2004 du livre Canada’s Top 100 Employers publié par Mediacorp Canada Inc. contient la liste des entreprises de divers secteurs qui se démarquent par leur capacité à attirer et à conserver des employés de qualité. BMO a également été reconnu comme l’un des 10 premiers employeurs au Canada dans les catégories Minorités visibles et Formation et perfectionnement.

Classement parmi les 50 entreprises les plus soucieuses de leurs responsabilités sociales : BMO Groupe financier a été reconnu par la revue Corporate Knights comme l’une des 50 entreprises les plus soucieuses de leurs responsabilités sociales dans son classement annuel des 100 plus importantes entreprises cotées en bourse (TSX 100). BMO s’est classé parmi les 10 premières entreprises et a reçu deux autres prix : une médaille d’or pour l’excellence de ses pratiques en gestion des ressources humaines et une médaille d’argent dans la catégorie communauaté.

Prix Ovation : L’Association internationale des professionnels de la communication a souligné la qualité exceptionnelle du site intranet Exploration carrière dans le domaine des communications avec les employés. Le site Exploration carrière a été reconnu pour la créativité, l’imagination et l’innovation qui caractérisent ce programme de communica tion efficace.

Classement parmi les 100 meilleurs employeurs en ce qui concerne l’engagement envers l’apprentissage et le perfectionnement : Dans le cadre de son sondage annuel des entreprises internationales, la revue américaine Training Magazine a classé, pour la deuxième année de suite, BMO Groupe financier dans la liste des 100 meilleurs employeurs pour son engagement envers l’apprentissage et le perfectionnement. BMO est la seule entreprise canadienne à figurer dans ce classement.

Commission canadienne des droits de la personne – Vérification de conformité à la Loi sur l’équité en matière d’emploi : BMO a été la première banque canadienne jugée conforme aux 12 exigences de la loi, sans avoir signé d’engagement à respecter la loi.

2002 Accréditation accordée par l’EASNA : Le Programme d’aide aux employés (PAE) a été accrédité par la société Employee Assistance Society of North America (EASNA) et obtenu un prix pour la « configuration exemplaire des services offerts ». Le PAE de BMO est le premier programme à avoir satisfait aux exigences de cet organisme.

2000-2001 Prix Vision de l’équité en matière d’emploi : Développement des ressources humaines Canada a reconnu BMO pour ses réalisations au chapitre de l’équité en matière d’emploi. En septembre 2003, BMO était la seule entreprise à avoir reçu ce prix deux fois (BMO avait déjà reçu ce prix en 1995).

1998-1999 Prix de collaboration communautaire : Le Conference Board du Canada et Développement des ressources humaines Canada ont décerné le Prix de collaboration communautaire à BMO pour le programme de stages et de bourses pour étudiants.

Prix Avantage Carrière : Avantage Carrière est un organisme national sans but lucratif dont le mandat consiste à promouvoir l’employabilité des jeunes en leur offrant des stages dans des entreprises hôtes. Ce prix a été décerné à BMO pour ses réalisations dans le domaine de l’équité d’emploi et les progrès soutenus réalisés au chapitre de la diversité en milieu de travail.

1996-1997 Prix du partenariat : BMO a été reconnu par Alliance-Éducation et l’organisme TAP Network pour sa collaboration et son soutien aux étudiants, aux professeurs, aux écoles et à la collectivité en général.

1993 Hommage du CCEA : Le Conseil canadien des entreprises autochtones a reconnu BMO pour son soutien constant au programme de bourses de la FAAY (Foundation for the Advancement of Aboriginal Youth).

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nos valeurs

soucions

diversité

respect mutuel

tenons nos promesses assumons la responsabilité

l’information, apprenons innovons

notre engagement

Nous nous de nos clients, de nos actionnaires, de nos collectivités et de

nos collègues.

Nous tirons notre force de la de notre personnel et de nos secteurs d’activité.

Nous préconisons le et encourageons tout le monde à exprimer son opinion.

Nous et pour chacun de nos actes.

Nous partageons et , afin de toujours mieux servir nos clients.

Documents

à la Banque - BMOdÉfinition des peuples autochtones page 3 extraits du rapport du groupe de travail sur la promotion de l’emploi des autochtones de 1992 vue d’ensemble et mÉthodologie