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Le management, de
Frederick Taylor
à aujourd’hui
Marc Mousli
13 janvier 2014
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Le management, un art plus qu’une science
Une affaire de praticiens plus que
de théoriciens
13/01/2014
« Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge)
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Le management au sens strict
Activité consistant à encadrer et diriger plusieurs personnes.
Les attributions du manager sont d’organiser, de coordonner et
de contrôler le travail de ses collaborateurs, d’animer l’équipe
et d’assurer ses relations avec la hiérarchie, les autres entités
de l’organisation et les interlocuteurs extérieurs : fournisseurs,
clients, sous-traitants, etc.
Il a aussi une responsabilité dans le maintien et le
développement des compétences des personnes qu’il encadre.
13/01/2014 3
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Le management au sens large
C’est le pilotage et la gestion d’une entreprise. Il inclut la stratégie, l’organisation, le contrôle de gestion, le marketing. Chacune de ces disciplines a des règles, un vocabulaire, une histoire, des principes théoriques.
13/01/2014 4
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La pratique du manager
Le plus souvent empirique : il fait appel à des spécialistes chaque fois que nécessaire.
Le management est un ensemble de pratiques vivantes et changeantes, de techniques et d’outils nécessitant un savoir-faire plus que des connaissances théoriques.
Le style de management de chaque dirigeant résulte d’une combinaison unique de sa personnalité, des leçons qu’il a reçues de ses maîtres et de ses expériences personnelles comme manager et comme collaborateur.
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13/01/2014 6
Profiter de l’expérience des grands managers
Le management, ça ne s’apprend pas à l’école.
L’expérience est irremplaçable, et j’ai choisi de
présenter les concepts et les pratiques du
management à travers celle de 18 grands
auteurs, dont 4 universitaires purs et 14
praticiens : marchand, banquier, technicien,
ingénieur, journaliste, consultant, etc.
Nous conclurons par des questions sur le
management au XXIe siècle
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13/01/2014
Les organisations traditionnelles : famille et artisan
La main d’œuvre est fournie par les membres de la
« famille », des personnes dépendantes (esclaves,
affranchis ...) puis par des compagnons et apprentis. La
relation va au-delà de l’économique.
Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail.
Selon les civilisations, son pouvoir va du droit de vie et de
mort à l’autorité combinant la supériorité économique du
propriétaire à la compétence du maître artisan.
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13/01/2014
L’origine de l’organisation moderne : la
manufacture
“J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix
ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de
faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. […]
Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les
uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt
épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée …”
Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
Book I, chap.I, (1776)
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L’ouvrier libre prestataire de services
Dans la manufacture du XIXe siècle,
les ouvriers jouissent d’une grande
autonomie dans l’organisation de leur
travail. Ils constituent souvent des
équipes autonomes qui gèrent elles-
mêmes leurs questions d’encadrement
et de coordination.Le Sublime
ou le travailleur comme il est en 1870,
et ce qu'il peut être, par Denis Poulot
913/01/2014
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« L’idée de passer sa vie entière à
travailler pour quelqu’un d’autre
aurait parue étrange, et même
répugnante, à la plupart des
Américains du XIXe siècle »
Gary Hamel, La fin du management,
inventer les règles de demain, éd. Vuibert, 2008
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13/01/2014
Frederick Taylor - La rationalisation « scientifique »
Bethlehem Steel
Ford model T 1931
• Une rationalisation du travail, pour « The one best way ».
• Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail.
• Le management est coresponsable de la productivité.
• Un système de rémunération adapté : incitatif, avec
partage des gains de productivité.
Taylor contraint l’ouvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir-faire.
Frederick Winslow Taylor 1856-1915
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13/01/2014
Henri Fayol (1841–1925)
Une vision large de l’organisation
industrielle
La productivité est une résultante de
l’organisation globale
Le dirigeant a un domaine de
compétence spécifique : l’administration
générale
Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner -
Contrôler
Henri Fayol – l’administration générale
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Le dirigeant et la vision à long terme chez
Henri Fayol
13/01/2014
Des prévisions mensuelles, hebdomadaires,
quotidiennes, faites par les managers de terrain
Des prévisions annuelles et décennales établies par la
Direction.
La prévision décennale est réajustée chaque année pour
assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et
totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de
l’avenir une vision claire, dégagée des contingences de court
terme mais restant en phase avec elles.
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Henry Ford : l’homme, une pièce de
l’organisation
13/01/2014
Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 –
1947) impose une organisation
contraignante (le travail à la chaîne)
dans laquelle l’homme n’est qu’une
machine parmi d’autres.
Aucun poste de travail ne demande un
apprentissage supérieur à une journée.
14
Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des
salaires élevés
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Alfred Sloan, l’organisateur de la General Motors
Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais
respectueux des autres
Le « modèle M » :
• un fonctionnement courant totalement décentralisé
• une direction générale jouant son rôle d’animation
et de coordination commerciale (la première
politique de gamme au niveau d’un groupe)
• un contrôle de gestion central efficace
13/01/2014
Alfred Sloan 1875-1966
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13/01/2014
Le système fordiste
• Les ouvriers sont essentiellement des bras
• C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail
• Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de
l’ensemble
• Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et
acheter des voitures).
• L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle,
est bien adaptée à une production de masse de produits
standardisés.
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Mary Parker Follett
« prophète du
management »
Diversité, conflit, vision
systémique, l’homme et sa
complexité au centre de
l’organisation.
Mary Parker Follett 1868-1933
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13/01/2014
• Elle théorise le « Conflit constructif » :
chercher l’intégration, plutôt que le
compromis ou la
domination
• Pour elle, le groupe est la base de la créativité
et de la démocratie (The New State)
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• MPF reconnaît la diversité des compétences et des points de vue. Elle
préconise le respect du travailleur, et le « pouvoir-avec » plutôt que le
« pouvoir-sur ».• Son approche globale de l’individu, sa vision systémique de la
« situation » lui permettent de prendre pleinement en compte la
complexité des relations humaines
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13/01/2014
Le temps des psychologues L’organisation fordienne humanisée
L’organisation reste une mécanique dont les hommes
sont des pièces.
Mais ce sont des pièces complexes qui participent à
d’autres systèmes : famille, cité …
Il est nécessaire de prendre en compte leurs émotions,
leurs sentiments.
Le cadre hiérarchique doit porter attention à ses
collaborateurs et participer à leur formation.
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13/01/2014
Elton Mayo et l’école des relations humaines
Taylor utilisait les bras. Mayo montre que
l’homme a aussi un cœur
Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930
Elton Mayo 1880-1949
Approche globale de l’individu L’effet Hawthorne (regarder et
écouter, c’est agir)
Humilité du chercheur, pragmatisme
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Le post-fordisme
Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts
standards de qualité et l’implication des salariés « intégrés ».
L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on
cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste-à-temps, sans
avance de production génératrice de stocks.
Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des
salariés.
Les organisations restent rigides, et les précaires servent de variable
d’ajustement.
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Deming, l’Américain qui a appris la qualité aux Japonais
13/01/2014
W. Edwards Deming1900 - 1993
De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la
maîtrise de la qualité globale (TQC).
Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le
management des hommes.
Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes),
Shigeo Shingo (kanban, SMED - Single Minute
Exchange of Die), Taiichi Ohno (Toyota Production
System)Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité
absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le
profit ».
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W. Edwards Deming
13/01/2014 23
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La révolution toyotiste : Taiichi Ohno
13/01/2014
Transformer ses faiblesses en forces :
l’impossibilité des grandes séries mène à la
production de masse de produits différenciés.
La qualité et la flexibilité deviennent
stratégiques
Taiichi Ohno 1912-1990
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Les deux piliers du système Toyota : JIT et autonomation
13/01/2014
Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre
rapidement, sans stocks intermédiaires
L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement
qu’en travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire
des pièces défectueuses
Les méthodes de soutien au JIT :
• le SMED (Single Minute Exchange Die),
• le « pilotage par les yeux » (andon),
• l’amélioration en continu (kaizen)
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Manager des systèmes complexes
Il est impossible de prévoir toutes ces
interactions, leurs conséquences et les
conséquences de leurs conséquences.
Le système comporte donc une part importante
d’incertitude, et seules l’approche systémique
et la prospective permettent de le manager.
Une système complexe est composée d’un
nombre élevé d’éléments en interaction.
Chaque élément peut être lui-même un
système complexe.
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13/01/2014
Manager une organisation
L’organisation est un système complexe composée d’individus, sous-
systèmes eux-mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur
environnement et développent des stratégies propres.
Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est :
o Déterminer où l’on veut aller : stratégie, vision
o Tracer les principes et les limites : valeurs, finalités
o Se procurer et organiser les moyens matériels et humains
o Gérer les relations entre les individus (RH) et les groupes (RS)
o Faire progresser les personnes (formation) et l’organisation
(innovation, intelligence collective)
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13/01/2014
L’homme stratège de Michel Crozier
Importance du pouvoir, des conflits et des relations
systémiques
Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier
préfère à « organisation »), l’acteur dispose d’une marge de
liberté qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du
pouvoir
Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres
des individus, ce sont leurs interactions
Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique
Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur.
Pour Crozier, l’homme a aussi un cerveau
Michel Crozier, 1922-2013
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13/01/2014
Igor Ansoff (1918-2002)
Le premier des auteurs du management à montrer
l’intérêt d’anticiper les évolutions à venir de
l’environnement :
voir plus loin et plus large
repérer les ruptures possibles, détecter les signaux
faibles.
Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs,
profil d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite
produits / marchés) pour étudier les diversifications ...
Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique
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13/01/2014 30
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La matrice d’Ansoff - Produits/missions (dite produits / marchés)
Produits
actuels nouveaux
Marchés
actuels
Pénétration du marché
Développement des produits
nouveaux
Extension du marché Diversification13/01/2014 31
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13/01/2014
Henry Mintzberg – stratégie et
organisations
Un critique sévère de la planification stratégique
• Les stratégies, des œillères pour les entreprises ?
• Le concept de « stratégies émergentes », à côté de la
« stratégie intentionnelle »
Henry Mintzberg, né en 1939
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Henry Mintzberg
13/01/2014 33
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Les sept types d’organisation selon
Mintzberg
L’organisation entrepreneuriale (PME)
L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol)
L’organisation divisionnelle (Sloan, GM)
La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables,
universités)
L’adhocratie (projets)
L’organisation missionnaire (forte culture, ONG)
L’organisation politique (leadership & conflits)
13/01/2014 34
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13/01/2014
L’avantage concurrentiel de l’entreprise
Michael Porter, le professeur
La prise en compte de l’environnement (de l’« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces
Michael Porter, né en 1947
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Michael Porter
13/01/2014 36
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13/01/2014
Michael Porter, l’analyse dans le territoire
De l’avantage concurrentiel de l’entreprise à l’avantage concurrentiel des nations
Clusters, stratégies d’entreprise et stratégies de territoire
La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de l’entreprise
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Le management par l’intelligence et la
connaissance
Chris Argyris et l’organisation apprenante
Drucker, le Pic de la Mirandole du management
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13/01/2014
Chris Argyris , 1923-2013
Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses
savoirs. Nécessité d’apprendre à apprendre
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L’apprentissage organisationnel (entreprise
apprenante)
L’organisation est un organisme vivant qui peut
progresser. Pour qu’elle apprenne :
⇒ composition du groupe et stabilité
⇒ développer les compétences de chacun
⇒ transmission des savoirs formalisés et tacites ; mémoire
collective
⇒ faire progresser les savoirs tacites du groupe
Le temps de l’intelligence partagée
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On se demande « pour faire mieux, comment vais-je m’y
prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, que
pourrais-je faire d’autre ? »
Pour changer les « valeurs directrices » il faut surmonter les
« routines défensives ».
13/01/2014 40
L’apprentissage en double boucle
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13/01/2014
Peter Drucker – Vision et pragmatisme Le temps du management par l’intelligence
Peter F. Drucker 1909 – 2005
Le management, invention la plus importante
du XXe siècle
Vers une société post-industrielle
La domination des travailleurs du savoir
Le client avant tout
Des organisations respectant l’individu
Outil : le management (participatif) par
objectifs - DPPO
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Le « nouveau management »
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On cherche à utiliser au maximum les compétences des exécutants
Rejet de la hiérarchie, des rapports dominants / dominés, les
chefs remplacés par des coordinateurs
Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de
responsabilités pour les exécutants
Recherche de l’implication des personnels, nouvelles formes
de mobilisation
Décentralisation du management : centres de profit
(business units), décloisonnement, gestion par projets, mise
en réseau (TIC)13/01/2014 43
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Questions et contradictions : le management au 21e siècle
Peut-on concilier :
o L’autonomie et l’initiative avec une culture de la
compétition et des organisations néo-tayloriennes ?
o Le travail en équipe, et l’individualisation des
parcours et des rémunérations ?
o L’innovation, fruit de la comparaison, du transfert, de
la transversalité, et la concurrence entre collègues ?
o La flexibilité, le changement permanent, avec le
besoin de stabilité et la solidarité des équipes ?
13/01/2014 44
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Questions et contradictions : le management au 21e siècle
Peut-on concilier :
o l’externalisation et l’ancrage dans un territoire ?
o le « big » nécessaire dans l’économie mondialisée et le
« small » pour le management et la proximité ?
Peut-on définir un « management durable » ?
o la RSE (Responsabilité sociale et environnementale de
l’entreprise) a-t-elle un sens et lequel ?
13/01/2014 45
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Le manager « durable », c’est celui qui ne perd jamais de vue le long terme malgré la pression du court terme
13/01/2014 46
« L’entreprise devra donc élaborer une sorte de Plan Social et Humain à 5 ans »
Antoine Riboud - Marseille 25/10/1972
Antoine Riboud 1918 - 2002
Modernisation, mode d’emploi, 1987
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Alternatives et nouvelles pistes
13/01/2014 47
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13/01/2014 49
Management
par les rêvesManagement par la libertéet l’auto-organisation
Management par la démocratie
Holacratie
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Le must du management : ne pas motiver
Arrêtez d’essayer de motiver vos salariés : il est impossible
à un être humain d’en motiver un autre.
La seule chose possible dans ce domaine, pour le dirigeant,
est de mettre en place un environnement qui permet aux
salariés de se développer et de s’auto-diriger.
Il faut laisser les gens se motiver eux-mêmes. S’ils
comprennent la vision et que vous les laissiez faire ils se
chargeront du reste.
D’après Isaac Getz & Brian Carney, Liberté & Cie
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Pour en savoir plus …
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